吴守荣__项目管理与制造业竞争力提升.ppt

,项目管理与制造业竞争力提升,中国项目管理委员会委员国际项目经理资质认证评估师中软行协系统工程分会理事山东省、青岛市工程评标专家山东科技大学工程管理系主任,吴守荣教授,国内外项目管理成功的典型案例：1.1957年，美国杜邦公司生产线检修项目（CPM法的应用，125小时缩减为78小时，时间节约率达38%，当年产生效益100多万）2.美国海军北极星导弹研制项目（研发项目，PERT法的应用，三时估计法的应用，4年时间完成6年的项目，节省时间为33.3%）3.60年代，阿波罗载人登月计划（42万人参与，耗资400亿美元）4.两弹一星工程（1964年10月16日，原子弹爆炸成功；1967年6月17日氢弹爆炸；1970年4月24日，长征一号运载火箭成功发射东方红一号地球卫星）5.三峡工程（1992年4月3日，七届人大五次会议审议通过兴建决议，1992年12月14日正式开工）6.神舟载人航天工程（1992年9月21日正式批准）,1.1中国项目管理发展1.1.1中国项目管理的发展历程我国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”的结果，现代项目管理科学的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。80年代，随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用，84年鲁布革水电站引水导流工程项目管理方法的成功运用，90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会。,1.1.2中国项目管理的发展现状,1.中国项目管理学科体系的成熟2.项目管理应用领域的多元化发展3.项目管理的规范化与制度发展4.学历教育与非学历教育竞相发展5.项目管理资质认证如日中天,1.1.3项目管理的发展趋势,项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现项目管理软件的系统化与多元化发展：随着项目管理应用的广泛发展，项目管理软件（PMS）开发将成为项目管理发展中的下一个热点，仅美国就有200多家公司开发各种类型的PMS，在中国PMS的开发热潮随着项目管理的应用热潮也将掀起。项目的大型化、复杂化和动态化，以及企业化项目管理的发展使得PMS的功能要求更加系统和全面，单一功能和方法的PMS适应面将更少。行业管理的应用也将促进行业PMS的涌现，PMS的多元化发展也将成为必然。企业管理的项目化：企业采用专门化的项目管理在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种模式我们称之为企业化项目管理。企业化项目管理的发展要求企业必须建立符合自身特点的项目管理体系。,1.2项目管理专业化与项目经理的职业化发展,1.2.1项目管理的专业化发展1.美国StandishGroup1994年对超过8400个项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。2.美国国防部20世纪70年代中期针对软件项目失败原因所作的大规模调查显示，70%的失败软件项目都是因为管理不善造成的，而并不是技术实力不够。3.90年代，据美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此我们得出一个结论，即影响项目全局的因素是管理，而技术只是影响局部。,4.J.D.Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比例也非常高。根据他得分析，大多数的项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面存在问题。但深层次原因，关键是项目负责人的观念以及项目管理的应用和理解。项目经理大多是从技术骨干中培养起来的，他们在项目的专业技术上堪称一流，但他们缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验。基于这一深层次原因，国际上逐渐提出了项目管理专业化发展的概念，认为项目管理应该具有自身的系统理论，项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识，以促进项目管理的成功。,5.项目管理的专业化发展最早应该是在工程建设领域，英国皇家特许建造师学会（CIOB）是这一专业化发展的促进者。随着信息技术的日益应用和发展，项目管理在这一具有典型项目特征的领域也得到了广泛的应用，美国项目管理协会（PMI）为促进这一领域项目管理的专业化发展起到了巨大的促进作用。微软、IBM、朗讯、摩托罗拉等著名信息领域的企业是项目管理专业化的实践者和最大受惠者。国际上很早就提出了项目管理专业化发展的概念，以促进项目管理的成功，其主要观点第一是认为项目管理应该具有自身的体统理论，第二项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识。,1.2.2项目经理的职业化发展,1.项目经理的职业化趋势项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展就使得项目经理的职业化发展成为了一种发展趋向。项目经理的职业化发展对于提高项目管理人员的项目管理能力、发展他们的项目管理职业道路以及树立项目经理的职业荣誉感具有重要作用，它改变了过去拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。美国ATT公司在1998年就提出了其项目经理职业化发展的方案构架，并得到了有效实施，这也使得其成为了行业中项目管理的领先者。,案例AT&T公司的项目管理,背景：1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。,已有的观念,AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？,新的认识,改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？,改革面临的问题,项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢？