组织行为学--组织变革与发展(PPT 36页).ppt

组织行为学，第七届组织变革与发展，第一届组织行为学，第七届组织变革与发展管理员认知与组织适时变革，组织行为学，第七届组织变革与发展，第二次引导案例菲利普的变革，柯西强硬派风格如何评价？ 组织需要变革的特征是什么？ 作为组织领导者，为了有效地实施组织变革应该做什么？ 第七是组织变革与发展，第七是组织行为学，第七是组织变革与发展，管理者如何认识组织适时变革，面对如何激发组织变革的动力？ 组织变革有哪些内容？ 变革的主要抵抗来自什么方面？ 如何克服？ 组织发展的目标是什么？学习型组织解决的传统组织问题是什么？ 工作压力通过大会后，结果如何更好地管理工作压力？ 第七，关于组织变革与发展，组织行为学，第七，关于组织变革与发展，第四，为什么要变革？ 变革是如何成功的？ 你怎样面对压力？ 第七，组织变革与发展，组织行为学，第七，组织变革与发展，第五，第一，组织变革的动力“不变革就灭亡”是当今全球管理人员的共同呼声。 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部状况的变化，适时改变自己的内在结构，适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织作为社会体系的一部分，必须随着社会体系的变化不断调整。 组织的稳定性是相对的，变革对任何组织都是绝对的。 7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，6，1，组织变革的动力，7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，7，1，组织变革的动力变革类型(从变革内容分开) 转型推进者可以做什么？结构转型-重新分类、分类、调整工作技术转型-研究或引进新技术、装备、工具和操作方法的生产、服务、管理技术的物理环境转型-改变工作空间布局的人的转型-改变组织成员的态度和行为，7-1如何推进组织转型和发展， 组织行为学，第七讲组织变革与发展，八、一，组织变革动力变革推进者在组织中谁实施变革活动？ 转型推广者既可以是管理员也可以是非管理员，既可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。 外部人介入，大规模变革更容易推开。 7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，9，7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，10，2，组织变革阻力，7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，11，2， 组织变革阻力如何克服变革阻力选择积极的自我概念和风险高的人推进变革过程，与员工进行交流宣传，帮助他们理解推动变革的员工参与的变革决策-承诺一系列支持措施减少阻力-培训、 解决办法是以有价值的东西交换抵抗谈判交换是变革抵抗集团领导在决定变革中发挥重要作用，直接对抵抗者实施威胁和压力强硬主张，7-1如何推进组织变革和发展，组织行为学，第七届组织变革和发展，12三，组织变革过程科特勒温三阶段分析模型， 如何推进7-1组织变革和发展，解冻：打破当前平衡状态的过程需要克服个人抵抗和集体从业人员的压力。 移动：在达到理想状态的过程中，这个过程需要推进者持续的动力。 变革是有效的，速度很快。 再冻结：将变革固定在理想状态。 组织行为学，第七是组织变革与发展，第十三、三是组织变革过程必须克服个人抵抗和集体压力，首先要“解冻”。 减小可以通过以下三种方式来实现的抑制能力333-54这将阻止移动站脱离现有平衡的能力与上述两种治疗方法结合起来使用。7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，14，3，组织变革的过程场地八步规划模式，通过创造迫切变革必要的原因，形成紧迫感，形成领导变革所需的充分权力联盟，创造新远景，指导变革制定实现这一愿景的战略，跨组织进行愿景沟通，消除变革障碍，鼓励冒险，有计划地创造、鼓励、重新评估变革，在新计划中作出必要的调整，证明新行为与组织成功的联系，加强变革， 7-1如何推进组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，15四、组织发展组织发展的意义组织发展，是组织计划性系统自我更新与开发的变革过程，是组织将外部压力转化为组织内部压力与解决能力，改善组织性能，适应环境变化的产物。 组织发展是基于人文和民主价值观的计划性变革干预的总和，致力于提高组织的有效性和员工的主观幸福感。 7-1如何推进组织变革与发展，依赖组织行为学、第七届组织变革与发展、16、4、组织发展组织发展的价值观组织发展范式，着重于组织在人文与社会方面的进步，注重人员与组织的成长、合作与参与过程与探索精神。 许多组织发展活动依赖的基本价值观主要是尊重、信任和支持人、权力均等、正视和参与问题。 7-1如何推动组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，17，4，组织发展组织发展技术敏感性训练-如何通过非结构化群体的相互作用改变行为。 个人通过观察和参与学习，敏感地了解他人的行为。 调查反馈-评估组织成员的态度、识别成员之间的认知差异，以及消除这些差异的工具。 流程咨询-外部顾问作为指导和教练的角色，在计划变革过程中提出建议，帮助管理员解决自己的问题。 如何推进7-1组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，18，4，组织发展组织发展技术团队建设-利用高度交流的小组活动提高了团队成员的信任和开放程度。 群体间关系的开发-强调解决问题的方法，致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。 价值探索-强调事物积极的方法，寻找组织独特的品质和独特的力量。 值得关注的焦点是组织的成功，而不是组织的问题。 