某家电企业营销管理体系咨询方案【ppt】

*组织结构建议Page 0,今日议程,*总部营销组织结构建议*分公司管理模式建议*订单流程及库存控制建议*营销流程建议*营销系统信息流程建议*营销体系绩效考评及薪酬分配方案,*组织结构建议Page 1,营销体系组织应解决的问题,1、如何加强总部的管理职能？2、如何解决总部与分公司间集权与分权？3、分公司的应采取怎样的管理模式？4、如何建立透明高效的物流及信息流程？,*组织结构建议Page 2,营销系统解决方案原则-管理上强化统一指导，经营上培养分散决策,管理上强化统一指导,经营上培养分散决策,统一的经营战略统一的整合营销战略统一的销售渠道战略统一的财务管理统一的物流管理统一的信息管理统一的销售队伍管理,根据各区域市场的发育程度不同确定市场开发策略根据各区域市场的消费特点确定市场推广策略根据各区域市场的竞争状况制定相应的竞争对策包括价格策略，产品策略等根据各区域市场的渠道分布及特点选择合适的渠道及经销商管理办法,*组织结构建议Page 3,营销系统管理模式,*高层,销售管理,客户服务,财务,物资仓储,省分公司,冰箱业务员,空调业务员,市场专员,客户服务人员,会计,储运管理,市场推广，信息收集,市场,省分公司。,分公司资金管理，库存管理,储运,客户服务，网点管理,总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导,分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核,*组织结构建议Page 4,营销系统管理模式-总部,*高层,销售管理,客户服务,财务,物资仓储,省分公司,冰箱业务员,空调业务员,市场专员,客户服务人员,会计,储运管理,市场推广，信息收集,市场,省分公司。,分公司资金管理，库存管理,储运,客户服务，网点管理,总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导,分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核,*组织结构建议Page 5,营销系统组织结构,营销副总,销售管理部经理,渠道助理,客户服务部经理,内勤,培训助理,行政助理,信息助理,促销助理,广告助理,公关助理,市场专员,展示助理,业务助理,市场部经理,冰箱产品经理,空调产品经理,行政主管,销售计划主管,渠道主管,直供工程经理,分公司经理,行政主管,新品开发/策划,整合传播主管,市场信息主管,费用核算主管,*组织结构建议Page 6,营销副总职责说明,制定开发短期、中期及长期品牌战略、营销战略和销售战略，制定责任目标和实施计划定期向企业内部和外部的经销人员提供清晰的品牌和产品经营方向及战略，以期得到必要的支持制定和实施企业公共关系战略，确保品牌知名度并提高销售业绩开发、维护和分析大客户关系通过市场分析、产品组合计划、消费群体分析 、公关活动及销售计划的全面实施，最大限度地提高销售业绩定期分析财务报表并从中发现市场和销售问题，制定应变和改进对策及行动方案监控本部门预算确保所有的市场活动、分销活动等经营活动的一致性 从企业经营角度和经销商经营角度两个方面进行分析并制定相关政策，大力提升零售店铺的整体 经营业绩指导相关部门开发和维护特许经营、店铺经营、店面操作等管理标准及程序、客户服务标准、订单和库存管理制度等作为高层管理的成员之一，负责企业经营活动中的风险及危机管理管理下属部门的绩效目标及评估，确保合格人员执行企业的经营目标对下属进行培训；对下属的日常工作行为、心态及心理进行辅导完成上级指派的其他工作任务,*组织结构建议Page 7,销售管理部组织结构,建议的*销售管理部应完全承担起销售任务，完成销售指标，管理各区域市场及经销商，维持有利于*的市场秩序，管理销售队伍。,销售管理部经理,销售计划主管,24个分公司经理,内勤,工程直供部,渠道主管,费用审核主管,行政主管,*组织结构建议Page 8,销售管理部经理职责说明,制定销售业绩指标和战略并负责完成销售指标；制定年度和季度销售计划和销售业绩分析 计划、组织、实施全国范围的销售活动全面监管大客户的维护工作并直接负责一些关键客户监控并全权负责销售业绩及回款业绩就市场商机向高级管理层作出建议协调产品价格并预测价格趋势，提供相关市场报告探访主要销售市场、评估关键店铺的效率、为各省销售经理提供业务指导领导商务主管、渠道管理主管及24个省销售经理开展工作负 责 统 筹 和 举 办 定 货 会招聘、吸引、指导和发展省销售经理 分析和评估省销售经理的绩效，不断优化团队生产力及其专业水平规范省销售经理及经销商的市场行为遵守和加强公司规章制度，保护公司财产和利益完成上级指派的其他工作任务,*组织结构建议Page 