业务流程重组项目ppt.ppt

Xx证券有限责任公司业务流程再造项目流程图、风险点识别、岗位描述方法培训、非常规官方博客、培训内容、业务流程图的绘制、主要风险点的发现和控制、岗位职责描述、xx业务流程再造项目流程评审工作方法、流程图培训目标、流程制作方法培训帮助xx未来流程制定者掌握流程图绘制技术和工作方法。1.培训后，xx人员应拟定现有流程；3.应就初步意见xx进行内部讨论，并与安达信进行沟通；应实施全球最佳实践；2.安达信应根据现有程序提出初步意见；4.安达信应正式提交过程改进建议；过程用户的积极工作应与各方领导协调；5.根据建议xx优化未来流程，掌握流程图的绘制方法和业务流程图的绘制。流程再造概念流程再造背景流程再造从功能到流程概念流程再造收入和成功因素流程再造标准步骤现状流程未来流程样本操作手册什么是业务流程？业务流程是指在一个组织内“流通”的一系列相关活动。业务流程不局限于单一的功能或单一的部门。业务流程能够始终如一地反映业务情况。方法：以顾客为主体，有效利用信息、技术和人力资源。什么是业务流程重组？(续)重新思考和设计流程的基本原则是提高公司在成本、服务、质量和速度方面的绩效。基本目标是有序安排流程，更好地服务客户，创造增值服务，产生效益，为适当规模的持续质量改进创造平台/基础，降低成本，消除官僚主义，使信息系统化，并“重启”流程再造的背景，从19世纪到20世纪：企业需要层层咨询和监督，形成金字塔形的集中控制模式，这种模式自20世纪80年代以来已成为越来越大的企业组织：沿用以前的管理模式不变，将给企业带来各种弊端；3 .不可忽视的“3C”力量，即顾客；竞争和变革推动企业进入一个新的领域。在过去的20年里，许多企业都应用了信息技术，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、移动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理。然而，许多企业仅将信息技术作为提高工作效率和自动化的一种手段，而没有对操作过程进行任何适应性的改变，从而限制了提高企业整体绩效的空间。业务流程再造应运而生。企业在流程再造的不同阶段所进行的工作确定了准备进行变更的关键业务，并评估了如果不进行变更将会产生的结果。确定重组的关键流程；任命高级管理人员并设立专门委员会；获得高级经理对业务重组项目的支持；准备项目计划：确定项目范围，设定量化目标，精心选择实施方法和详细的项目时间表；就项目的目标和范围与高级经理达成一致；选定的业务重组团队；精心挑选的顾问或外部专家；消除会议干扰；向团队领导传达项目目标，并开始与(企业)组织沟通；培训业务重组团队；启动(业务)变更管理行动，并有一个精心准备的沟通(沟通)计划，计划和启动，相关活动，阶段，注：上表数据来自不同行业的248家企业，企业在流程再造不同阶段开展的工作(续)，以及对其他公司的基础研究；通过与客户的访谈，核心小组确定当前和未来的需求；与员工和经理沟通，了解实际业务，并通过头脑风暴获得业务变化的灵感。研究相关作品和期刊，了解行业发展趋势，寻找最佳实践方法；记录“现状”流程和更高层次的相关数据，以发现差距；审查技术改造和备选方案；与委员会主任和主要高级经理沟通；深入现场或参与学术交流；从外部专家和顾问处获得有用的信息、调查和发现、相关活动、阶段、注：上表数据来自不同行业的248家企业、流程再造不同阶段的企业所开展的工作(续)、成本和效益分析报告以及明确的投资回报；客户和员工影响评估；竞争地位变化的评估；为高级经理准备实际案例；争取召开一次评估会议，向委员会和高级管理人员展示并获得批准(项目实施)、批准、创新想法(集思广益、灵机一动)和创造性思维；如果是那么，其他公司的成功经验；领域专家形成35个模型，吸收不同模型的优点形成综合模型；建立理想的流程场景；定义新的过程模型，并用流程图描述这些过程。设计适应新流程的组织结构模型；定义技术要求并选择能够支持新流程的平台；将短期结果与长期效益、设计、相关活动、阶段、分开。注：上表数据来自不同行业的248家企业，以及企业在流程再造不同阶段开展的工作(续)，定义了定期评估的关键指标；评估新流程的有效性；实施新流程的持续改进计划；将最终报告提交给委员会和高级经理批准。后续工作、业务流程和组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；开发支持系统；实施导航方案和小规模实验；就新计划与员工沟通，制定并实施变更管理计划；制定分阶段实施计划并实施；为新的业务流程和系统制定培训计划，并培训、实施和执行相关活动和阶段。