人力资源管理综述和创造经营绩效(ppt 119页).ppt

日期/时间,1,黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所教授兼管理学术研究中心主任,人力资源管理战略与企业经营,日期/时间,2,壹、人力资源管理综述,日期/时间,3,一、人力资源管理在企业中之角色与功能,人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。质量:工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。,日期/时间,4,二、人力资源管理之主要活动,日期/时间,5,三、人力资源管理的发展过程,日期/时间,6,三、人力资源管理的发展过程(续),日期/时间,7,四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异,日期/时间,8,五、台湾地区人力资源管理发展阶段,日期/时间,9,六之一、HR部门所用时间百分比,14.6,13.7,12.7,8.6,8.2,8.1,6.9,5.8,5.7,5.6,5.4,5.2,0,2,4,6,8,10,12,14,16,招募与甄选,训练与管理发展,薪资福利管理,组织结构与人事制度之制定,绩效评估与考核,人力规划,人力资源管理系统计算机化,纪律维持与员工离职管理,安全卫生与劳动条件管理,工作设计与工作分析,企业文化与组织气候管理,员工关系与申诉处理,%,Mean(%),日期/时间,10,六之二、HR部门对目标贡献的重要程度,1最重要，12最不重要,日期/时间,11,六之三、HR部门对组织目标的重要性变化,0.67,0.67,0.54,0.53,0.52,0.48,0.44,0.39,0.37,0.31,0.24,0.18,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,人力规划,训练与管理发展,绩效评估与考核,人力资源管理系统计算机化,组织结构与人事制度之制定,薪资福利管理,企业文化与组织气候管理,招募与甄选,工作设计与工作分析,安全卫生与劳动条件管理,员工关系与申诉处理,纪律维持与员工离职管理,重要性变化,比以往重要(1)比以往较不重要(-)没有多大变化(0),日期/时间,12,七、人力资源(HR)部门所需人力,日期/时间,13,1.企业经营管理知识公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。2.策略性人力资源管理专业协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。3.高级性人力资源管理专业规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。4.功能性人力资源管理专业具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。,八、HR专业人员之才能需求,日期/时间,14,5.沟通与协商能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。6.组织诊断与辅导能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。7.自我发展能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。,八、HR专业人员之才能需求(续),日期/时间,15,(一)泰勒(F.W.Taylor,1856-1915)之科学管理时间动作研究差别工资计画机能组织与例外管理原则,九、人力资源管理思潮的发展,日期/时间,16,(二)费尧(H.Fayol,1841-1925)之行政管理五项管理机能计划组织指挥协调控制十四项管理原则分工权力与责任纪律命令的统一指挥的统一个人利益置于众人利益之下酬劳集权阶层连结秩序公平安定创造力团队精神,日期/时间,17,(三)梅约(E.Mayo,1923-1932)之人群关系理论霍桑研究之发现：人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分社会环境对员工之工作情绪影响很大主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。