公司薪酬管理制度分析及改进措施与对策

内容摘要薪酬是对员工对企业贡献的认可和回报，本质上是一种公平的交易或交换。薪酬具有薪酬功能、激励功能、调整功能、福利功能、人力资源管理等功能。1998年，经有关部门批准，安利公司在中国成立了自己的商店，并聘请了销售人员。安利在全国各大城市都开设了店铺。产品定价明确，直接服务于消费者。它还有一个营销团队来帮助推广产品、服务客户和开发市场。其著名的薪酬管理模式是基于工作导向和多元薪酬体系的原则。在这种薪酬模式下，安利员工对工作有很强的热情和责任感。同时，这种制度也有一定的弊端，使得一些员工难以实现真正的公平。工资是企业管理者手中的一张王牌。它可以直接影响员工的工作情绪，从而间接影响员工的工作绩效和企业的整体产出。然而，每个公司都不会轻易使用这把双刃剑，尽量避免薪酬带来的负面影响。制定激励机制是许多企业的重要内容。关键词：薪酬管理分析及改进对策目录1.安利的薪酬管理系统(1)安利业务代表的薪酬计算方法.1(2)安利的奖励制度.1(三)评奖.2(4)奖金奖励.2(5)旅游奖.3第二，分析安利的薪酬体系并提出改进建议.3(一)企业代表薪酬模式分析及对策.3(2)安利公司薪酬体系分析及对策措施.3(3)安利公司福利与薪酬分析.4安利公司薪酬管理体系分析及改进措施和对策一、安利的薪酬管理体系(一)安利企业代表的薪酬计算方法业务代表的工作主要是通过产品演示和解释，帮助公司推广产品，促进客户与公司之间的交易。业务代表无需向公司购买任何库存，订单应符合公司统一的客户价格。根据客户要求，提供订单和供应服务；凭借良好的售前和售后服务，帮助公司建立稳定的客户基础。对于销售的每种产品，业务代表可以获得产品价格的20%(税前)作为对客户服务的奖励，公司将按月将其支付到指定的银行账户。此外，安利将分配其每月净营业额的21%作为市场发展基金。根据个人销售的每月净营业额，业务代表每月最多可获得21%的销售佣金，无论他们是以固定价格销售产品还是以20%的折扣销售产品(见下表)劳动生产率与工资变动的关系净营业额(元)14004200840016800280004900070000佣金率3%6%9%12%15%18%21%净营业额反映公司业务代表的实际销售业绩，并通过将产品价格减去客户服务报酬或折扣乘以净营业额换算率来计算。安利将根据市场情况逐年调整销售佣金的相对净营业额，以平衡通货膨胀的影响，保护营销人员的收入水平。由于市场竞争激烈，安利产品价格可能跟不上通胀。因此，营销人员必须不断提高他们的生产力，以保持相同的购买力水平。(二)安利的奖励制度当安利的业务代表有良好的工作表现时，公司会邀请他们成为“见习业务主任”，协助公司发展业务及支持业务代表的销售工作。根据业务代表的表现，他们可以获得以下晋升机会：见习业务主管(9%12%)、业务主管(银和金)、高级业务主管(直接、红宝石、珍珠和蓝宝石)、业务经理(em在安利，教新人会得到回报。对老员工来说，指导、驱使新员工工作、与他们分享他们的经验和经历应该是有报酬的劳动。在产品推广和培训过程中，会产生各种直接和间接的费用，包括交通费、电话费、通讯费、差旅费、办公用品等。(以上费用简称为业务推广费)。因此，公司将根据提供的劳务和获得的收入给予合理的劳动奖励，并在一定条件下承担业务推广费用。安利公司将把支付给业务代表的个人销售佣金余额(从市场发展基金的21%中扣除)作为劳动奖金分配给业务主管和经理。通过不断的努力，该部门的整体绩效可以达到最高提成率的21%。此时，安利将为每个项目分配6%的净营业额作为月度和年度奖金，以奖励业务总监和经理在市场开发、培训和支持业务代表方面取得的成就。安利还将颁发一系列奖牌，并为通过稳定、努力工作和遵守规章制度取得既定业绩的营销人员提供差旅奖励，以奖励做出各种贡献的优秀部门领导。(三)奖励表彰安利和许多商业机构、学术机构、体育机构和文化教育机构一样，通过颁奖来表彰勤奋进取的员工的成就。为了表彰营销人员在不同阶段取得的成就，安利设立了金、银、银、红宝石、珍珠、蓝宝石、祖母绿和DIA等奖牌，颁发给企业董事和经理。当然，员工在争取各种奖牌时，必须打好基础，下大力气，否则，他们获得的荣誉可能只是昙花一现。(4)奖金奖励。安利的薪酬和奖金都是基于需求的产品销售业绩，与加入的时间和奖项的排名无关。所有营销人员都有获得奖金的平等机会。奖金来自公司的营销和运营费用，这是公司正常运营费用的一部分。安利对营销人员的奖励和奖金包括以下内容：1.领导奖金。