9,销售计划主管职责说明,汇总并掌握各分公司要货需求量及时与生产制造部联系安排生产掌握储运部实际发货情况掌握总公司本库的情况管理、指导内勤的工作,*组织结构建议Page 10,内勤职责说明,所负责分公司的库存及订单管理及时了解和掌握所负责分公司的库存，销售及定货信息确保及时向所负责分公司安排发货及时了解和掌握总公司的库存情况，及时处理总公司的某些型号产品的过量库存与所负责分公司经理协商处理办法确保所负责分公司库存维持在一个合理的水平，并保证不出现断货现象,*组织结构建议Page 11,行政主管职责说明,制定销售管理制度，工作程序，及其他各项规章制度并监督贯彻实施负责各项销售指标和销售费用的分解，报售管理部经理批准根据各分公司的各项业绩指标完成情况，考核各分公司经理考核总部销售管理部员工的日常行政工作负责安排及接待内外访客负责处理各分公司的请示呈报及跟踪管理，审核各分公司的办公用品等的采购申请 安排、联系有关人员对对各分公司业务人员的销售技巧、产品特性等方面的培训负责草拟和下发各项行政管理制度，并负责归档保存,*组织结构建议Page 12,费用审核主管职责说明,记录和整理各项费用的开支帐目，每月提交部门领导审阅评估分公司各项费用的使用情况，提出改进建议严格审核各分公司销售费用开支,对不符合费用使用规定的分公司进行处罚,*组织结构建议Page 13,渠道主管职责说明,领导品牌业务主管，零售业务主管及分销业务主管开展工作跟踪了解家电连锁商的业务发展状况及经营情况，包括供货商及其品种、价格、销量，等及时向销售管理部经理汇报市场上主要渠道商的发展情况，并提出战略性的建议加强各种渠道的管理和建设，增加渠道的透明度，随时掌握渠道商的最新变化寻找并发现符合公司整体营销战略的渠道商，并与其保持良好的合作关系,*组织结构建议Page 14,分公司经理职责说明,建立、维护、协调、平衡经销商的关系；完成或超越月度销售额度和回款目标；对大经销商（大客户）、专卖店或有问题的专卖店进行业务指导 ，安排所需培训（零售业务知识、店规、零售管理电脑系统的使用与管理、物品陈列原理和技巧等）；进行客户关系分析，掌握客户投资动向并及时调整信用额度，平衡客户、公司利益及关系；向市场拓展督导提出新市场开发需求，参与建立新的销售网点（半年/次）；规范经销商的市场操作；对经营不够理想的经销商进行二次开发，做单店增效培训；了解期货的发货情况，掌握库存情况；指导销售代表对经销商进行零售系统的管理和店面服务的指导；向销售经理、或产品部、市场传播部等反馈市场 、消费者及竞争对手等方面的信息；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 15,市场部组织结构,市场部承担*品牌建设、市场推广、市场及产品信息收集加工、新产品开发创意的工作，市场部不承担销售指标，也不负责管理经销商，维持销售秩序,培训助理,行政助理,促销助理,广告助理,公关助理,市场专员,信息助理,展示助理,业务助理,市场部经理,冰箱产品经理,空调产品经理,行政主管,整合传播主管,市场信息主管,冰柜开发助理,冰箱开发助理,空调开发助理,冰箱/冰柜策划助理,空调策划助理,*组织结构建议Page 16,市场部经理职责说明,制定企业的市场营销远景规划及战略。主要方面包括：公司形象、品牌形象、产品定位、市场开发、产品价格、产品分销等等；制定品牌宣传策略，协调各相关部门执行相应计划；监察品牌知名度，用以评估和改进相应策略和计划；制定、维护和管理企业的标识(Corporate Identity) 系统；协助产品经理组策划及制定各产品系列的传播推广策略和组合活动；协调各产品系列的传播推广活动以更有效运用资源； 监控传播推广活动的执行，如展销会、博览会、新闻发布会、等；监控赞助策略和推广项目的制定和执行； 审核分项推广费用的预算和支出；指导整合传播组设计各类宣传品及产品介绍说明资料，如直销手册、销售介绍、广告灯箱等；指导展示设计组制定零售店店面设计装饰、产品陈列的政策和指南，并不断改进和更新以维持和提高店面的吸引力；协同人力资源部开展销售人员、零售人员的培训工作；指导市场调研部门制定调研规划，为产品管理和市场传播下属的功能部门提供决策依据；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 17,冰箱产品经理职责说明,制定冰箱产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 18,冰柜产品经理,制定冰柜产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 19,冰箱/冰柜产品策划助理职责说明,全面协助冰箱产品经理开展工作监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标完成上级指派的其他工作任务,*组织结构建议Page 