,组织机构,项目管理的职业道路,项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目项目经理：负责一个3002500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目,项目经理挑选标准,人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性,目前的现状,项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式,我国项目经理职业化的发展最早也是起源于工程建设领域，20世纪80年代中期鲁布革工程的实施有效的促进工程项目管理的发展，项目经理负责制有效地促进了项目经理职业化的发展。目前，在建筑工程领域已经培养了近80万项目经理，其中获得建设部资质的项目经理就有50万之多，一、二级项目经理有15万多人，就是我国工程项目经理职业化发展的最好写照。在其他领域，项目经理的职业化发展也逐渐提出，国防及IT领域中项目管理的应用于扩展，促进了该行业项目经理的职业发展，从而带动了我国项目经理职业化应用领域的有效发展。,2.成为一个合格的项目经理成为一个合格的项目经理，首先需要具备良好的职业道德、项目管理的知识和经验、系统的思维能力、综合的管理能力及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）、创新能力及身体健康。其次，学习、实践与人正式项目经理职业化发展的必经之路。学习是成为职业项目经理的核心基础，而实践则是成为项目经理的里业之本，深入持久的项目管理实践是项目经理成长必不可少的必要环节，任正式成为职业项目经理的专业证明。,1.2.3项目管理证书体系的发展,国际上主要两大证书体系：1.PMI的PMP。PMI在1984年设立了项目管理资质认证制度（PMP）,1991年正式推广，现在每年有上万人申请参加该认证。PMP认证的基准是美国的PMBOK，其将项目管理的知识领域分为九大模块，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理及综合管理。PMP申请者必须通过两种形式的考核：（1）项目管理经历的审查。（2）要求申请者必须通过笔试考核。主要针对PMI的PMBOK中的九大知识模块进行考核，要求申请者参加并通过200道选择题的考试，申请者必须答对其中的136道以上。,2.IPMA的IPMP。IPMP是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称，它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年正式推出其认证标准ICB1.0，2006年推出ICB3.0，目前已经有了30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。ICB的内容中包含了IPMA全球四级认证体系，这个体系对项目管理人员的能力进行了正式的定义。IPMA40多个会员国都积极地参与到了ICB能力基准3.0版的编辑工作中，这确保了所有会员国组织对于项目管理能力的要求和实践经验都能在ICB3.0中得以反映。ICB3.O中项目管理专业人员的能力被划分为46个能力要素，包括项目管理的技术能力要素（20个）、专业的行为能力要素（15个），以及应对项目、大型项目、项目组合的环境能力要素（11个）。IPMA能力基准是各成员国开展认证工作的基础，各国认证委员会可以运用这些能力要素来评估申请者。通过在ICB中增加特殊能力要素与内容的方式，国家间的文化差异在国家能力标准NCB中就可以得以体现。各国的国家能力基准必须通过IPMA的审核，这样就可以保证各国的认证体系都与ICB保持相对的一致。,3.IPMP与PMP的主要不同（1）证书体系不同PMP是PMI推广的证书体系，只有一个级别；IPMP是由IPMA在其会员国之间推广的国际证书，目前有四十多个国家认可，分为四个级别。（2）认证标准不同PMP的考核标准是PMBOK；IPMP的考核标准是ICB。（3）考核方式不同PMP的考核注重知识考核，在申请上对项目管理经验有一定的要求；IPMP是一种能力考核，IPMP对能力的定义为：能力=知识+经验+个人素质。（4）运作方式不同PMP由PMI独立运作；IPMP由加入IPMA会员国项目管理组织运作。,1.3成功的项目管理,1.3.1成功项目管理的特点1.影响项目成功的主要因素如何管理项目决定了项目成功几率的大小，项目管理者将时间花在计划编制上是值得的，但是通常在项目的早期阶段用于制定计划的时间太少，他们往往不会充分考虑那些在今后会引发问题的因素。项目经理必须在项目初期就考虑哪些因素会影响项目的成功，并对那些内部的、外部的因素进行管理。影响项目成功的因素很多，一些著名的项目管理专家和企业组织对影响项目成功的因素进行了总结归纳。,波音公司总结出使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：（1）方法切实可行，目标合理；（2）管理过程严格科学；（3）实施过程地有效分析；（4）在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足；（5）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。,莫里斯（Morris）提出的成功的管理项目需要考虑一下7个方面的影响：（1）发起人的权益，也主队项目的收益和进度的期望；（2）外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等外部环境；（3）组织内部对项目的态度；（4）项目的定义；（5）参与项目工作的人；（6）用于管理项目的管理体系；（7）项目组织。,2.成功项目管理的特点尽管影响项目成功的因素很多，但成熟的组织和专家对成功的项目管理所表现出的特征有一致的看法，一般成功的项目管理有如下的特点：（1）项目管理与公司战略紧密结合；（2）加强对企业经营环境级市场需求的分析；（3）加强风险预测和管理；（4）实行项目目标管理；（5）项目实施过程中强调沟通与协作；（6）采用灵活的组织形式；（7）从过分强调技术转移到人员的开发与培养；（8）有完善的项目管理过程文档；（9）灵活运用各种项目管理方法和工具。,1.3.2成功项目管理的基本原理,1.判断项目是否成功的标准在项目开始前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。传统的观念认为，项目成功就是要达到项目的实践、成本和质量的要求。