集团管控体系与组织结构报告.ppt

件,复地集团管控和组织结构报告上海企业管理顾问有限公司,受,控文,2,复地集团管控和组织结构报告未来复地集团管控模式目标：集团总部定位为投资决策中心，大部分操作决策职能下放于区域公司和城市公司,管理层级总部定位区域公司（城市公司）定位项目公司（项目部）,现状投资决策中心操作管理中心不明执行中心,目标投资决策中心投资责任中心操作管理中心利润责任中心执行中心成本责任中心,相关定义区域公司是跨城市多项目运作管理中心，区域公司可以以中心城市的一个成熟项目公司为载体，其管理半径一般不超过半径300公里城市公司是指没有超出本城市（二级城市以上）范围的多项目运作管理中心，城市公司可以以本城市的一个成熟项目公司为载体项目公司是指所在城市没有区域公司或城市公司的单项目运作机构上海企业管理顾问有限公司,研,发,拓,展,规,划,设,计,工,程,管,理,营,销,客,服,管,理,流,程,3,复地集团管控和组织结构报告目标模式下的管控原则所有操作决策职能下放于区域公司或城市公司，项目部执行上级决策，总部主要履行投资决策职能,集团总部,区域公司（城市公司）,项目部,行业市场研究投资决策资金支持,负责全国行业和市场研究投资决策,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取信息搜集组织可行性研究谈判,项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织进度/质安招投标/成本/采购市场营销销售物业管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务,研发和产品标准化项目设计制度制定和计划管理重大设计方案审批重大设计变更审批负责集团层面的战略采购项目工程制度制定和计划管理品牌管理营销与物业制度制定重大营销方案审批重大客户事件审批客服品质管理与监控制定集团战略规划区域公司中层以上人员人事任免集团财务和资金管理,项目策划的组织与决策整个设计过程的管理目标成本设定与控制设计变更审批负责施工总承包商及监理承包、商的采购及合同签署实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督对项目技术支持营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务制定区域业务计划公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理,参与策划、定位设计提供项目初勘、详勘资料参与施工图审查施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度、质量和安全管理项目成本控制参与销售管理和客户服务制定具体项目进度计划项目部人员管理,上海企业管理顾问有限公司,4,复地集团管控和组织结构报告当前，复地集团在各地基本是城市公司的类型，未形成跨城市的区域管控模式。在向目标模式过渡期间，考虑到复地的实际情况，需要稳健地、逐步地授权，可以考虑将现存的城市公司分类进行管理，总部在过渡期内仍保留一定的操作管理职能,相应地区,划分标准,管控方式,说明,同城多项目：上海、北京该类公司市场发展前景良好，具有较为丰富的项目运作经验，社会资源相对丰富，有多项目进行支撑异地多项目：江苏,大部分操作决策职能下放，总部主要履行决策、监控职能以及重大事项的处理权,北京已经有区域公司存在，上海已经组建区域公司江苏区域公司也正在组建。江苏区域为跨城市的区域管控模式，和上海、北京不同,西安、天津、武汉、重庆、海口,该类公司市场发展前景良好，公司所在地区属于复地新进入地区，有一两个项目，但可能向多项目运作发展,部分操作决策职能下放，总部主要履行决策、支援职能，总部参与程度较深,市场和自身力量成熟时可以升级为区域公司，实现异地扩张。天津为重点项目，近期仍由集团总部直接管理,上海企业管理顾问有限公司,5,复地集团管控和组织结构报告针对前期分析，我们认为复地集团总部当前应大力建设六大业务管理中心，在总部比较成熟的业务操作能力基础上发展专业管理能力,负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目开发建设中的工程进度、质量控制、安全文明施工等方面的管理支持、监督检查、审核审批、,负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目开发建设中采购和合约管理、预决（结）算和成本控制方面的技术支持和管理、审核审批、工作规则和,工作规则和内部规范的制订以及重大计划方案、施工工艺、施工技术问题的直接参,工程管理中心,成本管理中心,内部规范的制订、重大事项的直接参与、集中战略采购等工作。,与等工作,负责对集团旗下区域,总部各项目、各合资,负责指导和统筹集团旗,项目产品市场定位策划、营销管理、品牌传播等方面的管理控制、审核审批、工作,营销策划中心,复地总部,客户服务中心,下区域总部各项目、各合资项目的按揭、进户、投诉处理、物业管理协调等售后服务工作，并,规则和内部规范的制,负责客户关系管理系统,订、重大事项的直接,的建设、维护和应用等,参与等工作。,工作。,负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目开发建设中设计管理方面的技术支持、审核审批、工作规则和内部规范的制订、重大技术问题,技术管理中心,产品研发中心,负责对房地产相关新建筑产品、新型技术应用等研究发展工作，并参与集团新项目或待发展项目的前期规划和产品定位等工作。