,日期/时间,18,(四)道格拉斯麦克葛雷格(D.McGregor,1960)之XY理论X理论的管理假设：一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达成组织目标一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障,日期/时间,19,Y理论的管理假设：人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动人对自己所承诺的目标，会更有自动自发的控制精神一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接受责任，并且追求承担责任大多数人都具有相当程度的想像力及创造力，可以解决组织上的问题大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的关系，不完是员工的责任管理者之责任乃在安排良好工作环境，运用适当管理方法，使员工能经由组织目标，达成其个人目标。,日期/时间,20,(五)马斯洛(A.Maslow,1965)之需求层级理论,自我实现,自尊,爱与归属,安全,生理,日期/时间,21,(六)布鲁曼(V.H.Vroom,1964)之期望理论动机=EPx(PO)x(V)其中，EP系指个人认为他的努力(E)可以达成预期绩效的程度PO则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的报酬(O)，例如升迁，调薪，奖金等V系指个人对该项报酬所感受的价值(V),日期/时间,22,期望理论之应用,努力达成该项酬赏的可能性,酬赏的价值,努力,能力,角色知觉,绩效,日期/时间,23,贰、运用人力资源战略创造经营绩效,日期/时间,24,一、经营战略之意涵,一系列用以分析公司所处之竞争环境、规划公司之策略目标，并设计一套行动计划及配置（人员、组织及物质）资源，以增加达成这些目标可能性之活动过程谓之。,日期/时间,25,二、战略性人力资源管理之意涵,有计画的人力资源配置与活动模式，用以协助组织达成其战略目标。,日期/时间,26,三、经营战略形成的过程,使命,目标,外部分析,战略选择,内部分析,公司所以存在的理由愿景(vision)价值,公司所希望达成的短程的长程的,机会威胁,优势劣势,实践目标与达成使命之方法,日期/时间,27,策略选择,R需求技能行为文化,R措施:招募、工作分析、训练工作设计、绩效管理遴选工会关系、发展员工关系、薪资、福利,R行动行动结果生产力缺勤离职,组织绩效生产力质量利润,R能力技能能力知识,四、人力资源管理战策略形成的过程,日期/时间,28,员工,客户,有吸引力的工作场所,员工行为,有吸引力的消费场所,客户忠诚,有吸引力的投资场所,生产力财务结果,五、员工、客户与股东之关联模型,日期/时间,29,六、美国SEARS百货公司的转换模型,工作结构,团队训练,工作内容,公平/伦理升迁机会薪资与福利,对工作之态度,对公司之态度,员工行为,客户服务推荐产品忠诚,离职,（一）,日期/时间,30,TheSearsModel:员工-客户-利润链,工作,消费,投资,员工态度提升5个单位,客户印象提升1.3个单位,营收成长提升0.5%,对工作之态度,对公司之向心,员工行为,员工留任,客户服务,商品价值,客户印象,客户推荐,客户忠诚,资产报酬营运效能营收成长,日期/时间,31,技能多样性任务完整性任务重要性自主性回馈性,核心的工作构面,主要的心理状态,个人及工作的成果,体会到工作的意义,对工作成果的责任感,确知工作活动的实际结果,高度的内在工作激励,高工作绩效,高度的工作满足感,低缺勤率及流动率,员工的成长需求强度,七、提升员工向心力与企业经营绩效之策略-工作特性模式-,日期/时间,32,八、提升员工向心力与企业经营绩效之策略-Z理论之应用-,J理论(Japanese)终身雇用集体决策集体责任缓慢升迁内隐控制机制无特殊生涯路径全人地关怀员工,A理论(American)短期雇用个别决定个别责任快速升迁外显控制机制特别生涯路径部分地关注个人,Z理论(修正式美国管理)长期任用集体决策个别责任缓慢升迁内隐和外显控制机制稍具特定之生涯路径全人关怀,包括家庭,日期/时间,33,九、人力资源措施与股东价值创造之关系,日期/时间,34,卓越的人力招募明确的报酬与责任有弹性的工作场所诚信的沟通,人力资源措施与股东价值创造,日期/时间,35,卓越招募与价值创造间之关联,所招募之专业的新进员工具达成任务能力招募方案设计致力达成公司计画公司拥有优质工作环境的声望新进之计时员工具达成任务能力员工参与招募的决策重要职位之雇用均有正式之招募策略,2.3%,2.3%,1.8%,1.7%,1.4%,0.6%,日期/时间,36,明确的报酬与责任与价值创造间之关联,1.8%,1.8%,1.8%,1.5%,0.8%,0.6%,大部分员工有资格享受配股方案协助绩效不彰的员工改善绩效解聘绩效无法改善的员工高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资公司提供的薪资高于市场薪资薪资与公司竞争策略有关以员工绩效来订定薪资以公司整体的获利来决定员工之分红,0.4%,0.4%,日期/时间,37,有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联,弹性工作安排组织文化鼓励团队合作额外津贴和职位不一定成正比高员工满意度公司上下间并无明显的阶级分别职称并不代表绝对的权威,1.7%,1.5%,1.4.