20,空调产品经理职责说明,制定空调产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 21,空调产品策划助理职责说明,全面协助空调产品经理开展工作监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标完成上级指派的其他工作任务,*组织结构建议Page 22,市场信息主管职责说明,研究国内外家电产品的发展趋势，为领导和研发部门提供决策参考；研究本企业家电产品的市场表现，提供及时有效的营销建议；研究主要竞争者家电产品的研发策略和市场表现，及时提供取长补短的建议和打击对手的对策；结合消费市场、竞品信息和企业内部资源及经营计划，与企业研发、生产、采购和财务等部门一起，制定并提交新产品研发计划提案, 并与有关部门共同进行经济技术分析、产品商业化分析；负责产品的多方位企划, 包括价格、包装、竞争、渠道等的企化；协助广告及促销企划主管进行产品的广告及促销企划；负责维护和更新本企业网站上家电产品的信息；编辑出版家电产品研究刊物。,*组织结构建议Page 23,信息助理职责说明,.全面负责公司内部信息的汇总及更新；.了解和掌握公司的产品信息，包括已有产品的信息，新产品上市信息，新产品研发信息；.汇总公司各职能部门的信息，包括生产、仓储、人力资源、财务，销售等； .负责维护和更新本企业网站上家电产品的信息。,*组织结构建议Page 24,整合传播主管职责说明,根据企业的品牌和产品策略制定、实施和调整品牌推广战略；制定年度整合传播计划包括广告、促销及公关计划及预算；支持产品经理策划和实施其产品推广计划；全面负责公共关系、公共推广及促销人员的工作绩效及经营活动；研究主要竞争者的营销活动，提供高水平的研究报告和对策建议；研究经销商的营销活动，为制订对经销商的促销提供建议；研究消费心理和消费行为，为制定广告、促销、研发、服务等策略提供建议；与境内外若干有实力的市场研究机构建立正常健康的工作关系；聘请境内外若干具有真才实学的专家学者作为营销顾问；指导本部门负责促销、广告及宣传人员的工作；协助经理招募、训练、培养市场研究人员，为公司发展储备人才；指导并监督外派的24个市场专员的工作。,*组织结构建议Page 25,展示助理职责说明,协助整合传播主管制定、维护和管理企业的标识(Corporate Identity)系统；负责各项大型传播推广活动的硬件设计和制作，如订货会、博览会等；负责零售店门头、店面、展示器具以及其他常规配套设施（如工牌、购物袋）的设计；制定和实施产品陈列政策和指南和方案；不断改善和提高店面及各种展示器具的设计，增加其对消费者的吸引力。,*组织结构建议Page 26,业务助理职责说明,.负责所有整合传播业务的商务事宜,包括商务谈判，合同细节的审定，等等；.记录和整理各项费用的开支帐目，根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，提供改进建议；.负责各项业务工作所需款项的申请、付款、报销事宜；.负责各项制作品的验收、进出库及发货跟踪；.汇总上述信息并及时向整合传播主管汇报。,*组织结构建议Page 27,促销助理职责说明,制订公司产品的促销计划、促销预算；策划和制定产品及品牌的传播推广和组合活动（包括广告、赞助、推广等）；统筹和执行全国的促销活动，并指导各分公司完成促销活动；与公关助理、广告助理沟通，配合各种社会热点活动及时推出促销方案；负责制作各类型的广告宣传品（如产品推广手册、售点POP、广告灯箱、售点音像制品等）、促销用品（如赠品、派样、直投DM等）,*组织结构建议Page 28,广告助理职责说明,.依据企业发展规划，制定公司产品广告计划；.研究国内外同行业产品广告与促销的现状与趋势；.策划并监控广告宣传制作和投放.选择传播推广媒介并对其进行必要组合.研究本企业产品广告的市场表现与效果，提供改进建议；.研究主要竞争者产品的广告与促销策略、市场表现和实际效果，及时提供取长补短的建和打击对手的对策； 新品上市企划 (定位、价格、名称、包装、视觉形象、广告、促销等),*组织结构建议Page 29,公关助理职责说明,协助策划并执行品牌宣传活动，推广公司形象和提高品牌知名度监测和维护品牌评价指标制定赞助活动的策略和计划，包括全国性和地区性的赞助政策， 并加以执行开发并维护与新闻媒体的关系归口管理公司对外发布的消息资料、新闻稿件等，是公司对外的重要发言人策划及执行公关活动，以加强公司品牌在终端市场的推广效应维护消费者关系，归口监察和处理消费者投诉协调信息部门建立消费群体监测数据库配合市场研究等相关部门的调研工作完成上级指派的其他工作任务,*组织结构建议Page 30,市场专员职责说明,.了解驻在当地市场信息，包括本公司及竟争对手的销售信息，促销手段，广告宣传，等；.