,的直接参与等工作。上海企业管理顾问有限公司,6,复地集团管控和组织结构报告结合复地集团实际情况，我们建议复地集团总部组织结构调整方案如下董事会战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会总裁副总裁、财务总监,行政办,人力资,董秘办,财务部,审计部,法务部,企业发,项目发,国际业,总师室,设计管,项目管,合约管,审算管,销售管,地产策,整合传,客户服,公室行政办公室,源部人力资源中,公室董秘办公室,财务资金中,法务审计中,展部,投资发展中,展部,务部国际业务部,产品研发中,理部技术管理中,理部工程管理中,理部,成本管理中,理部,理部,划部营销策划中,播部,务部客户服务中,心,心,心,心,心,心,心,心,心,心,注：在各中心内部可以设置功能组，以适应职能的细分,上海企业管理顾问有限公司,7,复地集团管控和组织结构报告总部各职能部门的功能定位建议（1/2）董事会战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会总裁副总裁、财务总监,行政办,人力资,董秘办,财务资,法务审,投资发,国际业,产品研,技术管,工程管,成本管,营销策,客户服,公室,源中心,公室,金中心,计中心,展中心,务部,发中心,理中心,理中心,理中心,划中心,务中心,行政管理公关接待后勤管理信息管理,组织设计与配置培训发展人力资源制度管理,证券事务管理投资者关系管理投资者会务事务战略管理,资金管理会计核算税务统筹计划预算,内部审计稽查监督法律事务工商资质,投资管理项目发展,国际融资及投资国际市场及业务研究,文化建设,其他综合管,协调监控,理上海企业管理顾问有限公司,8,复地集团管控和组织结构报告总部各职能部门的功能定位建议（2/2）董事会战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会总裁副总裁、财务总监,行政办,人力资,董秘办,财务资,法务审,投资发,国际业,产品研,技术管,工程管,成本管,营销策,客户服,公室,源中心,公室,金中心,计中心,展中心,务部,发中心,理中心,理中心,理中心,划中心,务中心,产品研发方案设计管理,标准化管理设计管理（方案设计后）,工程制度管理工程统筹监控工程技术管理,成本管理体系的建设和维护成本管理采购管理,研究分析项目评估定位营销策划研究,客户关系管理客户品质管理复地会管理,技术支持,销售管理品牌规划和管理上海企业管理顾问有限公司,评审（包,括方案设,计、扩初,管理,况而定,考核管理,法律事务,公共关系,复地集团管控和组织结构报告为强化区域公司的业务操作能力，建议在区域层面建立完善的业务部门体系集团总部区域公司或城市公司,人事行政部,财务管理部,前期配套部,投资发展部,设计管理部,工程管理部,审算合约部,营销管理部,客户服务部,行政事务管理人事管理招聘培训薪酬管理,财务核算计划预算管理税务管理资金管理,报批报建配套管理,区域公司发展规划市场信息收集土地拓展,项目设计工程进度方案组织、管理工程质量设计、施工图设计）工程技术施工配合管理,成本管理采购管理,区域客户研究项目评估定位项目策划区域营销管理,客户品质管理客户投诉处理区域复地会管理,注1：建议视区域公司或城市公司项目数量情况考虑是否单独成立前期配套部，项目少的区域公司或城市公司当前可考虑将前期事务工作职能纳入投资发展部，区域报批报建程序差异较大的也可将部分职能纳入项目部（统一部分放入区域前期配套部）。是否需要设置该部门根据具体区域情况而定9,品牌推广注2：建议视区域公司或城市公司项目数量情况考虑是否单独成立客户服务部，项目少的区域公司或城市公司当前可考虑将客服工作职能纳入营销管理部。是否需要设置该部门根据具体区域情上海企业管理顾问有限公司,营,营,工,工,成,成,设,设,前,前,办,办,财,财,10,垂直管理,复地集团管控和组织结构报告建议管理两个异地公司的江苏区域公司采取渐进式的管理架构设置方式集团财务部江苏区域公司,营销管理部,工程管理部,审算合约部,设计管理部,投资发展部,人事行政部,南京,无锡,南京,无锡,南京,无锡,南京,无锡,南京,无锡,南京,无锡,南京,无锡,销,部,销,部,程,部,程,部,本,部,本,部,计,部,计,部,期,部,期,部,公,室,公,室,务,部,务,部,区域营销管理部为虚拟机,在区域层面强化工程、成,在区域层面强化在区域层面强化项目拓展,区域人事行政部为虚,构，在南京公司营销管理,本管理和监控职能，南京、,设计力量，南京、和区域业务发展规划，南,拟机构，区域层面的,部设置相应岗位，主要作,无锡公司在此方面作为项,无锡公司设计部京、无锡公司前期部主要,人事、行政工作可由,用是两地销售信息的收集,目公司看待,定位于协调项目负责当地项目报批报建和,南京公司办公室主导,和整理、区域公司的整体,设计相关事务,配套管理，并配合区域公,负责，财务工作两地,销售情况调控,司进行项目拓展,财务部可直接受总部,上海企业管理顾问有限公司,11,复地集团管控和组织结构报告项目部结构建议一（类似于南京、无锡项目公司）项目公司经理,办公室行政事务管理人事管理招聘培训薪酬管理,财务部会计核算资金管理税务管理,前期部报批报建和配套事务管理市场信息收集配合土地,设计部施工配合，协调设计相关事务,工程部工程进度管理工程质量管