%,1.4%,1.3%,0.6%,日期/时间,38,诚信的沟通与责任与价值创造间之关联,员工具备良好沟通技巧员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议财务状况随时让员工知晓员工参与工作过程中之重要决定企业计划与目标随时和员工分享,0.2%,0.8%,0.8.%,0.4%,1.8%,日期/时间,39,谨慎的适用资源与价值创造间之关联,-0.8%,-1.0.%,-1.9%,-2.5%,-3.9%,员工依照单位别绩效参与作利润分享即使在不景气下也不思改变而依循以往的训练计划提供员工训练已获致晋升员工参与评核同事员工参与评核其上司,日期/时间,40,十、卓越的人力资源管理措施：美国,保障就业安全精致化的遴选具竞争力的薪资政策奖励薪资制度员工所有权信息分享参与及赋权团队的工作组织,日期/时间,41,训练与技术发展多技能工的培植与运用创造平等的文化氛围降低薪资差距内升优先的原则长期经营人力资源测量与诊断人力资源管理的效益鲜明的管理信念,惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献，谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变动与创新。,日期/时间,42,人力资源政策与计画人力资源管理部门高度涉入策略性决策直线部门主管高度参与人力资源管理人力资源管理部门订有明确、正式的计画人力资源计画与企业计画紧密结合人力资源计画倾向长期性的考量任用管理工作说明书有固定、明确的界定倾向比较广泛的晋升管道设计员工职涯发展计画时，兼具全方位技能与专业,十、卓越的人力资源管理措施：台湾,日期/时间,43,绩效评估与管理绩效评估制度与其他人力资源功能紧密结合绩效评估倾向使用长期的效标(criteria)绩效评估的内容兼具个人与团体绩效的考量薪酬管理比市场薪资水平为高的薪资政策薪酬设计须重视内部公平运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部份给予员工高度的就业保障训练与发展重视训练与发展的长期目标让直线部门长期参与训练与发展的活动重视并全力投入员工的训练与发展活动,日期/时间,44,参、人力资管理实务与方法,日期/时间,45,工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程，工作说明书(jobdescriptions)及工作规范(jobspecification)是工作分析过程的结果。工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标，其主要的任务或活动，以及其工作环境。工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、及能力(SKAs)。,一、工作分析与工作设计,(一)工作分析之意义,日期/时间,46,1.实际的工作信息2.确定每一员工的职责与任务3.遴选员工的参考4.训练、生涯规划及生涯发展之基础5.决定工作之相对价值6.组织合并、购并及减肥时精简职位之参考7.员工工作绩效之评量标准,(二)、工作分析之目的,日期/时间,47,(三)搜集工作分析信息的方式观察法面谈法问卷法工作日志法,日期/时间,48,(四)工作设计之意义,决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程(五)工作设计之目的(1)效率找出最佳的工作方法(2)生产力获致人力与物力最大之使用效率(3)配置(accommodating)更多元的劳动力如性别、年龄、生活方式等(4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好,日期/时间,49,(六)工作设计的方法1.机械论设计法2.生理取向设计法3.动机论设计法4.认知取向(perceptual-motor)设计法,日期/时间,50,二、人力资源规划,(一)、意义人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？,日期/时间,51,(二)人力资源规划之效益1.减少成本2.增加组织弹性3.确保与企业预测过程紧密结合4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性,日期/时间,52,(三)影响预测过程之因素1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生产预算组织结构、再造、合并、购并员工之KSAs才能与期望之发展程度组织文化、内部沟通工作分析2.