人力资源工作沟通技巧上传

人力资源工作沟通技巧,人力资源部内部培训课程系列之,【2007-8】,有了沟通才有了解有了了解才有理解有了理解才有支持有了支持才有成功,成功的基础是沟通,第一部分：通用沟通理论及技巧,沟通基础定义及原理沟通过程中技巧情景沟通,双方面互相分享和理解,谈话的内容谈话的“意思”背后的感受,有效沟通的定义,达成双赢协议的一个过程。,文字，形象，图书，说话，表情，动作等,电话,书信，电子邮件，面谈等,迂回环境,发放人,接收者,讯息,渠道桥梁,反馈过程,讯息,讯息,讯息,渠道桥梁,沟通基本过程,发放人与接受者的角色不断转换，沟通一定是双向的,沟通中的合作态度,1、双方都能够阐明各自所担心的问题2、积极并愿意解决问题3、共同研究解决问题的方案4、对事不对人，不揭短，不指责5、达成双赢的目的大家都获益最多,建立合作态度的技巧,沟通上的“黄金定律”,你希望别人怎样对待你，你就怎样去对待别人。,不要用自己喜欢的方式去对待别人，而要用别人喜欢的方式去对待对方。,沟通基本行为,说(SPEAK)7-38-55原则听(LISTEN)聆听问(ASK)提问回应（FEEDBACK）反馈,55%视觉身体语言,7%内容,38%听觉超语言,7-38-55原则,金字塔原理,结构中任一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。每一组中的思想都必须属于同一范畴。每一组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。,抽象,S微笑(Smile)O准备注意聆听的姿态(OpenPosture)F身体前倾(ForoardLean)T音调(Tone)E目光交流(EyeCommrnication)N点头(Nod),SOFTEN原则,KISS原则,KeepItShortandSimple,即，要言简意赅,音量音质吐字连贯性语音语调语速,声音,沟通的语言需要通过声音反映出情绪的变化,形象仪容举止姿势面部表情手势眼神,形体语言是形成第一印象的关键。,形体语言,好的肢体语言友好的开放性动作面带微笑眼神的交流不好的肢体语言眼神左顾右盼注意力不集中不礼貌的动作,眼神接触的应用,在不同沟通场合可以配以不同的眼神接触时间，如要施压时，坚定地盯着对方，进行长时间的眼神交流。,第一要素,听，基本要素，是耳朵的感觉或耳朵对听觉刺激所引起自由神经系统的反应,第二要素,倾听，指心理对所有听到的词句做过思考，免除其他噪音干扰，听觉记忆，注意力集中,第三要素,沟通，发讯者和接收者之间分享意思，即，倾听者已将接收的信息融会贯通,聆听3要素,聆听的原则,带着目的听不要妄下评语集中注意力重复重点内容寻找重要主题作出回应,明确表示正在谈话的话题没有意思评判说话者的说话方式或态度因说话者所说的事情而过度激动只倾听实事部份试图对说话者所说的每句话作摘要假装倾听容易分心逃避困难的题材因情绪化的字眼而引起敌因做白日梦而未做有意义的思考,十种不好的倾听习惯,两类问题的优缺点,节省时间控制谈话内容,收集信息不全谈话气氛紧张,收集信息全面谈话气氛愉快,浪费时间谈话不容易控制,优势,风险,封闭式,开放式,1、倾听、回应2、及时地提问3、在听完一句话的时候，简单的重复内容,提问的目的信息收集,是帮助他人考虑改变其行为的一种方法；并使发送者知其如何影响他人的一种工具；,就是接受者对于发送者的信息的反应，通过反馈，个体沟通成为一种动态的双向过程，体现出沟通的程度。