设置副职通常有三种基本类型

设置副职通常有三种基本类型中国企业报道 2012-08-07核心提示：为企业提供组织设计咨询的过程中，总结出组织中的副职通常有三种基本类型：“领导班子”、“储君”、“级别”。副职的角色如何设置副职，副职在组织中如何定位自己的角色，这些问题一直困扰着人们。总经理抱怨董事会安排了一位副总经理对他进行牵制，结果很多经营管理的理念没有办法贯彻执行；副总经理说空背一个名头，只担责任，没有权力，名义上是经营班子集体决策，其实总经理一人说了算；基层主管一旦荣升部门副经理之后，突然觉得自己的位置很尴尬，与部门经理、其他主管之间的关系不好处；经理、副经理太多，基层主管抱怨不知该听谁的。笔者在为企业提供组织设计咨询的过程中，总结出组织中的副职通常有三种基本类型：“领导班子”、“储君”、“级别”。一、作为领导班子成员的副职，适合大型企业。成功的关键是正职和副职都要明确自己的角色定位，否则组织政治斗争不可避免。一名正职和若干名副职共同组成一个委员会对组织进行集体领导，这种情况在政府部门和国有企业里非常普遍。在传统国有企业中，部门(企业)副职被认为是部门(企业)领导班子的成员，大至几十万人的企业、小至十几个人、几个人的车间都是如此。这样的副职通常不是由正职任命，而是由上级单位任命。对于大型企业来说，在集团或总公司这个层次上设置这种作为领导班子成员的副总经理是有必要的。原因有两方面：首先，大型企业面临的问题复杂，需要集体审议与判断；第二，在大型企业中，董事会的监督比较困难，为了降低代理成本，各利益集团都想安排“自己人”进领导班子。但是在部门层次上，就没有设置作为领导班子成员的副职的必要。以许继集团为例，在管理创新之前，企业的部门、车间负责人动辄有四、五个，职工戏称这种现象为“五官科”。管理创新之后，许继实行单一领导负责制，所有中层部门和二级机构一律取消副职，使企业在员工增加一倍的情况下，中层管理人员却由150名降到90名，权责明确，扯皮减少，工作效率大为提高。在集团或总公司这个层次上，设置作为领导班子成员的副职时，有以下几点需要特别关注：第一，要让副职明确自己作为决策者的角色，要敢于表达不同意见，切实承担起决策责任。第二，领导班子成员不宜过多，有的国有企业中，领导班子成员多达十几人，致使决策效率非常低下。研究表明，领导班子的适当规模应该为6-9人。第三，副职要具有良好的交流能力。第四，班子会要有良好的运行规则，保证决策的顺利进行。包括定期的会议、明确的议题、详细的会议记录等。第五，应考虑班子成员专业背景、工作经验和性格的合理搭配。对于中小企业而言，管理效率是第一位的，在任何管理层次上都没有必要设置这种作为领导班子成员的副职。在正职和副职共同组成委员会对企业(部门)进行集体领导这种组织体制下，在执行层面上，正职和副职之间的关系有两种可能情况。(如图1-A、1-B所示)正职和副职都同时有两个任务，一是决策，一是执行。在1-A这种情况下，行政权力(执行权力)属于正职。在1-B这种情况下，正职和副职各有分工，分别在自己的分工范围内行使行政权力。在上个世纪80年代以前，党的各级委员会都设有多个书记，其中一个是第一书记，就是采用的1-B形式。这个形式有一个突出的缺点就是执行效率特别低下。因此，改革开放后，为提高行政效率，采用了1-A的形式，突出第一书记负责制。同时名称也改变了，第一书记称为书记，其他书记称为副书记。对于一个处于市场经济环境中的企业来说，不论从法律还是管理效率角度考虑，都不能采取1-B的形式。但有时为了避免总经理滥用职权，部分公司董事会设置一个常务副总经理分管财务或人事，实际上就是采用了1-B的形式。还有一种副职，只有决策任务，而没有执行任务。设置这类副职一般是因人设岗，要么这个人的经验对于决策非常重要，要么他是某个利益方的代表。在1-A模式下，正职和副职的关系非常微妙，组织政治是不可避免的。例如，副职有在委员会中对自己主管的某一方面工作的提议权，但是他的提议可能在集体决策中被否决。如果副职不能理性区分决策和执行两种任务，就可能在执行中进行阻挠、拖延。岗位价值要从三个方面衡量：知识技能、解决问题、承担责任。在1-A模式下，从承担责任这个角度看，正职和副职的岗位价值基本是一样的；从知识技能和解决问题方面看，正职的岗位价值应比副职稍高，因此在此模式下正职和副职的薪酬不应该有特别大的差距。二、作为“储君”的副职。成功的关键是副职要积极了解组织情况，参与决策过程，正职要虚心听取副职意见，用心栽培副职。