汇总上述信息并及时向整合传播主管汇报；.向分公司通告市场部已经和即将制做的广告、促销、宣传、展示物料的货源情况；.监督并实施分公司在当地的促销活动；.负责分公司的销售预测工作及定单汇总工作； 与总部其它部门联系，为各分公司提供服务；,*组织结构建议Page 31,行政主管职责说明,.制定市场部管理制度，工作程序，及其他各项规章制度并监督贯彻实施；.制定市场调研费，差旅费、办公费、营销费用等费用计划；.严格控制各项费用开支，规定开支范围和标准，监督相关费用的使用；.记录和整理各项费用的开支帐目，每月提交部门领导审阅；.根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，并提出改进建议；.考核本部门员工的工作，衡量其工作绩效，向部门领导提交每月的考评结果；.负责本部门员工的考勤，严格劳动纪律；.负责安排及接待本部门的内外访客；.组织和协调本部门内各职能岗位的各项培训工作；.负责销售部办公室内勤工作管理，负责维护正常有序的办公环境； 领导交办的其他任务。,*组织结构建议Page 32,培训助理职责说明,.负责公司营销系统的整体培训计划的制订,包括管理人员、业务人员； 技术人员的培训计划；.培训计划的组织实施、协调和安排；.培训课程的设计；.承担部分对管理人员和一线人员的培训课程；.具体组织高级别职员对直接下属或相关人员的培训；.组织、聘请外部专家或其他人员对公司相关人员的培训； 其他与培训相关的工作。,*组织结构建议Page 33,行政助理职责说明,制定并监督执行本部门的各项规章制度；考核本部门员工的工作，衡量其工作绩效，向部门领导提交每周和每月的考评结果；制定广告费、制作费、市场调研费、差旅费、办公费等费用计划；根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，提供改进建议；记录和整理各项费用的开支帐目，每周和每月提交部门领导审阅；负责各项业务工作所需款项的申请、付款、报销事宜；负责各项制作品的验收、进出库及发货跟踪；负责各项业务工作的评估与验收；负责本部门员工的考勤，严格劳动纪律；负责维护正常有序的办公环境，全面贯彻5S；负责管理本部门的文档资料，并及时提供使用；得体、礼貌、友善地接待公司内外访客；负责本部门员工的工资核算以及其它福利待遇。,*组织结构建议Page 34,冰箱/冰柜新品研发助理职责说明,结合消费市场、产品信息和企业内部资源及公司的品牌形象、产品定位，与企业研发、生产、采购和财务等部门一起，制定并提交冰箱新产品研发计划提案, 并与有关部门共同进行经济技术分析、产品商业化分析；研究国内外冰箱产品的发展趋势，为研发部门提供决策参考；研究本企业冰箱产品的市场表现，提供及时有效的产品设计改进方案；研究主要竞争者冰箱产品的研发策略和市场表现，及时提供取长补短的建议和打击对手对策；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与开发中心协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 35,空调新品研发助理职责说明,结合消费市场、产品信息和企业内部资源及公司的品牌形象、产品定位，与企业研发、生产、采购和财务等部门一起，制定并提交空调新产品研发计划提案, 并与有关部门共同进行经济技术分析、产品商业化分析；研究国内外空调产品的发展趋势，为研发部门提供决策参考；研究本企业空调产品的市场表现，提供及时有效的产品设计改进方案；研究主要竞争者空调产品的研发策略和市场表现，及时提供取长补短的建议和打击对手对策；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与开发中心协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；完成上级指派的其他工作任务。,*组织结构建议Page 36,今日议程,*总部营销组织结构建议*分公司管理模式建议竞争对手分公司管理模式研究*分公司管理模式建议*订单流程及库存控制建议*营销流程建议*营销系统信息流程建议*营销体系绩效考评及薪酬分配方案,*组织结构建议Page 37,目前家电企业采用的几种分公司管理模式比较,办事处制,分公司制,子公司制,联营公司制,典型举例,运营方式,优点,缺点,经销商评价,伊莱克斯,区域分公司,贴近市场决策迅速,管理跨度大,促销搞的非常好,*,各地办事处,总部集中管理控制力强,反应迟缓决策时间长,*总是慢半拍,海尔,工贸公司,管理控制问题,管理到位，令人佩服,格力,联营公司,缺乏可持续性,赚钱是硬道理,良好管理机制分权管理文化,极大地节约经营成本,前提条件,强大的中央指挥管理能力,相对较高的利润空间,管理者变为经营者,强大的地方指挥管理能力,*组织结构建议Page 