对所有的项目，判断其成功与否的标准有以下几点：（1）实现了既定的商业目标；（2）为业主提供了令之满意的受益；（3）满足了业主、拥护和其他项目利益相关者的需求；（4）满足了既定交付项目产品的需求；（5）项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求；（6）项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意；（7）项目使承包方获得了利润。,2.成功项目管理的基本原理（1）结构化分解。通过结构化分解进行项目管理，每一个工作单元由具体的人或团队负责。把项目产品进行结构分解，可以确定做哪些工作可以得到这些部件，并最终可以组合成项目产品。（2）注重结果。项目中采用的最主要的分解结构是产品分解结构，它把项目产品分解成部件。项目计划是以项目的最终结果为核心的。（3）通过分解结构对结果进行平衡。项目高层的计划应确保项目整体上对各个方面的工作的重视程度是平衡的，因此要通过分解结构对项目中的技术工作、人、管理体系、组织等的变化进行平衡，以确保与项目目标相适应。（4）协商合作协议，以此组织项目。（5）清晰、简单的报告结构。计划必须清晰而简单。,1.3.3应用项目管理的观念问题1.项目管理系统成功的项目管理离不开一个良好的项目管理系统，项目管理系统包含以下7个部分，如图所示。（1）人的因素。（2）文化。文化涵盖了组织内的价值观、态度、传统以及行为方式等各个方面，文化差异可以源于不同的地理环境、民族背景、种族、宗教等。（3）方法。方法是指用来管理项目的方法（包括网络计划技术、挣值分析法、工作分解结构等）以及软件。（4）组织。组织是指项目如何被组织起来的，每个组织都必须明确的划分个人权力、责任、义务。（5）控制。项目管理的全部目标就是保证取得组织预想的结果，这就是通常所说的控制。（6）计划与信息。,2.应用项目管理的理念（1）一种方法能否适合所有项目吗？项目管理这一种方法能适用所有的项目吗？（2）你总是在做着一直做的的事是否得到期望的结果？（3）克服对变化的抵触。（4）技术管理与项目管理。（5）解决项目经理的无权。,1.4项目与项目管理,项目的界定项目的主要属性项目的三重约束项目的利益相关者项目的生命周期项目与作业的比较,项目管理的界定项目管理的特点项目管理与其他管理的区别不同层次项目的管理项目管理的主要内容,1.4.1项目的界定,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,1.4.2项目的含义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,1.4.3项目定义涉及的因素,1.4.4项目的主要属性,独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性,1.4.5项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。,1.4.6项目的利益相关者,外部客户,职能经理,团队负责人,团队成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,1.4.7项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,1.4.8项目与作业的比较,1.4.9项目管理,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以对项目进行全过程的动态管理，实现项目的目标。美国的项目管理手册是这样定义的：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目相关者对项目的需求和期望。,1.4.10项目管理的理解,项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,1.4.11项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,1.4.12未来企业经营管理的三大支柱,1.4.13项目管理与一般作业管理的区别,项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,1.4.14项目管理与日常企业管理的区别,项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性,1.4.15项目管理的精髓,1.4.16项目管理的原则,科学化、民主化原则系统性原则动态性原则责任、利益、风险对等的原则,1.4.17项目管理的主要内容,两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理46个要素；27个模块,项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对的项目管理过程项目管理过程一般由五个不同的管理具体过程构成启动计划实施控制结束,项目管理的九大领域,项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,1.4.18不同主体的项目管理,项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,1.4.19不同生命周期的项目管理,项目管理内容C概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,CDEF,工作量,时间,1.4.20项目管理的阶段划分及其管理内容,概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系,风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段,完成工作量,C概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订,项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段,D开发阶段,完成工作量,实施阶段及其核心工作,建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题,E实施阶段,完成工作量,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估,文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组,F结束阶段,完成工作量,项目管理成为“创新时代的关键”,项目导向型社会和组织欧美发达国家自2000年开始研究和提出，2003年我国开始研究。