,反馈,有效反馈的技巧,反馈的种类1、正面反馈2、建设性反馈,什么不是反馈关于他人言行的正面或负面意见关于他人之言行的解释对将来的建议或指示,反馈之批评十忌,1、忌伤自尊心；2、忌究根；3、忌绕弯；4、忌纠缠；5、忌强迫认错；6、忌讽刺；7、忌对证；8、忌提旧事；9、忌比较；10、忌间接批评,情景沟通方式,初次与二次沟通不同年龄阶段人员的沟通不同性格的人员沟通,初次沟通的方式,两个关键要点：留下美好的“第一印象”打消顾虑，拉近距离提升第一印象的黄金三法则：嘴角上扬、连眼神也在笑的表情类似、与对方差异不大的穿着开放的姿势消除生疏，拉近距离的话题：通过亲戚、老乡关系来拉近距离以感谢方式来加强感情从对方的外貌谈起剖析对方的名字来引起对方的兴趣,初次沟通成功的5秘诀,要回答别人的问题，而且要有响应摆脱陌生人情结解读现场的气氛与对方的心态对还有挽回的余地注意沟通礼节,二次以后沟通的方式,一回生，二回熟：避免太客气，说话太表面化，虚假避免犯忌，不要以为熟悉就可以随便开玩笑适时的用带关系的称呼，将一般熟悉的关系带入更深一层次,各年龄段人员的特点,内向,外向,主动,被动,分析型,支配型,和蔼型,表现型,四类不同风格的人,与分析型的人沟通,1、注重细节、遵守时间2、用较多的、准确的专业术语3、避免太多的身体接触,与支配型的人沟通,不要有太多的寒暄声音洪亮、充满信心有一个有结果的行动计划不要流露太多感情有强烈的目光接触,与表达型的人沟通,眼神看者对方的动作从宏观的角度谈论问题说话要直接确认最后的协议,看清和对方的关系不断地赞赏对方上时刻充满微笑说话抑扬顿挫不时的鼓励对方频繁的目光接触,与和蔼型的人沟通,适时调整自己的沟通风格,认识自己的风格优势了解他人的风格偏好学习欣赏与他人的风格表现用他人喜欢被对待的方式对待与他人风格优势结合创造优质团队找到安全的情境学习运用自己不常用的风格与他人分享找到自己行为偏好的不当之处加以调整,第二部分：HR工作人员情景沟通,HR的定位HR的沟通特点HR的沟通心态制度执行沟通客户沟通例外沟通,HR的定位决定沟通心态,您对自己的角色定位是什么？,管理监督者,执行人力资源政策、制度、规定,部门专业伙伴,为直线人员提供人力资源方面的解决方案,业务员,推荐新人才、人力资源管理新方案、新理念等,服务者,为员工办理相关手续及答疑时,关系处理者,处理内部员工关系及劳资关系纠纷,政策制度制定者,初级HR,中级HR,高级HR,HR领域的沟通特点,越级别沟通频繁，沟通面临的压力大：直线经理（所在单位的真正HR管理者）沟通对象复杂，沟通方式多样化：外部客户、内部各部门各层级员工、部门内部等（大部分工作必须通过其他人员一起完成）沟通的内容很难量化确定，对错难分HR工作特点（1+12）；要求他人做事的情况多，容易招人烦。,HR的沟通要点,谦虚,与直线部门领导的沟通,调试心态：克服越级别、跨部门沟通中的心理障碍，谦虚&主动&不卑不亢；准备工作充分：对沟通部门的业务及相关术语事先熟悉准备充足的、没有漏洞的理由肢体语言：谦恭、聆听、专业语言方式：体现HR的专业，赢得对方信任表现出对其业务及术语的了解，对其工作辛苦的理解不懂的，虚心提问双立场考虑问题的解决方式话有依据，不虚,与普通工人的沟通,调试心态：是我们的同事，不是劳动力，同样需要尊重与理解肢体语言：微笑、和蔼、聆听、鼓励语言方式：用他们喜欢的语言方式（含俗语、俚语等）；多用短句少用长句，简单明了；多听少说；忌用套话、领导式语言；,制度执行中的沟通,充分理解制度是前提条件，最好掌握制度执行中的充分证据，不应在道听途说的情况下，冒然找人沟通：有充足理由的时候需要强势沟通多封闭式问题、少开放式问题不要被借口打动或在压力下退缩。