38,海尔的子公司管理模式-组织结构,业务部,工贸公司经理,策划部,综合部,财务部,分管客户服务的副总经理,储运部,产品经理,区域经理,营业代表,直销员,客户服务部,*组织结构建议Page 39,违规经销商的处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸公司，退换产品均按已开发票的进货价格冲还，并扣回这部分产品享受的所有奖励,海尔的子公司管理模式,法人地位,权利,结算,其他,付款方式,独立法人，独立合算，直接负责海尔所有家电产品的销售,对于销售费用及利润的分配，工贸公司有部分权限，无产品定价权及销售政策的制定权利，但有自主决定对商家扣点的权利,经销商与工贸公司结算，原则上为款到发货采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后才能发货,月度奖励每月结算一次，转帐提货；促销折扣每年结算一次，转帐提货年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或转帐提货形式兑现,*组织结构建议Page 40,伊莱克斯的区域分公司管理模式-组织结构,*组织结构建议Page 41,区域分公司下设各地办事处不是独立法人，无开票权，无帐号,伊莱克斯的区域分公司管理模式,权利,促销,其他,付款方式,经营决策权下放到区域分公司，每一个分公司负责几个省的业务分公司有开票权，有支配费用的权利；有针对当地不同的商家调整不同的销售政策的权利；可以自主决定销售价格，总部定出底价，办事处可根据市场情况上浮，其中的差价留作办事处自主处理,与直供商的结款方式是签定经销合同。但在实际操作上，付款方式是按照“代销”方式而采取月清月结开汇票给伊莱克斯；与经销商的结算方式是要求经销商预付定金，可提高资金周转率，缓解资金占用压力,其特点有二：特点一是信息决策快，其北京分公司负责设计并实施，上报到华北区域经理，只要华北区域经理签字同意，即可实施。其决策权在华北区，不必上报到总部。,*组织结构建议Page 42,格力的联营公司管理模式-组织结构,*组织结构建议Page 43,格力的联营公司管理模式,年终分红按照股权比例分配，保证股本金有30-40%的收益；但不以现金形式返还，其中50%冲作货款，另外50%可以作为股本金增加股本投入，如果不愿意加大投入，格力把这部分股份卖给新旧股东，再把现金返换给原持有人股东的销售额必须达到股本金的12倍才能得到30-40%的收益（相当于年底按销售额给予3%的返利），否则会相应扣减；如果超过12倍，有小车等奖励,资料来源：格力原经销商、格力员工等,法人地位,权利,股东结构,分红,财务管理,独立法人，联营公司的董事长由格力公司总经理董明珠担任,人员安排,执行董事由格力业务代表担任，主要监控联营公司销售行为，保证资金和网络的专用性；总经理由各股东推荐产生，格力也会挑选合适自己的人选，原则上不招股东原有的业务员，即使聘用也会洗脑，以免他们偏帮旧东家,拥有独立自主的经营权。格力不投入股本金，也不享受分红，法律上没有控股权，但是名义上有控股权，否则对联营公司难以控制,财务管理上格力会派人定期对帐目进行审计，但不需要常驻人员，因为格力不参与分红，对费用控制不会太紧张；其他股东每人都有财务代表负责查帐,股东股权结构，符合条件的经销商，参考以往的经营业绩按照一定比例出资参股,*组织结构建议Page 44,分公司管理模式应考虑的几个因素,分公司应及时对市场情况及竞争对手的行为作出反应,灵活性,可控性,经济性,可持续性,总部要随时掌握分公司的业务发展情况，并保证对分公司的管理要及时到位，通过分公司实现总部的经营战略,分公司的销售收入所产生的毛利应足以支付其经营费用，这与产品的销量及公司的产品线有关。,分公司的管理模式能否适应日趋激烈的市场竞争以及该模式的生存能力是判断其可持续性的关键。,*组织结构建议Page 45,分公司管理的灵活性比较-海尔工贸公司,*,海尔,伊莱克斯,格力,*的对分公司的集权管理模式对分公司无放权，所有涉及经营的决定均需总部批示，缺乏灵活性,海尔的工贸公司模式，以利润为中心，自主决定扣点及促销活动，并有权及时激励员工。,伊莱克斯对分公司有放权，规定每年完成目标营业额，并给予一定金额的预算。分公司经理在此权限范围内，可以充分发挥创造力，因地制宜，反应灵活,格力的联营公司，有独立的经营决策权，自主经营，自负盈亏,*组织结构建议Page 46,分公司管理的可控性比较,*,海尔,伊莱克斯,格力,*的对分公司的集权管理模式，强调总部对经营决策权的绝对控制，对分公司无放权，可控性非常高,海尔的子公司模式，理论上讲可控性最差，公司经理权利过大，易产生腐败及财务混乱。