外部环境的经济情况政府法令规范技术变革技术劳工之市场需求,劳动市场与工会工业与产品生命周期竞争对手之劳动力运用人口的改变,日期/时间,53,(四)人力资源需求之预测方法1.指针趋势分析2.总体预测法(AggregatedForecastingModel)3.专家预测法4.预算：人员编制表(ManningTable)5.情境预测(Scenarioforecasting)6.回归分析,日期/时间,54,(五)人力供给之预测技术与管理库存列表续承替代分析马可夫模式(Markovmodels)易动分析(Movementanalysis)空缺模型(Vacancymodel),日期/时间,55,(六)人力资源过剩之解决策略缩编(downsizing)减低薪资降调(垂直调动)转调(水平调动)工作分摊推动提早退休自然损耗提供进修减少工作时间,日期/时间,56,(七)人力资源短缺的解决策略,延长工作时间雇用临时人员工作外包训练人员转调减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工,日期/时间,57,(一)招募之定义招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的人选来填补其职位需求。(二)招募之目的结合公司的策略、愿景与价值决定组织当前与未来之招募需求以最有效率的方式增加具备资格的申请者协助增加遴选的成功机率评估各种招募技巧及地点的有效性,三、人力资源之招募,日期/时间,58,(三)招募之流程,人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展,环境经济竞争策略愿景与价值,招募多少人？何处？谁,法令规范,内部招募来源升迁轮调方法公告数据库,外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络,招募活动实际信息扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,日期/时间,59,(四)信义房屋招募质量因子稽核表,日期/时间,60,(一)意义遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。(二)目的协助组织达成特定的企业策略确保在员工的投资值回票价人尽其才法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责),四、人力资源之遴选与配置,日期/时间,61,(三)直线与HR之角色分工,1.直线过程参与最后决定2.HR部门制度设计与资料搜集安排面谈与流程管理,日期/时间,62,(四)遴选与配置的过程,1.评估组织的需要(needs)及工作任务的需求(demands)工作分析较适于中低层级职位其主要目的在于创建相关之效标以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集训练的学习能力2.推定(infer)所需员工之类型技术、知识、与能力人格、兴趣、与偏好其他与工作表现有关的特质,日期/时间,63,3.设计遴选方法以评估合适度(1)决定要衡量那些指针技术、能力、人格特质、及体能等(2)决定衡量指针流程例如：申请表或履历初步面谈能力、人格、兴趣测验工作样本测验背景资料重核第二次面谈雇用决策（拒绝或录取或保留）体检,日期/时间,64,(3)考量经济效用任用期间长短绩效良好与否对组织影响大小有很多应征者可供挑选(4)综合信息并决定适当的候选人a.多重障碍(hurdle)法b.互补(compensatory)法c.综合法,日期/时间,65,(五)遴选方法的标准,1.信度（reliability）2.效度（validity）3.概推能力（generality）4.效用性（utility）,日期/时间,66,(一)定义社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧发展：学习未来或较长期工作上所需之技能(二)目的增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念进而提高员工之绩效水平。,五、训练与发展,日期/时间,67,(三)训练方案模式,训练与发展阶段,评估阶段,评估阶段,需求评估组织的工作的个人的人口的,发展效标,训练前测试,监督训练,评估训练成效,评估训练转移,选择训练媒介与学习原理,运行训练,创建学习效果持续环境,引伸训练目标,日期/时间,68,(四)设计有效率的训练系统（1/3）,1.运行需求评估：组织分析(Organizationalanalysis)个人分析(Personanalysis)任务分析(Taskanalysis)人口分析（Demographicanalysis）2.确认员工对训练内容作好充份准备态度与动机基础专技,日期/时间,69,(四)设计有效率的训练系统（2/3）,3.