理工程安全管理,成本部成本预算成本控制招投标管理,营销部负责项目销售管理阶段的营销工作客户投诉处理,考核管理法务管理公共关系,拓展,客户关系维护当地复地会工作实施上海企业管理顾问有限公司,12,复地集团管控和组织结构报告项目部结构建议二（同城项目）项目经理,行政专员行政事务管理人员管理绩效考核,报批报建专员协助报批报建以及配套事务工作,设计师施工配合，协调设计相关事务,项目工程师工程进度管理工程质量管理,成本工程师成本预算成本控制采购管理,管理公共关系,工程安全管理,上海企业管理顾问有限公司,13,复地集团管控和组织结构报告集团总部和区域公司权责划分界面研发拓展,集团总部投资发展中心对项目简报进行初步审,区域公司投资发展部负责信息收集、主持制作项目简,项目简报制作阶段可行性研究阶段谈判、签约阶段,核，将意见报主管副总裁、总裁，由主管副总裁决定是否进入可研阶段投资发展中心在总部组织专家评审可研报告，形成综合的专业意见主管副总裁、总裁决定是否进入谈判阶段投资发展中心审核一手项目的标书，相关部门参与法务审计中心主持二手项目的尽职调查，相关部门参与投资发展中心主持谈判，相关部门参与,报，向投资发展中心汇报设计管理部、工程管理部、审算合约部、营销管理部参与项目简报制作投资发展部主持可行性研究，设计管理部、工程管理部、审算合约部、营销管理部参与可研报告制作投资发展部主持一手项目的标书制作，设计管理部、工程管理部、审算合约部、营销管理部参与投资发展部参与二手项目的尽职调查，参与项目谈判,投资决策委员会审批一手项目标书，审批所有项目最终合同上海企业管理顾问有限公司,择与评估,概念设计和,方案设计,初步设计和,施工图设计,工艺、施工,方案,14,复地集团管控和组织结构报告集团总部和区域公司权责划分界面规划设计,集团总部设计院候选名录制定：成本管理中心主持，产,区域公司设计院候选名录：设计管理部建议,设计院的选项目设计后评估设计公司战略合作伙伴,品研发中心、技术管理中心参与，技术委员会审批设计院选择：成本管理中心、产品研发中心、技术管理中心、营销策划中心参与重大项目的评审，技术委员会审批一般项目：产品研发中心指导重大项目：产品研发中心审核，成本管理中心和营销策划中心参与，技术委员会审批一般项目：技术管理中心指导重大项目：技术管理中心审核，成本管理中心参与，技术委员会审批一般项目：工程管理中心指导重大项目：工程管理中心审核，成本管理中心参与，技术委员会审批产品研发中心主持，技术管理中心参与成本管理中心主持，产品研发中心、技术管理中心参与，技术委员会审批,设计院选择：招标项目：审算合约部主持，设计管理部、营销管理部、项目部参与；议标和直接委托：设计管理部主持，审算合约部、营销管理部、项目部参与；一般项目由主管领导审批，重大项目由其审核一般项目：设计管理部主持，审算合约部、营销管理部参与，主管领导审批重大项目：设计管理部主持，审算合约部、营销管理部参与，主管领导审核一般项目：设计管理部主持，审算合约部参与，工程管理部、项目部参与施工图设计，主管领导审批重大项目：设计管理部主持，审算合约部参与，工程管理部、项目部参与施工图设计，主管领导审核一般项目：工程管理部主持，项目部、审算合约部参与，主管领导审批重大项目：工程管理部主持，项目部、审算合约部参与，主管领导审核设计管理部、工程管理部，审算合约部、营销管理部、项目部参与设计管理部建议,关系建立凡满足以下五个条件之一的均属于重大项目：（1）以往没有涉及的物业类型；（2）物业复杂类型；（3）在投资当地属高档次产品；（4）地标型建筑；（5）总部认为属于重大的项目。上海企业管理顾问有限公司,施工管理,成本管理,15,复地集团管控和组织结构报告集团总部和区域公司权责划分界面工程管理,集团总部工程管理中心审核工程关键节点计划以及变更，,区域公司项目部主持项目前期准备、工程关键节点计划的拟,工程计划管理采购管理,主管副总裁审批工程管理中心组织相关业务中心审核项目总体计划，副总裁审核，总裁审批产品研发中心、技术管理中心、成本管理中心审核重大设计变更，技术委员会审批工程管理中心主持项目后评估或者委托区域公司工程管理部来主持成本管理中心和工程线主管副总裁审核目标成本，总裁审批成本管理中心审核原目标成本浮动范围外的成本调整，主管副总裁审批成本管理中心审核区域公司权限外的签证，主管副总审批成本管理中心主持项目决算或者委托区域公司来主持，主管副总裁审批成本管理中心审核区域公司权限外的工程招标和协议采购，主管副总裁审批成本管理中心主持战略采购，主管副总裁审核，总裁审批成本管理中心主持合格供应商名录，工程管理中,定和计划变更，主管领导审核工程关键节点计划和计划变更项目部主持编制项目总体计划，相关部门参与一般变更设计管理部主持、审算合约部审核，营销管理部备案，主管领导审批，项目部执行项目部主持工程内部验收，相关部门参与相关部门参与工程类项目后评估审算合约部拟订目标成本项目部拟订目标成本的调整，审算合约部审核原目标成本浮动范围内的调整，主管领导审批审算合约部审核区域公司权限内的签证，主管领导审批项目部执行权限内的工程招标，参与权限外的工程招标，后者由审算合约部主持审算合约部主持区域权限内的协议采购，项目部参与，主管领导审批审算合约部建议供应商名录,心、技术管理中心、产品研发中心参与，技术委员会审批成本管理中心主持采购抽查（1020左右），法务审计中心参与上海企业管理顾问有限公司,营销管理,理,16,复地集团管控和组织结构报告集团总部和区域公司权责划分界面营销客服,集团总部营销策划中心指导