但由于海尔良好的管理机制和极强的管能力及艺术，保证了对子公司的控制力,伊莱克斯的区域销售公司，管理跨度适当，总部集中管好几个区域销售公司即可，达到集权和分权的平衡。,格力的联营公司模式，由于格力并不出资入股，管理上派代表监督；不拥有公司的控制权，产品利润空间趋薄时，该种模式很不稳定，可控性变差。,*组织结构建议Page 47,分公司管理的可持续性比较,*,海尔,伊莱克斯,格力,*的对分公司的集权管理模式显得被动，不能适应日趋激烈的市场竞争，可持续性不高。,海尔的工贸公司模式，有放权有监督，有压力有动力，市场表现良好，显示了强大的生命力。,伊莱克斯的区域销售公司，按地区因地制宜，反应灵活，取得了不俗的业绩，证明该模式可持续性很强。,格力的联营公司模式，在竞争加剧，产品利润空间趋薄时，该种模式很不稳定，可持续性变差。,*组织结构建议Page 48,*目前的分公司管理模式与竞争对手相比,*,海尔,伊莱克斯,格力,灵活性,可控性,经济性,可持续性,高,中,低,*组织结构建议Page 49,*分公司管理模式应解决以下主要问题,1，集权和分权的问题“集权”的总部管理职能薄弱分公司决策过程长，反应速度慢总部放权不够，造成分公司被动应战2，打破全国一盘棋的管理模式3，将分公司从管理者变为经营者4，创建信息收集、汇总、分析、共享的平台5，解决*渠道管理的低适应性、低可控性,*组织结构建议Page 50,*采取竞争对手的分公司管理模式的可行性,海尔的子公司模式,格力的联营公司模式,伊莱克斯的分公司模式,*的可行性,原因分析,通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性,可以借鉴的方面,无强大的管理机制和能力造成管理控制问题且子公司需较长的产品线支持,*与伊莱克斯产品线接近且管理模式值得借鉴,贴近市场决策迅速,良好管理机制分权管理文化,格力模式的最大好处是把经销商甚至零售商的资金和经营精力都套牢了，分散了厂家的经营风险和资金压力,*组织结构建议Page 51,今日议程,*总部营销组织结构建议*分公司管理模式建议竞争对手分公司管理模式研究*分公司管理模式建议*订单流程建议*营销流程建议*营销系统信息流程建议*营销体系绩效考评及薪酬分配方案,*组织结构建议Page 52,分公司的组织结构和职能,分公司经理,冰箱业务员,空调业务员,市场专员,储运管理人员,客户服务人员,驻外会计,负责冰箱及冰柜的销售业务、回款、网络及零售终端的开发和维护,负责冰箱及冰柜的销售业务、回款、网络及零售终端的开发和维护,负责分公司的市场信息收集及上报负责规划并实施分公司当地的广告促销活动,副经理（客户服务）,副经理（空调）,负责分公司当地的客户服务工作及维修网点的管理,负责分公司的费用报销监管代销库存监管驻外库存在分公司销售预测的基础上根据库存按期下要货计划,负责管理分公司驻外仓库保证帐物相符及时向驻外会计通报库存情况,*组织结构建议Page 53,1，完成目标销售额,2，合理使用预算费用,3，策划实施促销方案,4，制订当地经营政策,分公司职能,5，收集信息并通报总部,6，实施售后服务,7，处理订单并协调发货,8，开拓新的销售渠道,赋予分公司相应的权力加强分公司的经营能力提高*的市场反应速度,新华信建议对分公司进行如下授权：1、自主支配一定金额的促销预算；2、自主策划并实施适合当地市场的促销活动；3、可在一定范围内，自主决定对商家的供货价（如：上下浮动1%）4、在遵从总部大原则的前提下，可灵活调控经营政策，如：返点，帐期，包销方案，定制方案，等。,*组织结构建议Page 54,今日议程,*总部营销组织结构建议*分公司管理模式建议*订单流程及库存控制建议*营销流程建议*营销系统信息流程建议*营销体系绩效考评及薪酬分配方案,*组织结构建议Page 55,在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原则下，建议分公司管理模式的改革分步实施,第一步,第二步,第三步,2002年,实施时间,2003年,2004年,管理模式概述,分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为统一到岸价倒扣10点销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利分公司所能够实现的进销差价由分公司自行支配分公司的销售费用由总部年初按预算分配，在预算内的费用分公司可以按规定支配,分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为：总部制造成本公司净利总部支出的各项费用销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司所能够实现的进销差价即为分公司可以支配的各项销售费用,分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为总部的制造成本销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司实现的进销差价按一定比例提取分公司销售费用2002年选择地区为第三步进行试点,*组织结构建议Page 56,第一步的具体阐述,基本情况,与总部责权利分配,对分公司的考核,物流安排,资金流安排,信息流安排,目标销售额的完成情况，预算费用的合理使用。