营造学习的环境学习目标与训练结果的定义有意义的材料实践回馈对其他要项的观察方案管理与协调4.确认训练转移自我管理策略(Self-managementstrategies)同侪与管理者的支持,日期/时间,70,(四)设计有效率的训练系统(3/3),5.选择训练方法简报式教学法(Presentationalmethods)实习法(Hands-onmethods)群体法(Groupmethods)6.评估训练方案训练结果与评估设计的选定成本效益分析(Cost-benefitanalysis),日期/时间,71,(一)意义绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。(二)目的管理性：调动、升迁、调薪、奖惩发展性：绩效改善、训练与发展,六、绩效考评与管理,日期/时间,72,绩效标准的协定,持续的绩效管理,回馈,评定绩效,绩效面谈,绩效付薪,绩效改善,发展与训练,绩效评核,评核来源:单一或多元,企业经营目标,(三)绩效管理流程,日期/时间,73,(1)公司、部门层次的目标1.量化的目标营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率2.完成期限3.质化的目标质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展,(四)界定目标与绩效衡量,日期/时间,74,(2)员工层次的绩效效标1.特征性效标员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力2.行为性效标员工的工作方式、工作态度、工作行为3.结果性效标员工完成工作之量与质,日期/时间,75,(3)好的工作目标应具之特性一致性精确性挑战性可量性可及性接受性时间性团队性,日期/时间,76,(4)工作特性与绩效评核策略,产出导向（业务人员）,产出或行为导向（装配工人）,投入导向（研发人员）,行为或程序导向（银行柜员）,高,低,低,高,产出可衡量性,行为可控程度,日期/时间,77,以偏概全效果(HaloandHorn)过宽偏误(Leniency)过严偏误(Strictness)趋中倾向(CentralTendency)最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误对比效果(ContrastEffects),(四)绩效评估可能的偏误,日期/时间,78,目的透过事前规划、不定期回馈、持续改善以发展员工，俾提升组织整体之绩效基本哲学主管和部属双向沟通作员工发展计划最好机会对过去一年目标达成检讨设置下年度的目标,惠普公司绩效管理制度简介,日期/时间,79,日期/时间,80,(一)功绩付薪(Meritpay),每年依据绩效评鉴的等级来调薪调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：1.为个别的绩效等级。2.为相对比率。考虑相对比率的原因控制薪酬成本并维持付薪结构的公正ex.1某甲的相对比率(compa-ratio)为120，调薪1315很快的超过薪资的最高范围。ex.2某乙每年工作表现相同年年调薪导致薪酬成本无限增加。,七、奖励薪资方案之规划,日期/时间,81,日期/时间,82,功绩付薪方案的特征,注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则很少评鉴，就算有，也占很小比重。在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。,日期/时间,83,(二)个别奖金(Individualincentives),个别的奖金酬偿个人的工作绩效和功绩付新有两点重大区别1.支付金额不计入本薪2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而非主观的评估。个别奖金对绩效的提升有重大的意义Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均30的产量，根据研究，比其他动机设计还要高。,日期/时间,84,个别奖金相对的稀少原因如下：,1.许多任务作无有形的产出可供衡量2.有许多潜在的管理问题，且不易处理3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人做事。4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标相冲突6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。,日期/时间,85,(三)利润分享,利润分享:在利润分享(profitsharing)计划中，公司的支付(payments)是基于组织的绩效（或利润）利润分享有两个优点:,1.