IPD集成产品开发管理学员版PPT课件

IPD集成产品开发管理张永杰,2,讲师介绍：张永杰,1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历1999-2004华为技术有限公司2004-2006深圳迈瑞2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训,3,课程目录,2.研发战略与业务决策,5.研发项目管理,6.研发人力资源管理,3.研发组织运作,4.产品开发流程,1.集成产品开发体系概述,7.如何成功实施IPD,4,本单元学习目标,掌握研发管理的全局结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？推荐读物：培思的力量1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,5,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC,郭士纳：IPD是关键!,6,跨部门团队,结构化流程,项目和管道管理,客户需求分析,优化投资组合,异步开发,公共基础模块,产品,流程重组,市场管理,产品重组,IPD七大要素,7,三大分离,技术开发VS产品开发商业决策VS技术评审产品线VS资源线,8,IPD的全局分析,9,案例：我的项目为什么会失败,各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（1520分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？,10,产品成功的标准是什么？,11,什么是产品开发,产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发市场部驱动研发部？,12,市场、研发、销售的关系,13,思考：我们公司有哪些需要优化？,至少总结出3-5条，并分享之！制定后续的ActionPlan。,14,课程目录,2.研发战略与业务决策,5.研发项目管理,6.研发人力资源管理,3.研发组织运作,4.产品开发流程,1.集成产品开发体系概述,7.如何成功实施IPD,15,本单元学习目标,掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据产品路标规划的生成讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论,16,1、如何正确地理解市场？,环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道、营销模式、网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,PEST：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？,17,2、市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈“全国人民都喜爱的手机？”只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,18,3、组合分析：SPAN工具介绍,19,4、路标规划四大输出,20,5、需求管理（1-3）,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,分解分配,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,概要设计,详细设计,21,5、需求管理（2-3）,22,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,5、需求管理（3-3）,23,以某公司监护仪产品线为例,例：MEC-509B多参数监护仪,大屏幕9.4CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统,24,客户$APPEALS要素（样例）,25,四级评审体系,商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动,26,为什么需要决策评审,来源：WinningatNewProduct,27,表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）,决策迟缓的代价,28,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,质量,决策团队构成,29,提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源,PAC的权力和责任,30,演示：业务计划书模板,31,继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,32,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,33,决策会议如何开？,34,演练与讨论,确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？,35,课程目录,2.研发战略与业务决策,5.研发项目管理,6.研发人力资源管理,3.研发组织运作,4.产品开发流程,1.集成产品开发体系概述,7.如何成功实施IPD,36,学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析矩阵式实施的前提条件核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型（为将五德）推荐读物：西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞,本单元学习目标,37,职能型组织结构,38,项目型组织结构,39,矩阵式组织结构,40,产品开发团队中的角色,不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,41,跨职能领域的产品团队（示例）,Together,weEveryoneAchieveore!,42,项目经理素质模型,资料来源：银湖计划,43,某公司理想项目经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,44,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,45,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动,46,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,47,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,48,课程目录,2.研发战略与业务决策,5.研发项目管理,6.研发人力资源管理,3.研发组织运作,4.产品开发流程,1.集成产品开发体系概述,7.如何成功实施IPD,49,本单元学习目标,流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法,50,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,为何要把开发流程结构化？,51,结构化到什么程度合适？,52,1.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX,流程总体框架规划,具体流程,流程设计既需望远镜又需显微镜,53,开发流程体系所处的位置（举例）,54,层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,55,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,56,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,57,需要进一步结构化的征兆（续）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,58,开发流程优化的“七步成诗”,DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构,59,咨询项目示意图,60,60,咨询项目示意图,61,各阶段的时间分布示意图,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司第一年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,案例公司第二年,案例公司第五年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,62,课程目录,2.研发战略与业务决策,5.研发项目管理,6.研发人力资源管理,3.研发组织运作,4.产品开发流程,1.集成产品开发体系概述,7.如何成功实施IPD,63,本单元学习目标,学习目标：掌握什么是项目和项目管理项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的发展和面临的问题推荐读物：PMBOK,64,进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志,项目管理的发展现状,65,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：PMBOK2008,66,什么是项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：PMBOKPDMA手册,67,项目管理现状并不乐观,由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷,68,影响产品开发成功的因素,项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验,69,项目管理的9大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,70,5个过程组,71,项目管理和流程管理的比较分析,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,72,演示：计划模板与流程的关系,WBS1/2级计划模板WBS3/4级计划模板,73,案例：王经理的工作计划,讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？案例：王经理明天的工作计划,74,关键路径（CP）练习,74,75,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,进度计划形式一：PERT图,76,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：甘特图,77,总结出项目管理规程,78,课程目录,2.研发战略与业务决策,5.研发项目管理,6.研发人力资源管理,3.研发组织运作,4.产品开发流程,1.集成产品开发体系概述,7.如何成功实施IPD,79,研发人力资源管理大厦,80,研发人员的素质要求,81,18种素质的定义,成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性,灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力,组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,82,举例：结构化面试试题（研发类）,83,举例：结构化面试试题（营销类）,84,研发人员晋升通道与技术任职资格,85,任职资格认证的申请,绩效和工作态度有关吗？,绩效是短期效应，任职资格是长期效应！,86,研发KPI制定的思路,对研发目标及价值观的正确理解是基础,87,绩效目标设定的方法,BSC,为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？,财务方面,为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？,内部业务流程运作,为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？,组织学习与成长,为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,88,某公司研发的KPI指标,89,“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。”“公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”,某CEO的名言,90,讨论：产品线和资源线的KPI指标,公司的产品线和资源线KPI指标,91,案例：如何辅导四种类型的人,