,分公司设立资金帐号，通过流动资金贷款完成与总部的购销模式，总部按统一到岸价倒扣10点作为与分公司的结算价格，分公司有能力实现进销差价的，进销差价归分公司支配。,对完成年度目标销售额负有直接责任，总部负责对其进行考核。,分公司驻外仓库覆盖全省，具备配送能力。,销售回款进入资金帐户，总部从资金帐户中留下分公司的流动资金后提取剩余部分。,市场信息由商家及公司业务员，促销员反馈到分公司，汇总后向总部汇报。,*组织结构建议Page 57,在该种分公司管理模式下,新华信就以下方面提出了建议,流动资金管理费用支配年度预算财务管理价格体系进销差价年度业务计划分公司物流考核,*组织结构建议Page 58,第一步的利弊分析,利：1、管理上有历史连贯性，从总部到分公司无剧烈变化；2、放权给分公司，决策过程加快，提高市场反馈速度及竞争力；3、分公司有自由支配的资金用作当地的公关及人员奖励；4、分公司的激励提高5、通过流动资金贷款控制了分公司的库存和提高了周转速度,弊：1、对分公司的激励中没有对分公司利润意识的引导，为完成销售额，分公司会主推个别畅销产品，导致产品销售不平衡，即：利润率低的产品销量大，利润率高的产品销量小。2、有引起串货的可能,*组织结构建议Page 59,第一步分公司的责、权、利,1，完成目标销售额,2，合理使用预算费用,3，策划实施促销方案,4，制订当地经营政策,5，收集信息并通报总部,6，实施售后服务,7，处理订单并协调发货,8，开拓新的销售渠道,1，产品二次定价权,2，滞销机的削价权,3，销售政策的制定,4，策划实施促销活动,5，自主支配当地广告费用,6，自主支配当地的促销费用,1，分公司的进销差价部分可以用于分公司自由支配,2，根据对分公司的业绩考核对分公司进行奖惩,*组织结构建议Page 60,第一步分公司下的销售流程,销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货,生产制造部,财务部,销售管理部,销售分公司,经销商/零售商,分公司根据销售预测定期提出要货申请,财务部根据预算拨付分公司费用,财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款,资金流信息流货物流,财务部将分公司实现的进销差价发放给分公司,资金帐户,储运部安排向各分公司按计划发货,销售分公司与经销商/零售商,开展业务，实现回款,分公司与财务部结算，支付货款,储运部门,销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货,储运部通知库存,*组织结构建议Page 61,第一阶段：对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，其具体的销售流程如下：,第一阶段：总部向各销售分公司提供流动资金贷款及费用拨款,第一步：总部根据冰箱、冰柜及空调的销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度第二步：同时根据预算向各分公司提供日常经营费用（固定费用，广告促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户”，用于销售购货第四步：总部销售管理部及财务部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度,*组织结构建议Page 62,各分公司运营资金额度的确定方法,运营资金预算=分公司平均日销售额 X（分公司库存周转天数+在途周转天数）,分公司库存包括分公司驻外库及代销库库存分公司库存周转天数为总部统一确定的目标，如30天；在途周转天数为总部根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天,*组织结构建议Page 63,分公司运营资金的管理办法,根据分公司营运资金计算办法确定分公司的运营资金，并为分公司预提营运资金贷款分公司实现销售回款后补足运营资金分公司运用补足后的营运资金继续从总部进货，与总部内部结算,实现周转目标周转天数后，分公司由于销售回款无法及时实现而运营资金不足，需要总部的更多贷款的，分公司可以向总部申请再贷款，总部在为其补足所需，分公司实现回款后返还该笔贷款，总部同时计算该笔贷款利息并从分公司进销差价中扣除总部每季度根据销售季节性及分公司销售情况调整分公司的运营资金贷款额度由于分公司库存周转速度加快而可以减少分公司运营资金贷款的，总部将减少部分的利息奖励给分公司，记入分公司进销差价中总部应随时监控分公司运营资金周转情况，发现周转不畅时应及时与分公司沟通解决问题,*组织结构建议Page 