鼓励员工以所有者，也就是业主的角度去思考，并能思考该如何做才能使组织表现的更有效率。,2.由于利润分享并不会成为基本待遇的一部份，在经济不景气时公司的人工成本也会自动的降低，在景气时才有利润可以分享。,日期/时间,86,(四)所有权,1.股票选择权(stockoptions)提供员工能以固定的价格来买股票的机会2.员工认股计划(ESOPs)雇主提供公司的股票给员工，是最普遍的员工所有权的形式,日期/时间,87,所有权-股票选择权,例如:员工在1995年获得选择权能以$10买一股公司的股票，在2000年时股票每股市价达到$30，他们就可以以每股$10来实行他们的股票选择权。假如股票在2000年降到每股$8，员工就会朝着组织获利的目标而努力以使股票价格最大化。,日期/时间,88,(五)成果分享,成果分享计划是一个与员工分享生产力成果的计划。,代替组织层级的绩效衡量(利润)，这计划衡量群体或工厂绩效，较容易由员工管理。,支出时常被分配而且不会被延期。,成果分享计划与利润分享计划的差异,日期/时间,89,史坎隆计划(Scanlonplan),成果分享(Scanlon计划)单一比率Scanlon的每月报告1.销售额$1,100,0002.减：销货退回，折让，折扣25,0003.净销售额1,075,0004.增加：增加存货(依成本或卖的价格)125,005.生产的价值1,200,0006.允许员工薪资总额的成本(生产价值的20%)240,0007.实际的员工薪资总额的成本210,0008.奖金额度30,0009.公司分享(50%)15,000小计15,00010.保留给亏损的月份3,75011.员工分享-直接分配11,250,日期/时间,90,(六)平衡计分卡,薪酬计划A,薪酬计划B,薪酬计划C,混合的薪酬计划,平衡计分卡是用来平衡复合目标的一项工具,日期/时间,91,用平衡计分卡奖励薪资激励的计划表绩效衡量目标奖金绩效%目标实际的绩效奖金获得财务$10020%+150%18%$100l资本使用的报酬16-20%100%12-16%50%低于12%0%顾客$40876$20l产品的报酬1,000+150%900-999100%800-89950%低于8000%内部$309%+150%11%$45l循环时间的减少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%学习与成长$30低于5%150%7%$30l自愿性的员工离职5-8%100%8-12%50%总计$200$195,日期/时间,92,肆、现代企业人力源管理之定位,日期/时间,93,一、21世纪人力资源功能之角色与活动,策略性人力资源管理,转换与变革管理,公司基础结构管理,员工贡献管理,流程,人员,未来/策略性,日常事务/作业性,日期/时间,94,一之一、新人力资源管理各类角色之定义,日期/时间,95,顾客需求：组织的成效所有权：部门经理人51%；人力资源部门49%人力资源部门：变革管理主要角色：变革代理人主要能力：变革管理技能顾问谘询/辅助/训练指导系统分析技能,一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色,人员,顾客需求：有效的企业与人力资源策略所有权：部门经理人85%；人力资源部门15%人力资源部门：协力合作主要角色：策略性人力资源管理主要能力：营运知识人力资源策略之拟定具影响性的技能,流程,策略性/长期,日期/时间,96,顾客需求：员工贡献所有权：部门经理人98%；人力资源部门2%人力资源部门：管理支授主要角色：员工斗士主要能力：工作环境之评价管理/员工发展绩效管理,一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色(续),人员,顾客需求：行政流程效率所有权：部门经理人5%；人力资源部门95%人力资源部门：提供服务主要角色：行政管理主要能力：丰富知识流程改进服务需求之评估,流程,日常业务/作业性,顾客关系信息技能,日期/时间,97,一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作,人员,策略性人力资源管理人力资源部门是企业策略的主要设计人力资源策略以配合企业目标针对组织价值、使命、以及营运规划的发展提供顾问谘询属于企业决策管理团队的一员参与方针制定的过程，负责运行长期的人事方针参与事业任务团队(例如ISO9000)负责人力规划、技能评估、继承计画、多元化、以及留住人才等方面之管理计划促进系化思考/以质量为重心,流程,策略性/长期,变革管理人力资源部门和部门经理人形成伙伴关系，共同领导及促进变革促进变革管理针对组织成效之提高提供顾问谘询(评估/诊断、订约、行动计画、评量、后续工作)组织设计重新设计制度与流程组织重整/再造能力分析长期团队与管理之发展,日期/时间,98,一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