项目定位策划工作，主管副总裁审批营销策划中心和主管副总裁审核营销计划、项目销售底价，总裁审批营销策划中心建立和维护营销类承包商名录，主管副总裁审核，总裁审批营销策划中心主持集团品牌的构建与宣,区域公司营销管理部执行项目定位策划工作，相关部门参与营销管理部拟订营销计划、项目销售底价营销管理部负责项目销售价格调整，区域公司领导审批营销管理部建议营销类承包商营销管理部执行品牌战略、品牌策略、区域性,品牌管理,导，包括集团品牌战略、品牌实施策略的制定，品牌的整合传播与执行,事件营销、公关营销、危机公关的系统执行,客户服务中心制定客户管理与服务总体战客户服务部执行客户管理与服务战略，维护和略，监控评定客户服务品质，主管副总裁、提升区域客户服务品质，主持客户投诉事件处,客户服务,客户服务中心参与重大客户事件的处理,上海企业管理顾问有限公司,17,复地集团管控和组织结构报告未来，集团总部向投资管理型转变，区域公司的具体操作职能将进一步加强，相应的，组织结构可以做进一步调整行政办公室,人力资源中心财务资金中心法务审计中心,人事行政部财务管理部前期配套部,投资发展中心投资发展部国际业务部,集团总部,董秘办公室,操作决策职能进一步下放,设计管理部,区域公司,产品研发中心技术管理中心,工程管理部审算合约部,工程管理中心成本管理中心营销策划中心客户服务中心,随操作决策职能的下放，成本管理体系成熟后可考虑纳入财务资金中心管理，其他几个部门可以考虑合并成项目管理中心，产品研发中心的设计管理职能也可并入项目管理中心，,营销管理部客户服务部,总部完全向投资管理型转变上海企业管理顾问有限公司,18,复地集团管控和组织结构报告,目录,一集团管控和组织结构建议,二部门职能建议,上海企业管理顾问有限公司,19,复地集团管控和组织结构报告集团总部组织结构董事会战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会总裁副总裁、财务总监,行政办公室,人力资源中心,董秘办公室,财务资金中心,法务审计中心,投资发展中心,国际业务部,产品研发中心,技术管理中心,工程管理中心,成本管理中心,营销策划中心,客户服务中心,上海企业管理顾问有限公司,20,复地集团管控和组织结构报告战略委员会作为集团发展的指导机构，主要担负集团发展规划的制定指导工作,战略委员会功能设置为集团未来发展提供指导指导集团中长期发展战略、三年战略规划和年度经营计划的制定,战略委员会功能定位及组成建议功能定位战略委员会作为集团发展的指导机构，主要担负集团中长期发展规划的制定指导工作组成建议战略委员会由董事长、总裁、副总裁和集团内外的房地产资深行业专家、管理专家组成工作关系下属工作机构设在董秘办公室的战略规划小组（建议一）上海企业管理顾问有限公司,21,复地集团管控和组织结构报告投资决策委员会作为集团投资决策机构，主要担负集团项目拓展决策工作,投资决策委员会功能设置组织项目投资决策评估会议汇总专家意见，做出投资决策，为相关职能部门提供工作执行的政策指导,投资决策委员会功能定位及组成建议功能定位投资决策委员会作为集团投资决策机构，主要担负集团项目发展决策工作组成建议投资决策委员会由董事长、总裁、各业务主管线的副总裁、财务总监、投资发展中心总经理组成工作关系集团总部投资发展中心、法务审计中心、产品研发中心、成本管理中心、营销策划中心、财务资金中心等职能部门主要负责提供投资方面的专业意见，最终由投资决策委员会投票表决上海企业管理顾问有限公司,22,复地集团管控和组织结构报告技术委员会作为集团在产品、技术、工程、成本等重大管理标准方面的决策机构，负责对重大项目问题进行论证和决策,技术委员会功能设置产品、技术、工程、成本等重大管理标准方面的决策组织对产品研发项目的评审组织对重大项目设计成果的评审为总裁提供重大项目设计方案决策支持重大项目工程勘察单位、方案设计、初步设计、施工图设计单位的评审设计商和工程供应商名录的确定,技术委员会功能定位及组成建议功能定位集团在产品、技术、工程、成本等重大管理标准方面的决策机构，担负重大项目的设计评审、技术把关，以及技术、工程和成本等专业决策工作组成建议技术委员会由总裁、主管设计和工程的副总裁、集团各专业的资深技术专家组成，必要时可外聘专家工作关系技术委员会为产品研发中心、技术管理中心、工程管理中心、成本管理中心的指导机构，另可在集团内挑选骨干组成各类专业技术小组，在技术委员会指导下开展工作上海企业管理顾问有限公司,23,复地集团管控和组织结构报告薪酬和考核委员会作为集团在薪酬、绩效考评等管理方面的决策机构，对重大问题进行论证和决策,薪酬和考核委员会功能设置公司薪酬福利、绩效考评等体系建立和调整的决策,薪酬和考核委员会功能定位及组成建议功能定位集团在薪酬、绩效考评等管理方面的决策和指导机构，调整重大薪酬福利政策，审核中高层管理人员（总部部门副职以上、区域高层以上）考核结果，接受投诉组成建议薪酬和考核委员会由董事长、总裁、副总裁、人力资源中心总经理组成工作关系薪酬和考核委员会作为人力资源中心在薪酬和考核体系方面的指导机构上海企业管理顾问有限公司,24,复地集团管控和组织结构报告审计监察委员会作为集团在审计、法律等事务方面的决策机构，对重大问题进行论证和决策,法务审计委员会功能设置重大审计、法律等事务方面的决策集团审计、法律制度建设指导,法务审计委员会功能定位及组成建议功能定位集团在重大审计、法律事务的决策机构组成建议审计监察委员会由董事长、总裁、副总裁、法务审计中心总经理组成，必要时可外聘专家工作关系审计监察委员会为法务审计中心的指导机构上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,3.,4.,5.,1.,2.,3.,4.,5.,25,复地集团管控和组织结构报告投资发展中心职能说明书（1/2）,投资发展中心职能说明书,文件编号：,部门,投资发展中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司投资发展部,投资发展中心作为集团项目拓展管理部门，担负投资管理、项目发展和相关的研究工作,一级职能投资管理项目发展,二级职能制定对国内各区域的投资发展计划和集团土地储备计划建立和完善投资发展业务的操作流程和规范。