创新型国家建设和知识经济发展需要采用项目导向型的社会形态，需要通过建设项目导向型政府、项目导向型企业和各种项目导向型组织去组织知识经济中先进生产力（科技和社会创新能力）的发展。,ISO21500项目管理国际标准开始制定,2008年2月，ISO已经开始制定国际标准ISO21500项目管理。ISO21500将在国家层面现行标准和工作的基础上制定，它将适用于所有行业和所有规模的组织。2008年5月30日全国项目管理标准化技术委员会及成熟度评估分技术委员会成立。,在应付全球化得市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。戴维.克利兰,我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。华罗庚,项目管理的重要性,项目管理正以一种新的思维方式和管理模式渗透到国民经济的各个领域。它是一种创新性管理模式，从根本上改善了管理理念，运用特有的知识和技术提高每一样工作的效益。“引入项目管理”作为提高管理水平的重要途径。在企业的管理模式中，精益生产模式、全面质量管理、企业价值流管理、订单式生产已经零库存概念，已经越来越趋向为项目式的运作模式。,项目管理是管理学最大的创新之一,为什么项目管理在全世界发展如此迅速，因为项目管理领域的回报率高，每年是20-30%。项目管理的本质，就是在各种资源有限的条件下，把一次性的工作做好的方法和艺术。,目前项目管理已经在国际汽车工业界获得广泛应用。但随着竞争的加剧，汽车制造业传统的生产方式已经不能适应市场与时代的需求。在汽车企业的管理模式中，精益生产模式、全面质量管理、企业价值流管理、订单式生产以及零库存概念，已经越来越趋向为项目式的运作模式。,制造企业的项目分类,产品研发项目技术改造项目生产运营项目市场营销项目经营管理项目,项目累计投资和影响对比,1.5企业项目管理,1.5.1企业项目管理的定义,1.企业项目管理的定义企业项目管理（EnterpriseProjectManagement,EPM）就是伴随着项目管理的方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。其主导思想就是把任务当做项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”（ManagementbyProjects）。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。,2.企业项目管理的主要内容（1）基于项目管理方式的企业组织设计，主要解决：1）目标管理与业务过程2）绩效评价与激励机制3）资源管理4）冲突管理5）项目管理信息系统6）客户关系管理7）项目管理规范与程序（2）多项目管理。企业项目管理的核心方法是多项目管理。多项目管理是指在组织中协调所有的项目选择、评估、计划、控制等各项工作。多项目管理主要包括项目组合管理和项目成组管理。,企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一,（我们想要办成什么事情？）,企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一,项目,项目,项目,运作,运作,运作,3.企业项目管理面临的主要问题企业项目管理模式下由于企业大多数任务是以项目形式完成并实行项目管理，因而企业层次的管理需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时从企业总体目标出发也要平衡企业中多个项目间的资源和利益。为此，企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题：（1）企业资源效用最大化的问题；（2）企业与个人的共同成长的问题；（3）项目间的利益均衡问题；（4）项目组织的临时性与终身为客户服务的问题。4.实施企业项目管理所带来的好处通过实施企业项目管理可以保证：（1）组织的灵活性。企业项目管理基于任务与目标的管理方式使得组织形式具有了较大的灵活性。（2）管理责任的分散。按项目进行管理是把企业的管理,责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。（3）目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应。每个项目都有具体而明确的目标，项目中的每一任务都有明确的目标。（4）对复杂问题的集中攻关。（5）实现以目标为导向解决问题的过程。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，保证了问题解决方案的质量和被接受的可能性。（6）个人及组织发展的机会。,1.5.2案例一：天士力的企业项目化管理天士力制要股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术，使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系，形成了全员参与的项目管理文化，为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础。TPM(TotalProgressiveMovement,全员持续改善)起源于美国的PM(ProductiveMaintenance,生产性维护)，日本丰田首先应用并提出了TPM的精益化生产思路。MBP(ManagementbyProjects,按项目进行管理)将项目观念渗透到企业所有的业务领域，冲破了传统的管理方式和界限，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。天士力提出的从TPM到MBP的实质是在企业各个环节上通过TPM提案持续不断进行改善，最终达成整体上的飞跃，同时通过项目化管理的活动将创新取得的成果加以保持，并将企业项目管理固化为日常的行为规范。从TPM到MBP带来的新理念是让好主意成为项目，并让好项目能够成为现实。,天士力在企业项目化管理过程中，根据企业项目的重要性及提出的管理级别将其中的项目分为企业级、部门级及小组级三个级别的项目，同时按照项目的性质将提出的项目分为研发类、技改类及管理类三个类别，项目的分类如图所示。,不同级别、不同类别的项目分别采用不同的管理方式，也有不同的操作流程和操作要求，具体的项目实施框架流程如图