“副”的含义是居第二位的、辅助的，副职最先在军队中大量出现，其作用是当正职因伤亡或其他不可预料的原因不能正常履行指挥职责时，担负正职的职责。这就是设置副职的一个基本作用，作为一个“储君”。在一些意外情况发生可能性大，对执行效率要求高(特别是在意外情况发生时)的行业中，通常会设置副职。例如在一艘海轮上，不仅有大副，还有二副、三副。美国联邦政府的副总统也是“储君”角色的一个典型例子。公司法规定股份公司副董事长的职责是“协助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”(公司法第114条)，明确规定了副董事长的“储君”角色。为了更好承担“储君”职责，副职需要对组织的情况非常熟悉，这样他才能在任何需要的时候迅速承担起正职的职责。副职还必须有权力知晓任何事关整个组织的信息。在组织设计时，将副职作为正职的法定参谋，对副职有效履行“储君”职责非常重要。为了使这种体制有效运行，首先要制定明确的规章，确保副职都能及时对所有的重要事项表达意见；其次副职要积极认真地表达自己的意见，不要认为自己没有决策权，就“事不关己，高高挂起”；最后，正职也应虚心听取副职的意见，让副职感受到自己工作的价值。在这种体制下，副职的任免应由正职提议，上级批准。同时应选择最接近正职岗位要求的人担任副职。因而在岗位价值上，正职和副职在知识技能方面基本一致，在解决问题方面正职比副职稍高，而正职比副职承担的责任高许多。因此，正职应获得比副职高出一大截的责任报酬。“储君”类型的副职以设置1-2个为宜，不应超过3个。超过3个，“储君”的意义就不明显了(军队中的副职一般是1-2个)。这种体制比较容易出现的问题是：正职认为副职是一个潜在的威胁，不是以培养和支持的态度对待副职，而是处处提防和打压。要解决这个问题首先需要在企业中树立“先到者优先”的文化，即当两个人都符合一个岗位要求的时候，不能因为后来的人在各个方面比先来的人优秀，就要求先来的人将岗位让给后来的人，除非对先来的人有了更好的安排。其次，制定政策对发现、培养优秀副职的行为给予奖励。2-A和2-B是这种体制中的两种可能情形，第一种情形中副职是专职(如美国联邦副总统)，第二种情形中副职还担负具体的职责。在企业中，2-B这种情形更为常见，副职同时承担正职参谋和执行人员的角色。参谋和执行角色对人的能力要求是不太一样的，同时做两类工作对副职也是一个很好的锻炼。三、作为“级别”的副职，通常被当作一种奖励，善用这种副职还能起到宣传和拓展业务的作用。很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，设置副职是从“级别”的角度考虑的，副职意味着相应的工资、福利待遇等。在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副总裁)。极端的例子出现在证券经纪公司中，任何一个交易员如果业绩到一定的水平，都可以获得副总裁的职位。“级别”类型的副职在不同组织中还有一些细小的差别。有的组织中副职有信息知晓或参与讨论重大事项的权力，类似于参谋。有的组织中则没有(如3-A和3-B所示)。不论哪种情况，作为“级别”的副职，与正职在岗位要求、薪酬上是完全不可比的，更多是“技术职称”的含义。有一些公司考虑到对外宣传和拓展业务的需要，也大量设置“级别”副职。一个小公司，里面的人不是总经理就是副总经理；很多国际咨询公司，任何一个地区办事处的负责人都是全球副总裁。这样做的风险在于，如果被称之为“副总经理”的人能力不行的话，客户会质疑整个公司。相反，如果名叫小一点，风险倒会小一些。具体要不要设置副职、设置哪一种副职是由组织的具体情况决定的。总经理经常出差的中小企业不会设置作为领导班子成员的副总经理，却常常设置“储君”角色的副总经理。几乎所有上几年历史的企业，都有作为“级别”待遇的副总经理职位。管理层级越高，设置“级别”角色副职的可能性越大，因为上升的空间越来越有限了。管理层级越低，设置“储君”角色副职的可能性越大，因为正职非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如联想、华为，有常务副总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。助理和副总裁更多是纯粹“级别”意义上的副职，稍微大一点的部门总经理就可以被任命为助理总裁，