建立系统的土地市场、项目信息跟踪搜集、分析、反馈体系集团下属产业或项目运行状况的跟踪、分析、研究以及与房地产开发相关产业发展的研究集团内部投资、产业等战略、战术以及外部竞争、相关政策等课题的拟题、研究、论证负责对各地区上报信息进行审核、分析和论证，筛选具有投资价值并符合集团发展战略的项目负责指导区域项目简报的编写，并审核区域上报的项目简报负责指导区域进行可行性研究，并组织集团成本管理中心、财务资金中心等部门对项目可行性研究报告进行研讨，综合各方意见以供领导层决策对于拍卖挂牌项目，负责收集、拟订参与拍卖挂牌策略，并组织相关人员参与拍卖挂牌，以获取有价值的地块、项目对于需要洽谈的项目，负责收集、拟订谈判策略，组织相关人员进行商务谈判，拟定合作或收购方案上海企业管理顾问有限公司,6.,7.,26,复地集团管控和组织结构报告投资发展中心职能说明书（2/2）,一级职能,投资发展中心职能说明书,二级职能,文件编号：,参与二手项目的尽职调查，提供本专业范围内的专业意见项目确定后，主持项目合同的签定,项目发展,8.9.,配合成本管理中心进行成本动态控制，参与成本控制的相关评审参与项目后评估，并依据前期项目可行性研究报告设定的项目经济指标对相关部门进行考,核10.负责总结项目案例，及时完善集团项目拓展制度及操作规范，并为相关课题研究提供支持上海企业管理顾问有限公司,功能定位,产品研发,1.,27,复地集团管控和组织结构报告产品研发中心职能说明书（1/2）,产品研发中心职能说明书,文件编号：,部门,产品研发中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司设计管理部,产品研发中心作为集团新产品研发中心，担负推动集团开发项目品质提升、产品创新的任务,一级职能方案设计管理,二级职能1.负责新产品、新技术、新材料、新工艺、新设备的研发和推广应用2.负责建筑产品及部品的研究开发以及标准化工作3.负责典型项目的设计后评估研究和建筑领域的前沿研究，了解规划、建筑、景观、室内设计的最新设计理念和设计手法，建立集团的技术情报及资料库4.建立集团内部的研发信息交流平台5.研究建筑法规，并组织相应的学习培训负责指导区域设计管理部进行可研阶段的设计规划，参与项目可行性研究报告研讨会，提供技术方面的意见2.参与指导区域营销管理部深化产品定位工作3.负责指导区域概念及方案阶段设计承包商的选择，参与重大项目设计承包商的评审4.负责指导概念及方案阶段设计任务书的编写，并参与该阶段重大项目设计任务书的审核5.参与重大项目概念及方案阶段设计成果的评审上海企业管理顾问有限公司,28,复地集团管控和组织结构报告产品研发中心职能说明书（2/2）,一级职能,产品研发中心职能说明书,二级职能,文件编号：,6.在工程采购过程中，负责对合同中的技术要求进行审核，对供方提供的材料设备样品进行确认7.配合成本管理中心进行成本动态控制，参与成本控制的相关评审,方案设计管理,8.参与项目后评估，总结项目设计条线的经验教训，并协助技术管理中心及时完善集团项目设计制度及操作规范9.配合成本管理中心进行设计承包商的战略合作整合10.配合成本管理中心建立设计供应商名录，并根据情况提出调整名录建议上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,3.,4.,计管理,29,复地集团管控和组织结构报告技术管理中心职能说明书,技术管理中心职能说明书,文件编号：,部门,技术管理中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司设计管理部,技术管理中心作为集团在工程中的技术支持和服务部门，担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作,一级职能标准化管理,1.设计管理制度的建设和完善2.设计标准化体系论证和建设,二级职能,负责指导区域初步及施工图阶段设计承包商的选择，参与重大项目设计承包商的评审负责指导初步及施工图阶段设计任务书的编写，并参与该阶段重大项目设计任务书的审核参与重大项目初步及施工图阶段设计成果的评审为各项目在工程施工过程中遇到的重大问题提供技术支持，审核重大或区域权限范围外的设计变更初步、施工图设5.在工程采购过程中，负责对合同中的技术要求进行审核，对供方提供的材料设备样品进行确认6.配合成本管理中心进行成本动态控制，参与成本控制的相关评审7.配合产品研发中心对新设备、新工艺、新材料、新技术的推广应用，并负责管理制度、办法制定和技术培训8.参与项目后评估，总结项目设计条线的经验教训，及时完善集团项目设计制度及操作规范9.配合成本管理中心进行设计承包商的战略合作整合10.