如何推进7-1组织变革与发展，组织行为学，第七，组织变革与发展，19，5，现代管理人员面临的变革问题技术变革如何影响员工的工作生活？ 持续的流程改进意味着员工不能再依赖以前取得的成绩和成功。 他们感觉工作压力日益增加，可能会给一部分员工带来焦躁和压力。 流程重建意味着减少不必要的中间层管理水平。新工作通常需要更广泛的技能。流程重建实施通常需要3到5年，这对员工来说通常是一个非常困难的流程。 员工必须忍受新任务带来的不确定性和不安感，并且要抛弃多年积累的工作经验和正式的社交网络。 如何推进7-1组织变革与发展，组织行为学，第七，组织变革与发展，20，5，现代管理人员面临的变革问题管理人员如何帮助组织创新力？ 结构、文化和人才是潜在的创新来源。 变革推进者要创造创新气氛，要抓住它写文章。 有机结构对创新产生积极影响的资源宽裕是促进培育创新的部门间交流的机制。 创新组织经常具有相似的文化。 他们鼓励尝试和实验，不管成功与否都给予报酬。 创新组织积极培训和开发员工，鼓励员工成为变革的倡导者。7-1如何推进组织变革与发展，学习型组织是不断发展自己适应与变革能力的组织。 学习型组织使用双环学习，如果发现错误，其纠正方法包括组织目标、组织政策和通常程序的修改。 在基于学习型组织特点建设过程中，可以解决传统组织固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。 7-1如何推动组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，22，5，现代管理者面临的变革问题学习型组织特性具有大家公认的共同愿景。 解决问题，从事工作时，排除传统思维方式和例行程序。 作为相互关系系统的一部分，成员们考虑了组织的过程、活动、功能和与环境的相互作用。 人们坦率地相互沟通(超越纵横的界限)，不必担心受到批评和处罚。 人们为了抛弃个人利益和部门利益，实现组织的共同愿景而一起工作。 如何推进7-1组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，23，5，现代管理人员面临的变革问题制定学习型组织建立战略。 管理人员应明确表明他对变革、创新、持续改善的承诺。 重新设计组织结构。 扁平化组织结构，取消部分部门，合并，更好地利用跨职能团队。 重塑组织文化。 鼓励功能正常冲突，倡导冒险，允许失败。 不论是抓住机会的人还是犯错误的人都要鼓励。 7-1如何推进组织变革和发展，在支配环境的文化中，个人体会对变革持积极积极的态度。 美国、加拿大等。 着眼于长远的社会，人们在等待变革的积极成果时表现出相当的耐心。 像日本一样。 对社会传统的依赖影响着对变革的抵抗。 就像意大利一样。 在权力距离大的文化中，变革的努力由上级管理者独断进行。 西班牙、泰国等。 7-1如何推进组织变革与发展，与个人主义文化相反，在集体主义文化下，人们倾向于多元化地支持创新努力，在权力距离较大的文化下，人们喜欢新思想推动者与权威共同工作， 在开展工作之前，越是能够得到权威对创新活动支持的不确定性回避度高的社会，新思想倡导者越应该在组织规章制度的范围内操作开发创新性。 有效的管理者必须根据不同文化的价值观调整他们的组织推进战略。 如何推进7-1组织变革与发展，组织行为学，第七届组织变革与发展，26，一，工作压力及其结果过大，了解工作时间不多，随着公司裁员，剩馀员工发现自己的工作需要花费大量时间和精力，取样全美员工陷入工作超载的55%缺乏时间思考的59%； 没有时间完成任务56%； 工作目标过多45%，7-2如何管理工作压力，理解组织行为学，第七是组织变革与发展，27，一是工作压力及其结果工作压力，是个人面对需求和工作压力时产生的生理或心理反应。 许多专家将高工作负荷压力和期限压力视为积极挑战，提高工作质量，从工作中获得满意感。 挑战型压力比障碍型压力的负面影响小。 残障压力是指阻碍员工达成目标的压力。7-2如何管理工作压力，组织行为学，第七是组织变革与发展，28，一是了解工作压力及其后果压力的潜在原因，第七- 2是如何管理工作压力，组织行为学，第七是组织变革与发展，29，一是工作压力及其后果的个人工作经验往往与工作压力有关。 社会支持可以减少压力的影响。 内部控制信念的人很可能会感觉到自己压力很轻。 外部控制者倾向于消极防守，无助。 高自我效能感可以减少压力感。 敌意显着增加了个人压力感和心脏病风险。 7-2如何管理工作压力，组织行为学，第七届组织变革与发展，30、一、了解工作压力及其结果压力的双重作用挑战型压力具有积极价值，可能提供潜在利益，提高员工工作质量，从工作中获得满意感。 残疾型压力有负面影响。 压力有害的生理影响，新陈代谢紊乱，心率、呼吸频率快，血压高，头痛，容易患心脏病的压力过大，会引起紧张、不安、愤怒、焦躁等与心理状态有关的工作压力会引起与工作有关的不满。 7-2如何管理工作压力，理解组织行为学，第七是组织变革与发展，31，一是工作压力与其结果工作压力和绩效的关系，在压力处于中低水平时，激活机体，增强其反应能力，促进工作绩效。 如果对个人设置不能达到的要求和限制，或者没有明确的要求，这种过大或过小的压力水平会降低员工的工作效能。中度的压力会经过长时间的作用对工作业绩产生负面影响。 7-2如何管理工作压力，组织行为学，第七届组织变革与发展，32，第二届，正确认识和分析有效管理工作压力的个人战略，压力管理技术加强体育训练，放松训练扩大社会支持网络，7-2如何管理工作压力，组织行为第七届组织变革与发展，33二、工作压力管理管理层能够思考的战略是设定现实目标，改善人员选拔和工作安排过程，加强员工参与度的组织内部沟通，为员工提供轮流休假，建立公司健康项目， 7-2如何管理工作压力，组织行为学，第七届组织变革与发展，34，总结现实世界如此不稳定，为了在竞争环境中顺利发挥作用，组织及其成员必须经受动态变革。 在许多组织中，管理者是主要的变革推进者。 他们通过树立决策和行动的榜样，塑造了组织变革文化。 结构设计、文化因素和人力资源因素的管理决策决定了组织内部创新水平。 压力对员工业绩的影响可以是积极的也可以是消极的。 与工作有关的紧张性容易降低总体工作