《培训管理》教案

培训管理教案第一章 人力资源培训与开发概述第一节 人力资源培训与开发的概念、作用及意义一、培训与开发的概念n 培训是企业有计划地实施以提高员工学习与工作相关能力为目的的活动。n 开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。n 人力资源开发的概念包括：1、开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智；2、开发的方法是教育培训、激发鼓励、科学管理等；3、开发活动是无止境的；4、开发是一项复杂的系统工程。二、培训与开发的作用n 培训的作用n 开发的作用三、培训与开发的意义n 培训的意义n 开发的意义第二节 人力资源培训与开发的观念一、人力资源培训的观念1、树立“人力资源培训是基础”的观念2、树立“人力资源培训以人为本”的观念3、树立“人力资源培训是最具效益的投资”的观念4、树立“培训既是权利又是义务”的观念二、人力资源开发的观念1、观念更新是人力资源开发的前提2、教育是人力资源开发的基础3、加强干部培训是人力资源开发的有效途径4、大力培养造就优秀的领导人才和大批青年英才是人力资源开发的重点5、完善管理体制是人力资源开发的根本保证三、人力资源培训与开发中的问题和错误观念n 培训中存在的误区：1、培训单纯是培训部、人力资源部的事培训得不到其他部门的支持；2、只要你愿意就可以参加培训培训没有建立在需求分析的基础上；3、培训流行论培训与工作目标脱节；4、培训没有被放在组织的高度来考虑，企业效益好时不用培训，企业效益不好时没钱培训；5、培训无用论没有与激励、反馈机制挂钩。n 这些误区导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想，而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难有效、顺利地展开。对企业来说，一般的培训只有10%-20%的转化率；而据1999年的调查表明，92%的民营企业没有完善的培训体系，大约20%的国有企业人均教育经费只有10-30元。第三节 人力资源培训与开发的目的一、人力资源培训的目的1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力2、增强组织或个人的应变和适应能力3、提高和增强员工对组织的认同和归属二、人力资源开发的目的第四节 人力资源培训与开发的特点一、人力资源培训的特点广泛性层次性协调性实用性长期性和速成性实践性二、人力资源开发的特点综合性实践性发展性民族性社会性层次性第二章 人力资源开发的种类第一节 人力资源的教育性开发一、人力资源教育性开发的含义二、人力资源教育性开发的类型第二节 人力资源的政策性开发一、人力资源的政策性开发的含义及功能二、人力资源的政策性开发的主要内容第三节 人力资源的使用性开发一、人力资源使用性开发的含义二、人力资源使用性开发的主要内容第三章 人力资源培训需求分析第一节 培训需求分析概述一、培训需求分析的含义和作用培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析：是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。n 确认差距n 前瞻性分析n 保证人力资源开发系统的有效性n 提供多种解决问题的方法n 分析培训的价值及成本n 获取内部与外部的多方支持二、培训需求分析的目的培训需求分析将为培训计划提供明确的方向和应遵循的构架，以便确立培训目的。具体的目的有三个： 1、确定培训后应达到的技能。 生产一线的员工：具体操作训练； 中高级管理层的员工：思维型活动训练。 2、确立培训中应传授的知识。 概念和理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变。 3、转变态度。 涉及感情因素，培训的性质和方法应具特殊性。三、培训需求分析的内容培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同对象、不同阶段对培训需求进行分析。四、培训需求分析的意义n 通过培训需求分析了解培训对象现有的全面信息，确定员工的知识、技能需求，为按需培训提供依据。n 通过培训需求分析可以确定培训的主要内容。n 通过培训需求分析可以了解员工对培训的态度，获取管理者的支持。n 培训需求分析有利于估算培训的成本，避免时间和金钱的浪费。n 培训需求分析提供了培训效果的依据，是加强培训管理的关键。五、培训需求分析的模式六、制定培训需求分析计划在培训需求分析工作开展之前，培训主管必须制定一个详细的计划，以指导培训部门进行培训需求分析。此计划应包含以下内容：1、行动计划2、工作目标3、分析方法4、分析内容七、制定培训需求分析的方法n 观察法n 座谈法n 问卷法n 绩效分析法n 结构性采访法n 重大事件法n 收集隔栅法八、制定培训需求分析报告第二节 培训需求的组织分析一、培训需求的组织分析概述n 是指通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这个问题的最有效方法。二、组织分析的步骤三、组织分析的层次1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考察一个组织所需要的人数数量及这些人员所必须掌握的技能。 