配合成本管理中心建立设计供应商名录，并根据情况提出调整名录建议上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,3.,4.,5.,30,复地集团管控和组织结构报告工程管理中心职能说明书,工程管理中心职能说明书,文件编号：,部门,工程管理中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司工程管理部,工程管理中心作为集团项目工程管理的规范制定和实施监督机构，制定工程运营标准，建立工程信息共享管理平台和工程运营监控体系，对工程运营进行指导、监督和服务,一级职能管理体系建设工程统筹监控工程技术管理,二级职能1.制定施工供方管理制度、施工方案管理制度、工程验收及工程后评估管理制度、工程进度及质量管理制度等，指导、监督、实施并加以考核2.制定施工供方管理办法（涉及供方资质、供方选择、供方评审等）3.制定工程签证、工程现场等管理办法，指导监督实施4.参与建立成本管理、采购管理等制度制订集团年度开发计划审核项目关键节点计划，监控项目进度参与涉及工程的采购及评审工作审核并参与项目验收工作审核并参与项目后评估工作，并进行经验推广1.审核重大项目的工艺和施工方案2.支持项目重大施工技术问题的解决,3.在集团层面建立工程技术知识管理，总结并推广成功工程技术1.开发维护工程计划、进度管理系统工程信息系统建设2.开发维护工程施工供方管理系统3.开发维护后评估管理系统上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,31,复地集团管控和组织结构报告成本管理中心职能说明书（1/2）,成本管理中心职能说明书,文件编号：,部门,成本管理中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司审算合约部,作为集团房地产业务开发的成本管理机构，制定集团成本管理体系，负责招投标制度和标准建设，对招投标过程进行监控,一级职能成本管理体系建设和维护工程预结算管理动态成本管理,二级职能1.制定预结算管理制度、动态成本管理制度、采购管理制度、采购合同管理制度等，指导、监督、实施并加以考核2.优化集团成本管理模式，开展集中采购、设计阶段成本控制等研究工作3.成本信息系统的建设和维护4.参与建立设计管理、工程管理等制度审批项目预算及结算审核工程付款及扣款1.制定工程项目的建安成本全过程管理制度和标准，并负责监督、审核2.监督、审核区域公司的招投标过程和结果3.监督、审核工程阶段的成本变动（因签证、变更、采购等引起）上海企业管理顾问有限公司,32,复地集团管控和组织结构报告成本管理中心职能说明书(2/2),一级职能,成本管理中心职能说明书,二级职能,文件编号：,1.制定供应商管理和资质管理制度，并监督、审核下属公司对供应商的选择,供方管理采购实施管理,2.建立供应商名录3.参与涉及营销的供方管理工作1.确定采购方式2.参与采购评审，审核、审批超区域权限的采购项目3.开展集团层面的战略采购工作,上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,4.,33,复地集团管控和组织结构报告营销策划中心职能说明书（1/2）,营销策划中心职能说明书,文件编号：,部门,营销策划中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司营销管理部,作为集团项目营销规范制定和实施监督机构，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，制定集团营销制度、年度计划,一级职能研究分析项目评估定位营销策划研究,二级职能区域市场走势跟踪和分析的汇总研究市场研究体系化和标准化的建立重点区域和产品类型目标客户的研究客户购房行为的跟踪和研究区域项目评估框架和逻辑关系的复核集团项目定位方法的研究区域项目定位中定位方向、方法的复核区域公司辐射范围外项目的评估和定位的组织和审定优秀产品设计、营销表现的收集和分析媒介通路研究和关系建立、维护营销专题研究和营销策划创新研究机构的关系建立和协调,上海企业管理顾问有限公司,34,复地集团管控和组织结构报告营销策划中心职能说明书(2/2),一级职能,营销策划中心职能说明书,二级职能,文件编号：,1.区域公司年度营销计划的汇总审核；监控和指导各项目销售工作；审核项目销售进度计划和销售底价，对项目销售总体计划、营销和销售方案、项目销售价格调整、以及阶段性项目销售总结和项目销售结案报告进行备案。2.区域公司项目租售信息的跟踪和汇总,营销管理品牌规划和管理,3.集团营销管理制度和流程的制定、完善4.集团营销信息系统的建立和运行监控5.营销类承包商资料库建立与维护6.集团非控股项目销售跟踪7.持有性业务领域战略合作联盟的建立和维护1.品牌战略的制定：在复地营销战略的指引下，制定短期、中长期品牌战略2.全国性品牌推广方案的制定和对各区域的实施情况进行监控，负责集团品牌推广中的所有供方招标工作；负责集团品牌推广效果的审核3.品牌的内部建设与管理，品牌内部宣导与培训，建立集团CI管理办法，并不断完善管理4.