注：上表数据来自不同行业的248家企业。流程再造可以带来许多好处，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作的许多方面确定需要改进的领域，例如：理解工作流程：流程图可以帮助每个人理解组织内运行的流程以及每个员工工作的具体内容。对具体活动以及这些活动与其他活动之间的关系有了更好的理解，管理人员就能做出有效的决策，并在各部门之间形成良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助管理者有效地利用人力和物力资源。流程图使那些更多地参与过程的人能够决定如何有效地使用资源。例如，中包含的信息培训过程：通过绘制流程图形成的文档为管理和员工培训计划提供了基础，因为该文档描述了每个工作中涉及的任务以及每个任务的执行顺序。流程图文档描述了组织的功能，并展示了如何实现它们，因此对新经理来说更有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可以决定如何改进工作流。在某些情况下，我们可能会发现有些任务被毫无理由地重复执行。通过减少不必要的重复任务，我们可以改进工作流程。在其他情况下，我们可能会发现，如果使用自动化设备，一些任务可以有效地执行，从而降低成本。流程再造的好处是什么？业务流程再造的警示号，下面是业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已经成为一些组织的典型“警示信号”。产品或服务可靠性下降，产品或服务质量下降，竞争力下降，生产率下降，客户满意度下降，最近的政府改革/立法行业趋势正在改变过时的信息技术方法，成功的重组需要从功能到流程的转变，功能驱动的操作，流程已经得到认可，但功能仍然占主导地位，流程驱动的业务，有必要了解客户当前和未来的期望，第一阶段，第二阶段，第三阶段，关键流程驱动的操作，采购，收款，付款，采购，收款，付款，客户， 支付申请、现金连接、退休招聘、成功重组-从功能到流程的转变观点，使用适当的业务控制来满足和超越客户当前和未来的服务期望(例如提高项目的一次性成功率、与客户合作或参与产品设计)、缩短业务处理时间、增加业务机会、超越客户需求、降低成本、提高质量(例如缩短支付文档处理时间和服务及交付时间)、减少资源消耗、争取竞争机会(例如降低每次支付和发票处理的成本、以及采购和合并)。 提高折扣)、质量、成本、时间和成功重组的原则。项目重组的成功实施必须关注质量、成本和时间，权衡和选择各种解决方案，以确保新设计的流程能够满足这些重要原则。成功重组的因素、明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心的沟通和参与工具，以坦诚和开放的方式解决复杂问题流程概念绩效评估管理层和利益相关方的责任整合主要业务的总体步骤减少时间、减少不增加价值的活动、授予适当的权限、客户联盟、一次性做好工作、在流程开始时确保质量并设定灵活的目标。有效的成本降低、领先的技术、流通的持续改进、流程再造的成功结果、流程再造的成功案例福特的票据交易管理，福特美国总部有500多名财务人员，其票据交易非常复杂。通常的程序是：采购部与供应商签订采购合同，并向会计部发送一份副本。供应商交货时开具发票；仓库保管员验收货物后出具验收证书，会计部门核对合同、发票和验收证书。两者将以同样的方式处理付款。否则，会派人去调查原因。如图1所示。福特公司账单交易管理(续)福特公司建立了一个计算机系统，使采购、仓库和会计部门能够使用计算机来处理各自的业务，削减了20%的冗余员工，并认为这非常好。但是当他们得知日本的马自达公司只有五个人来执行同样的功能时，他们感到震惊。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也应该只有大约100名会计师。有什么问题吗？这需要从根本上重建整个工作流程和工作内容。调查显示许多传统习俗是不必要的。例如，会计部门、采购部门和供应商之间有许多多余的文件，这需要大量的人力此外，由于处理程序数量庞大，有很多出错的机会。一旦文件不匹配，将需要更多的人力来追踪它们。最后，会计部将根据多次核对的发票进行支付。