供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且要考查这些人员所具备的技能状况，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。2、有利于培训成果转换的组织培训气候 如果员工受培训之后，所学的东西无法运用到实践中去，那么培训规划经常被判定失败。学习转换需要一系列积极的转换条件，同组织的支持密切相关。3、改善组织气氛与个体满意度 组织气氛分析是描述组织气氛的适宜与否，分析员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是够协调一致。通过分析发现差距很大，并且影响到大部分员工时，就必须借助于培训来解决，来转变员工对企业的认同，培养其对企业更强的归属感。第三节 培训需求的任务分析一、任务分析的步骤任务是指一位员工在某种具体工作中所履行的工作活动。任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括员工所要完成的工作任务及成功完成这些任务所需要的知识、技能和能力。二、任务分析的模式三、任务分析的层次四、任务分析的方法n 定义：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工要达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其与员工平时工作中的表现相对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。n 性质：任务分析的方法是一种非常正规的培训需求分析方法，它通过岗位资料分析和员工现状的对比得出员工的素质差距，结论可信度高。n 应用：在非常重要的培训项目中才会运用。第四节 培训需求的人员分析一、培训需求的人员分析的准备n 人员分析就是具体分析培训对象，如哪些人需要进行培训，进行何种培训。一般，员工的培训需求可以分为四类： 基本知识技能 做某项工作所需要的基本技术、技能 人际关系 广泛的观念整合的技能二、确定培训对象的基本原则与受训人员的选择n 当其需n 当其时n 当其位n 当其愿三、运用绩效确定培训需求和培训对象1、通过绩效考评明确绩效现状2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效3、确认理想绩效与实际绩效的差距4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：知识、技能、态度、环境等方面的原因5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划四、运用任务分析方法确定培训需求和培训对象1、根据任务分析获取相关信息：任务、完成任务的技能、最低绩效标准2、对工作任务进行分解和分析：培训权衡表，培训重点放在频繁发生、重要的、较难掌握的任务上3、根据工作任务的分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求、短期性需求、长期性需求五、根据组织发展需要确定培训需求和培训对象1、确认培训标准2、确认培训可以解决的问题：组织未来运作3、确认培训资源：培训需要的人、财、物4、确定培训需求和培训对象：对组织的人事计划、培训气候、组织气氛等方面有益六、撰写员工培训需求分析报告n 产生培训需求的原因n 开展需求分析的目的和性质n 概述需求分析实施的方法和过程n 阐明分析结果n 解释、评论分析结果并提供参考意见n 附录n 报告提要第四章 人力资源培训与开发方案的设计与实施第一节 人力资源培训与开发方案的设计与实施一、员工培训方案的构成l 培训目标l 培训对象l 培训内容l 培训形式l 培训师l 培训时间l 培训地点l 培训组织l 培训评价l 培训经费二、员工培训方案的设计程序三、员工培训方案的设计要点l 注意互动l 充分、合理地利用时间l 合理使用空间l 开发教材l 运用多种方法与手段l 个性化教学的实现l 整建制培训的实现四、员工培训方案的实施l 培训准备 培训对象的心理准备（链接）l 培训评价 培训效果调查（链接）五、员工培训方案的设计六、员工培训方案的实施第二节 管理人员培训与开发的设计与实施一、管理人员培训方案的设计培训形式：理论课、自我启发、上级指导、交流经验、出席会议、出国学习。二、管理人员培训方案的实施与实例l 人数：10人以内l 内容：战略决策能力（意识层面）l 方式：两天一夜集体住宿l 方法：头脑风暴法（链接）l 例子：遥控钓鱼竿等（链接）三、管理人员培训与开发的具体方法l 经营管理策略模拟l 行为模仿第五章 人力资源培训与开发的对象和内容第一节 人力资源培训与开发方案的对象和内容一、员工培训与开发的对象二、新员工的培训与开发1）企业文化培训 是指在新员工完成“角色进入”的基础上，为使其进一步了解企业的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训，其内容包括企业文化精神层次、企业文化组织制度层次和企业文化物质层次的培训三个方面。