无充足理由，需求求证，但必须沟通时，弱势沟通多开放式问题、少封闭式问题。,客户式沟通模式-SPIN,启动,情境性问题,探究性问题,暗示性问题,解决性问题,方案好处显示能力,获取承诺,隐性需要即问题,明确需要,调查,培育隐性需要，使客户看到严重性,你是谁？访谈理由确立提问题的地位,SPIN访谈的应用举例子,HR：*总，最近的包装工情况怎么样？（情景性问题）部门：不太好，你们HR部门总是招不到包装工，导致我们有些生产线没法开？HR：HR从最近三个月招了多少个包装工？（情景性问题）部门：具体没统计，估计有4、50个吧。HR：这些人可以组装几个包装班组？（情景性问题）部门：7-8个包装组吧，可是招来的都跑了大部分。HR：这就说明HR招到了包装工，主要是由于留不住，才导致缺工？是吗？（探究性问题）部门：也不完全是拉，不过大部分是这样的。HR：那你觉得包装工留不住主要是哪些原因造成的？（探究性问题）部门：住宿条件很差、待遇不高、工作小时过长、其他公司也在抢这部分人等HR：住宿条件这得和管理服务部沟通，我已经反馈好几遍了，也没有什么改善；待遇不高、工作小时过长等，也已经反馈了很多遍了，也没什么改善。这些似乎都不是我们能解决的。那我们力所能及的，你觉得能做些什么？（探究性问题）部门：你们的状况我也是知道的。我们能做什么呢？不外乎就是多多关心这些现有的包装工，尽量多人性化一点。HR：如果我们一起做一些譬如：包装工每周之星评选，给予一定物质和精神奖励；为每位包装工过一个简短的生日会（10分钟）等，会不会对于留住包装工起到一定的作用呢？（暗示性问题）部门：对啊，如果做做这些，应该会好一点。HR：到时候，我会写个报告给领导审批，你们看看能不能支持一下下？（解决性问题）部门：对我们有好处的，我们肯定支持。,作为HR人员，你有一些改善包装工生存状况的想法要和直线部门沟通，希望得到他们支持，然后再写方案给领导。以下是一个沟通记录。,HR人员对外的沟通,调试心态：是我们的客户，诚信，体现公司形象肢体语言：职业、热情、和蔼、聆听、易接近语言方式：商务语言（礼仪）；强调公司阳光面，忌讳提及公司内部阴暗面体现公司诚意的语言，合理程度的宣传,容易引起别人反感的HR沟通方式,功利性地判断HR客户中谁有发言权？参照HR中的人事权限表审批权审核权建议权（含提名权）后道审核程序前道审核程序,典型工作方式要慎重使用：1、当在审核权拥有者碰到钉子后，直接获得具有审批权限的领导的首肯，再知会其他相关领导。2、直接获得具有审批权限的领导的首肯，再知会其他相关领导。,HR管理工作是说服别人而不是指挥或支配别人，从事HR管理的专业人员必须能卓有成效地开展说服工作，并善于运用与影响力有关的高级关键行为，如：建立同盟、争取第三方支持、建立证据资料以支持某一观点、说服关键人物、预测反对意见并设计方案消除这些意见，以及构思陈述报告和相关情景，以取得预想的结果。,影响力：玛丽对付CEO的办法,玛丽的方法：保存记录管理人员的成就和贡献的一览表。如果CEO对他们的评价与总体表现评估不一致，就根据这些资料，立刻指出。如果是错怪了管理人员，就引导CEO去分析情况，使其看清责任究竟何在。在CEO做出消极情绪反应之前，抢先说出他的