有问题，流程再造成功的案例福特比尔交易管理(续)，福特公司再造了流程，引入了公共数据库，采购订单进入数据库并发送给供应商，这时仓库管理员收到了货物。从数据库中调出相应的订单合同，如果两者匹配，检查并接受货物，更新生产计划并自动写出检查，否则拒绝接受货物。这样，就不再需要发票和其他交易文件。结果，会计部门减少了75%的冗余人员，同时流程的速度、成本和质量也得到了极大的提高。如图2所示。流程再造、业务流程图绘制、流程再造简介、流程再造交付成果介绍、流程图目标和基础知识绘制、流程和绩效指标说明、流程图绘制、流程图交付、未来流程要求示例操作手册、文本之间的关系、横向业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿每个部门，以业务处理流程为中心，并确定每个部门在此流程中应扮演的角色。流程图是操作手册的补充，通常根据操作手册的管理要素进行分类。它具体描述了每项业务的范围、控制目标、所涉及的文件、处理原则和程序。流程图用活动、判断和文件符号来描述完成某项业务过程中各部门的行动交接和信息传递，以及业务的主要控制点。垂直功能描述了部门和岗位的职责，以及部门内部门和岗位之间的垂直功能划分。部门职责描述了部门的工作目标和日常工作，从而明确了每个部门在业务流程中的职责。工作职责描述了业务流程中每个职位的职责。流程再造交付成果介绍、主要目标、理解和整理xx的现有流程、明确识别和改进企业关键问题的机会、流程图是一种工具，可用于理解、分析和记录公司的流程和活动，并帮助识别改进机会。流程图显示了将特定输入转换为所需输出的一系列步骤。什么是流程图？为了改进过程，你必须理解过程的复杂性和对过程缺乏必要的理解，这限制了管理层改进过程的努力。分析技能和流程图技能使我们能够理解流程并与管理层沟通。为什么使用流程图？选择流程，由核心小组审核，制定当前流程并确定改进机会，计划和安排资源(流程负责人、日期、时间、材料、议程等)。)，选择技术，进行个人访谈，如有必要，联系重新设计/设计阶段，并按如下方式绘制流程图.如何绘制流程图？您将如何使用标准流程图符号从上到下绘制流程图，以及您将如何与了解流程的人一起进行绘制？你将如何与流程负责人进行小组讨论？必要时，你会有一次私人面试。当你这样做的时候，你知道成本、质量和时间(过程运行时间和共享时间)。当你这样做的时候，你将会记录业务需求、人员、步骤和用于改进过程的技术。您将如何记录和使用最合适的流程以及成本、时间和质量指标文档，以标准格式获得所有改进机会？你打算怎么画流程图？流程图绘制。流程图的绘制主要包括以下三个内容：理解流程图的编制，完善流程图，绘制流程图(续)，绘制流程图基础，有明确的起点和终点，输入和输出。整个企业组织中的“流程”不限于单一的职能和部门，而“流程”也不限于单一的职能和部门。实现企业特殊目的的“输入”、“输出”和“现有流程”是：绘制流程图(续)。完成核心企业活动(为外部客户服务)并提供支持服务(为内部客户服务)，绘制流程图(续)-管理要素的划分、管理支持流程、绩效评估管理、财务管理、公共关系管理、信息系统管理、人力资源管理、资产管理、采购管理、运营流程、战略管理、市场客户调查和分析管理、研发管理、营销管理、自我管理和其他以自有资金运作的管理。提供经纪业务和资产委托、交易实现和清算管理、售后客户服务管理、流程图绘制(续)、流程/子流程概述等服务的业务管理企业活动流程图直接阐明了组织的主要业务/职能单位(部门级)的关键目标流程步骤描述了中间组织单位(部门级)在一个流程中的任何活动的主要输入和输出信息，描述了个人可以完成的活动，并描述了所有个人为形成其工作职责而应完成的工作。标准化的定义允许过程分析的一致性，为什么要画流程图？为了改进一个过程，我们必须首先理解现有的过程流程图可以帮助我们“回溯”，并对整个过程具有回顾性分析技能和过程匹配技能，而不仅仅是一个活动，以帮助我们理解过程并与管理层沟通。我们可以从流程图中发现改进的机会。流程图绘制(续)。我们需要获得以下信息来绘制流程图：负责任的活动输入和输出客户，绘制流程图需要知道的信息。流程图中包含的主要职责、流程图中包含的主要活动、每项活动的主要输入、每项活动的主要输出以及每项活动输出的接受者(内部和外部)确保在整个项目过程中商定文件标准/实践。定义详细程度的过程分类(1级)；例如：预算管理流程(第2层)；例如：预算编制流程步骤(第3级)；例如，财政部汇总各部门提交的预算数字，以便于查找文件，并方便项目工