作(续),人员,提供人力资源服务人力资源部门提供更多服务、更佳质量、以及更大的可亲近性，以降低成本以及提高顾客满意度薪资评估人力资源需求追踪寻才/面谈福利计画与实行重新分类与升迁数据库之维修及处理流程推出新计画资料报告与分析提供课程训练,流程,员工承诺人力资源部门促进、评量、以及改进管理与团队合作的质量推广合作的质量进行员工问卷调查促进融洽的工作环境协助员工在工作与生活间取得平衡管理技巧的训练指导与员工沟通调查门户开放政策的相关问题绩效评量检讨与员工及经理人共同改正行动,日常业务/作业性,日期/时间,99,二、创建有竞争力组织过程中的人力资源角色：共同分担责任,部门经理人5,外部顾问3,部门经理人4,部门经理人6,信息科技2,员工2,外包3,派驻于单位或部门人力资源专业者5,人力资源专业者人员3,人力资源专业者人员2,企业人力资源专业人员5,未来/策略重心,日常之营运重心,流程,人员,日期/时间,100,三、三新星公司的人力资源策略架构,管理能力经理人工作：以内部为重心动能导向偏重短期致力于全球化分析基础正在形成中人才发展不足,员工承诺员工安全渐渐成为一项优先要务员工有机会接受训练员工投入主管培训课程对员工承诺的评量有限员工报酬以薪资为基础功过归属与绩效的关连性不一致绩效管理缺乏一致性,组织成效转变对流程之了解从阶级制度转变成组织扁平化以公司、单位、部门为重心偏重填补职位，而非创建人才资源报酬制度僵化，未能和策略相配合人力资源信息系统未能广泛流传,行政效率正在集成人力资源服务以降低成本及共享服务创建协调及集成人力资源服务的流程致力于评量及改善成效与时间效率，并减少不稳定性顺从政策与法令人力资源资料不完整，也不易取得,当前情况,日期/时间,101,指导原则三新星策略核心价值和营运单位形成伙伴关系以支授策略行动方案及事业目标人力资源流程必须能创造价值快速地、有弹性、具成本效益地提出方案与服务依照优先要务顺序行事,人员安排适当的人做适当的工作配合策略安排人力沟通为达成成果而团队合作人力多元化持续学习教育/训练/发展/报酬福利/赞扬和成果及策略相连具竞争力,绩效管理流程以成果为导向以事实为基础，并纪录基础建设360度回馈基础建设人力资源信息系统服务中心专长中心,外部影响全球化科技快速变化顾客需求愈来愈高创新快速变革与供应商形成伙伴关系竞争日益激烈资本市场寻找人才劳工关系的改变政府管制/政策,策略方向,三、三新星公司的人力资源策略架构(续),日期/时间,102,管理能力经理人工作：以顾客为重心策略及成果导向变革代理人有智慧的冒险者拥有全球化经营的睿智发展人才持续学习者受他人尊崇,员工承诺员工有管道取得所须资源员工对组织成果有所贡献员工态度主动员工的贡献受到肯定与分享重视及善用个人差异性与才赋提供员工回馈、深度会谈、坦诚沟通机会提供优厚报酬及福利提供安全的工作环境,组织成效组织达成使命、策略、及目标流程具弹性及讲适性组织具有变革能力跨组织运用资源有效运用工作团队报酬制度有弹性交互式的人力资源信息系统,行政效率达成百分之百的承诺有效率地、实时地提供人力资源服务没有任何无法创造价值或重叠的服务持续改善流程及减少不稳定性顺从政策、法令、及管制,未来目标,三、三新星公司的人力资源策略架构(续),日期/时间,103,四、新人力资源管理之任务与功能,顾问谘诣与发展服务,运行导向与行政服务,策略性服务,策略性人事规划办识组织能力以及差距评估外部与内部工作环境制定与运行人事策略,人事政策、方案、与实务之管理人事行政人员配置支持薪酬与福利行政人力资源信息服务,人才取得与发展职能定义与发展策略性人员配置教育与训炼个人绩效管理与指导职务继任规划,组织设计与发展组织设计与变革流程塑造工作环境薪资、福利相关政策之设计与管理,日期/时间,104,五、创建人力资源部门观点的八个议题,日期/时间,105,五、创建人力资源部门观点的八个议题(续),日期/时间,106,六、使人力资源专业人员成为事业伙伴的相关职能,(调查对象：美国12，689位人力资源工作者),营运知识(财务能力、策略能力、技术能力)18.8%,变革管理(创造意义、解决问题、创新与转型、关系影响、角色影响)41.2%,人力资源实务知识(人员配置、发展、考核、报酬、组织规划、沟通)23.3%,日期/时间,107,七、人力资源管理效能之衡量,(一)用途促销人力资源功能确保职责之达成(二)评估之内容,人力资源实务,人力资源实务如何影响员工士气、承诺、专业能力、以及留住人才？,员工,顾客,投资人,人力资源实务如何影响顾客满意度、顾客贡献、以留住顾客？,人力资源实务如何影响获利、成本、成长、现金流量、及利润？,日期/时间,108,(三)衡量效能方法1.查核(audit)法：检视HR功能领域之运行效果(1)主要HR功能指针与客户满意量测,日期/时间,109,日期/时间,110,日期/时间,111,(2)员工、直线主管意见调查2.分析(analytic)法(1)评估方案是否达到预期成效(2)估计HR措施的成本效益比a.人力资