2）业务培训 针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、工作要求和操作要领进行培训，使新员工较快进入角色，同时还包括对其进行工作安全培训。3）开展对新员工的“传、帮、带”活动4）上岗试用三、技术人员的培训与开发四、操作人员的培训与开发第二节 管理人员培训与开发的对象与内容一、管理人员培训与开发的对象二、管理人员培训与开发的内容l 沟通技能l 倾听技能l 反馈技能l 授权技能l 训导技能l 冲突管理技能l 激励技能l 时间管理技能第六章 人力资源培训的方法第一节 培训的基本方法一、员工培训的常用方法 讲座法：课程学习法 视听技术学习法：利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训 情景模拟训练法：模拟真实工作环境 行为塑造法：关键行为的学习 行为矫正法：奖惩政策 岗位练兵法：激励员工通过自我培训提高技术水平 远程学习法：电视、电话会议及电子文件会议 多媒体教学法：把视听教学和计算机培训结合一起的培训方式 程式化教学法：步骤的程序化 因特网培训：通过因特网展示培训内容二、管理人员培训的常用方法 个案研究法 参观访问法 商业游戏法：仿照商业竞争规则的情境下收集信息并分析、决策 岗位轮换法 TA训练法沟通分析训练法 MG法管理网络法第二节 互动训练法互动训练法是将拓展训练和成功训练相结合，形成的一种卓有成效的团队培训方法。这种方法主要适用于心理调节、成功励志。一、探险学习法二、团队培训法三、行动学习法四、讨论法五、辩论法六、会议培训法七、交互式视频法第三节 潜能开发法现代科学研究表明，按照传统的手段开发人力资源，只能人的极小一部分能力得以开发，人尚未开发的潜能是巨大的。世纪初，美国心理学家威兼詹姆斯认为，一个正常健康的人运用了其能力的10。1980年心理学家奥托估计，人的潜能发挥了4。随着脑科学、心理学、行为科学等学科向纵深展，科学家们不仅能估算人的潜能的多少，而且发现了人脑潜的存在区域、表现形式和运作规律，而且研究出开发潜能的一方法。 一、敏感性训练法二、交往分析法三、角色扮演法四、头脑风暴法第四节 指导培训法一、“师带徒”培训法二、自我指导培训法三、工序指导培训法第七章 培训与开发的效果评价与效果评价体系第一节 培训与开发的效果评价一、效果评价的主要内容及标准对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛的是最早由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。柯克帕特里克根据评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次，简称为“4R”。、反应评估(Reaction)：评估学员的满意程度；、学习评估(Learning)：测定学员的学习获得程度；、行为评估(Behavior)：考察学员的知识运用程度；、成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 “反应评估”，就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。它要评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否认为有价值，包括对培训的内容、培训教师的水平、培训的方式、教材、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。 “学习评估”，就是指学员在知识、技能或态度等方面学到了什么，即针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。评估方法有考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 “行为评估”，就是指员工的工作行为方式有多大程度的改变，即针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。可采取观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 “成果评估”，就是针对培训的整体投资报酬率进行评估，通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标与培训前进行对照，看最终产生了什么成果。这个层面的评估首先需要时间，在短期内可能很难有结果的；其次，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些结果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。二、效果评价的工作流程三、效果评价的方法 滞后评价法和即时评价法 效果评价法和项目评价法 “投资净收益” 短期评价法和长期评价法 定性评价法和定量评价法 常用的收集资料的调查问卷第二节 构建培训与开发的效果评价体系第八章 培训师的选择第一节 培训师概述一、培训师的分类l 按照培训内容分，可以将培训师的类型分为： 个人发展、综合管理、生产与质量管理、物流与供应、销售与营销、人力资源、客户服务、新员工培训、品牌管理、财务管理、培训师培训、其他培训二、培训师的来源三、选择培训师的步骤第二节 培训师的素质一、培