负责重大危机事件媒体关系的牵头处理上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,3.,4.,35,复地集团管控和组织结构报告客户服务中心职能说明书,客户服务中心职能说明书,文件编号：,部门,客户服务中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司客户服务部,作为集团主要对外的客户服务界面，整合、管理客户资源，建立集团全面客户管理体系，持续开发客户价值，提升企业的长远价值，建造复地优质的客服品牌,一级职能客户关系管理客服品质管理复地会管理,二级职能1.制定集团客户管理战略和年度管理计划与目标，为各区域公司客服部日常工作提供实施成果评定标准2.制订和修订集团客户管理工作的规章制度和标准,为各区域公司客服部日常工作规范提供标准性指导文件3.对客户资源进行战略研究，如“客户忠诚度、客户价值开发研究”等；制定客户管理及服务品质的战略规划和策略，并推动实施4.CRM系统规划与管理，客户资源整合、分析和价值挖掘根据客户管理总体的战略目标，制定客服品质规划目标和相应的培训提升计划建立定期的、关联绩效考核的客服品质测评机制，保证集团服务品质的一致性指导处理投诉事件，对集团重大客户投诉事件的牵头协调与处理组织客户服务标准、流程和规范的培训，并监督与客户有关的窗口部门或专业公司的服务品质，例：物业服务品质、销售服务、客户服务、接待服务等”1.复地会的全国及未来发展战略规划及品牌价值评估与研究2.各区域复地会发展监控与支持3.复地会资源平台的构建（包括网络平台的搭建与推广、复星特色资源整合平台、社会商业资源整合平台、复地会品牌联合平台、客户互动平台等）上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,4.,1.,2.,4.,36,复地集团管控和组织结构报告行政办公室职能说明书,行政办公室职能说明书,文件编号：,部门,行政办公室,部门编号,部门岗位编制,直接领导,分管副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司人事行政部,作为集团日常行政工作的管理平台，负责集团日常行政管理，并对区域公司、城市公司的日常行政管理提供指导与支持,一级职能,二级职能组织内部管理制度及规范的制订、审核、升级、维护,行政管理信息和档案管理,2.3.3.,会议、会务、文件起草、合同流转等行政事务处理印章管理日常行政管理的投诉受理及处理企业内部及外部信息数据统计集团办公网络管理，局域网规划建设，计算机硬件维护与软件调试；公司外网建设建立集团信息平台及信息管理制度，并监督实施负责公司工程技术资料、合同、文书等各类档案管理,公关接待文化建设后勤管理,1.招待类事务处理2.集团层面的采访接待服务1.组织企业内部文化活动2.企业内部媒体的编辑管理，维护和强化内部文化的传播渠道1.物资、车辆管理2.办公用品采购与发放3.固定资产购置与管理,上海企业管理顾问有限公司,功能定位,人事管理,37,复地集团管控和组织结构报告人力资源中心职能说明书,人力资源中心职能说明书,文件编号：,部门,人力资源中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门对接部门,区域公司人事行政部,作为集团人力资源管理的管理平台，负责制定集团人力资源管理制度，并对区域公司、城市公司的人力资源管理提供指导及支持,一级职能组织设计与人员配置培训发展薪酬管理绩效考核,二级职能1.制定集团人力资源规划，建立完善人力资源工作的体系框架2.规划集团总部职能部门的职能、人员配置及岗位职责，制定员工岗位说明书，审核批准下属公司的组织架构设计3.负责员工、经理团队的招募、选聘、录用、调配、升迁以及人员调整等的初审、推荐、建议、考察以及重大方案的设计工作1.制定执行集团全员教育培训制度2.建立和完善新进人员的带教督导和跟踪考评制度3.制定和落实面向集团骨干的职业生涯发展规划，形成职业经理人梯队1.制定集团薪酬福利制度2.确定集团各级部门管理人员的薪酬福利水平3.指导下属公司确定薪酬福利方案1.制定集团绩效评估与考核办法，并督促实施2.接受申诉和处理有关纠纷1.建立、维护和发展人事信息系统2.处理人事管理、劳动用工的争议和纠纷3.主持进行专业技术任职资格（职称）评审4.贯彻执行国家劳动政策与法规，订立和管理劳动合同、人事档案接转、用工退工、“四金”缴纳和统计报表等工作5.制定、实施职业安全的有关制度6.建立集团年度荣誉授奖制度上海企业管理顾问有限公司,功能定位,信息披露,会务管理,38,复地集团管控和组织结构报告董秘办公室职能说明书,董秘办公室职能说明书,文件编号：,部门,董秘办公室,部门编号,部门岗位编制,直接领导,董事会,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司投资发展部,作为上市公司常设机构，根据有关法规和证券管理机构对上市公司有关规定，负责准备董事会、监事会会议、股东大会召开，进行信息披露工作，为董事会、监事会依法行使职权提供服务，承担投资者关系管理职能，并承担集团战略管理职能,一级职能战略管理投资者关系管理,二级职能1.建立集团战略管理机制2.组织制定和调整集团三年滚动战略规划3.集团年度经营计划的组织编制1.制定公司信息披露、信息收集管理制度2.负责公司在资本市场上的信息披露工作，做好每年的定期报告（季报、中报、年报）披露事项1.公司形象宣传、证券系统公共关系管理2.进行对资本市场的研究工作，联系研究机构，加强业务上的探讨与交流3.保持与投资机构、公司股东的联系1.执行公司董事会会议、监事会会议、股东大会文件准备，会议筹备工作2.