业务总监(银章)将获得4%的领导奖金；在连续的12个月中，如果他在6个月前获得了银质奖章，他就可以直接获得奖章并被提升为高级商务官员。以上都有相应的领导奖金。2.红宝石奖金。如果领导部门在一个月内的净营业额达到14万元或以上，他将获得公司净营业额的2%作为红宝石奖，高级业务主管将获得红宝石奖章。3.珍珠奖。同月，如果在一名员工的培训和领导下，三个部门实现最高21%的佣金，该员工将获得1%的珍珠奖金。4.祖母绿花红色。如果一名员工负责培训并领导三个部门在同一个财政年度的6个月内保持21%的绩效，该员工将被提升为业务经理，并获得祖母绿奖章和0.25%的祖母绿奖金。5、DIA奖金。如果一名员工负责培训并领导6个部门在同一个财政年度的6个月内保持21%的绩效，该员工将被提升为高级业务经理，获得DIA奖章，并享受0.25的DIA管理奖金。6、行政DIA奖金。如果一名员工负责培训和领导的七个部门在同一个财政年度的六个月内能够保持21%的绩效，他们将享受0.25%的管理性DIA奖金。(5)旅游奖励。安利每年举办各种旅游研讨会，邀请符合绩效标准、严格遵守安利营销人员营业守则等相关规章制度的安利营销人员免费参加。这是一个来自世界各地的优秀人员的聚会，交流业务经验和经验，并直接与安利的高级管理层沟通，鼓励员工在未来的销售中做得更好。安利(中国)自开业以来，已在曼谷、芭堤雅、香港、罗马和奥兰多举办旅游研讨会。第二，分析安利的薪酬体系并提出改进建议(一)企业代表薪酬模式分析及对策安利的薪酬设计符合一种基于工作的薪酬管理。这是对员工在工作分析中完成工作任务或实现预定目标的奖励。这也是员工在工作中发挥潜力对公司做出的贡献。这种与员工努力程度挂钩的薪酬模式的最大优势在于，它有利于调动员工的工作热情。员工的努力越大，工资越高，净效用越大，员工的工作满意度越强，因此努力也越大。在这种薪酬模式下，有利于控制劳动成本，不容易超支，但也存在缺陷，即这种模式下的员工缺乏安全感，不能体现内部公平。当员工的绩效下降，工资下降时，他们容易产生强烈的失落感，这不利于提高员工对公司的忠诚度。自20世纪30年代美国学者梅奥通过著名的霍桑实验发现人际关系的重要性以来，管理层开始关注员工的需求。这就提出了“以人为本”的管理理念。在安利原有的薪酬模式下，也可以融入“以人为本”的管理理念。它不是基于职位来设计薪酬，而是强调员工个人能力来构建薪酬体系，更加关注员工的潜力以及他们创造更好业绩的能力。实施以人为本的薪酬方案的一个重要原则是支持和反映员工的个人角色、贡献和重要性，使员工能够真正从他们创造的价值中获得相应的价值回报。这种薪酬方案让员工有机会分享他们所创造的成就，并能给员工带来巨大的成就，从而提高员工的积极性。以人为本的薪酬体系为员工提供了个人获利的机会，同时也实现了组织的长期发展。(二)安利公司薪酬体系分析及对策措施安利公司把绩效作为薪酬的考核点，虽然它能很好地激励员工进行营销。积极的，但很难实现真正的公平，对那些长期服务和中等业绩的员工或其业绩接近薪酬分配的临界点。因此，在此引入岗位工资点工资制：岗位工资点工资制是一种根据员工的岗位因素，即劳动评价的“四要素”(岗位职责、岗位技能、工作强度和工作条件)，用点数决定员工实际劳动报酬的工资制。这样，就可以避免基于绩效的薪酬的简单化，丰富企业文化。岗位工资点工资制的具体操作方法：(1)工作分析。对企业中的所有岗位，都要从每个岗位的工作职责、权限、内容、强度、环境、资质等方面进行科学分析。在此基础上，应为不同的职位制定工作规范。(2)工作评价。在全面工作分析的基础上，根据职责、知识和技能、工作环境和该职位应承担的其他因素对每个职位进行评估。像安利这样的公司不仅要考虑业绩事故，还要考虑工作时间、舒适度、体力、精力、创新、工作压力等。然后给他们的评价打分。(3)员工评价。员工考核主要以岗位说明书中规定的工作职责的履行情况为依据，对员工在考核期间的表现和表现进行评价和评价，以获得每位员工的绩效分数。(4)确定奖励积分。对员工进行全面评估，并为员工获得奖励积分。在确定奖励积分时，我们必须统一标准，力求客观公正。(5)计算个人积分。将员工的岗位积分、绩效积分和奖金积分相加，得出员工的个人总积分。(6)确定工资率。影响工资率确定的因素很多，主要包括企业所在行业的特点、企业所在地区的生活水平以及企业本身的经营状况。预算最近的工资，并最终确定工资率，而不是支付净周转率的工资。(7)计算工资点。点值或工资率确定后，可以得到工资点工资的公式：员工的总点工资率。(三)安利的福利和薪酬分析企业自愿福利是指用人单位为了吸引人才或