办理董事会的事务工作，负责董事会、监事会同公司管理层之间的沟通和协调工作，及时处理各种来往文件3.归档公司的年报、中报、季报，董（监）事会议文件、股东大会文件、各类报送文件等材料上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,4.,5.,39,复地集团管控和组织结构报告财务资金中心职能说明书（1/2）,财务资金中心职能说明书,文件编号：,部门,财务资金中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,财务总监,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司财务管理部,作为集团财务管理平台，负责集团整体财务会计工作，发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑,一级职能财务核算,二级职能1.汇总编制集团每月、半年、全年的会计财务报告及其他有关报表2.拟定集团的年度利润分配方案、派息方案以及下属公司的年度利润分配方案3.分析集团及各区域的财务状况，提出建议意见4.负责指导区域财务管理部进行可研阶段的经济指标分析，参与项目可行性研究报告研讨会，参与二手项目的尽职调查制定资金需求计划、年度融资计划及融资方案制定集团总体融资计划、审批单个项目的融资方案,资金管理,3.,建立并维系银行贷款渠道关系负责企业资金管理，管理企业的财务风险，保持合理的资产负债率协调统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配,税务统筹计划预算,1.负责跟踪了解房地产开发的税务政策和财政政策2.统筹集团的税务申报、上缴以及财政返还、优惠等工作1.组织编制集团年度财务预算2.主持年中和年终对财务预算执行情况的评审和滚动修正3.监督、跟踪反馈预算执行状况，对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议上海企业管理顾问有限公司,1.,4.,40,复地集团管控和组织结构报告财务资金中心职能说明书（2/2）,一级职能,财务资金中心职能说明书,文件编号：二级职能,拟定集团会计机构设置方案和基本财务会计制度，制定具体的财务会计规章制度,协调监控,2.3.,保持与管理部门、金融机构、会计师事务所、律师事务所等良好关系管理和监督集团所属财务系统的运行，并进行相关考核参与公司财务领域的决策，实施公司批准的重大财务方案,外部审计配合,1.协调配合外部审计工作2.整理并归档外审报告，汇总、分析并执行外审建议,上海企业管理顾问有限公司,功能定位,1.,2.,5.,6.,1.,2.,4.,5.,3.,41,复地集团管控和组织结构报告法务审计中心职能说明书,法务审计中心职能说明书,文件编号：,部门,法务审计中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,区域公司人事行政部,作为集团法务审计和法务管理的平台，负责内外部审计监督及法务工作，保障集团控制力度并实现长期可持续发展,一级职能,二级职能制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程负责完成集团年中与年终内部常规审计、临时性专项审计、总经理离任审计和内部控制评价审计,内部审计稽查监督法务管理,3.4.3.1.2.4.5.6.7.,编制审计报告，备案审计信息根据集团总裁授权，对集团及下属公司的财务收支活动、经营活动、管理活动开展审计工作对工程项目及相关职能部门进行检查、监督对投资项目进行审计、评估根据集团发展需要完善和健全管理制度，监督和保证集团管理制度的贯彻落实和执行审核下属公司制定的项目管理体系与制度跟踪下属公司项目管理的执行状况，定期或不定期完成总部对下属公司项目管理执行情况的稽核工作检查、揭露经济活动和管理活动中的弊端完成集团总裁交办的其他专项审计任务合同审核及管理法律咨询对集团拟投资项目进行尽职调查企业重大投资、合作、收购的相关法务工作工商资质年检、登记商标申请诉讼、客户投诉上海企业管理顾问有限公司,1.,2.,1.,2.,42,复地集团管控和组织结构报告国际业务部职能说明书,国际业务部职能说明书,文件编号：,部门,国际业务部,部门编号,部门岗位编制,直接领导,副总裁,平行部门,集团各职能部门,对接部门,功能定位一级职能国际市场及业务研究国际融资及投,作为集团国际战略投融资管理的平台，在项目层面进行海外融资、投资管理等工作二级职能进行国内房地产市场发展、国家金融政策改革、国际房地产投资资金在中国的动向三方面的市场研究，学习国外同行先进管理经验和运作理念向管理层定期提供合作经验总结,服务公司内部管理水平的提升拓展和管理在国内与外资的业务合作，巩固与现有合作伙伴的合作拓展新的国际融资渠道及投资渠道按国际惯例规范合同条文,控制合作风险,资管理,3.,负责成立外资公司的报批工作，和相关政府部门建立友好合作关系，掌握政府关于中外合作的最新法规和政策方向上海企业管理顾问有限公司,43,复地集团管控和组织结构报告区域公司（城市公司）组织架构集团总部区域公司或城市公司,人事行政部,财务管理部,前期配套部,投资发展部,设计管理部,工程管理部,审算合约部,营销管理部,客户服务部,上海企业管理顾问有限公司,功能定位,44,复地集团管控和组织结构报告前期配套部职能说明书,前期配套部职能说明书,文件编号：,部门,前期配套部,部门编号,部门岗位编