64,第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式,第一步： 各分公司根据冰箱、冰柜、空调销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）第二步： 分公司根据销售预测，定期（每周）向销售管理部提出要货申请第三步： 根据要货计划，用流动资金同总部财务部进行额度结算第四步： 销售管理部集中各分公司要货需求，联系储运部及生产制造部供货第五步： 经销商将销售回款打入分公司的资金帐号，总部财务部留下流动资金用于分公司继续周转后提取剩余部分第六步： 总部财务部按分公司实现的进销差价分配给分公司支配,*组织结构建议Page 65,第一步下的产品价格体系,注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。,总部与分公司按统一到岸价倒扣10点分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定,价格体系,90,分销层级,虚拟分公司下的分销价格体系(2001年),*组织结构建议Page 66,第三阶段：总部根据销售业绩进行结算，发放奖金,销售管理部按相应的关键业绩指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金按A、B、C、D类分公司设定不同的关键业绩指标，强调考评重点,*组织结构建议Page 67,分公司的年度业务计划制定及监控流程,任务,执行人,操作方法,程序,5.,1.,总部销售管理部制定年度销售计划,包括销售量、销售额、产品结构及利润目标,销售副总、销售管理部经理、市场部经理,根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定,销售管理部经理、商务主管,根据往年的开支及今年的销售目标计算,分公司对销售指标进行修正,商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准,确定分公司经营指标,销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、费用审核小组,市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用,对分公司经营状况监控,销售管理部分解各项销售指标至分公司,2.,3.,分公司经理,4.,分公司经理、销售管理部经理,每月将分公司各项销售指标的完成情况记录、汇总,6.,分析分公司经营情况,分系分公司销售指标完成情况、费用支出情况、流动资金使用情况、分公司所实现毛利与费用的差距，发现问题及时向销售管理部部长汇报,7.,分公司经理、销售管理部经理,指导分公司业务,销售管理部部长根据分公司经营情况对分公司业务进行指导,8.,销售管理部部长、销售副总,调整分公司指标,销售管理部经理经销售副总批准的情况下对经营出现问题的分公司必要的情况下调整对分公司的各项指标及政策,销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、,*组织结构建议Page 68,分公司的年度、季度费用预算流程,任务,执行人,操作方法,程序,5.,1.,共同确定分公司预算分配的权重,销售管理部经理、市场部经理,根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定,分公司经理,根据往年的开支及今年的销售目标计算,销售管理部确定分公司固定费用、人员工资、商场奖励及削价费用,商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准,市场部计算分公司的营销费用,分公司市场专员、分公司经理,市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用,分公司制定分公司营销费用预算,分公司提供分公司支出的固定费用、人员工资、商场奖励费用及削价费用的下年预计,2.,3.,销售管理部商务主管,4.,市场部经理,分公司参考总部市场部给的费用预算，根据分公司计划搞的活动及预计费用计算分公司的营销预算,6.,分公司市场专员、市场部经理,确定分公司营销预算,分公司与总部讨论两者制定的分公司预算的差距，达成统一,7.,分公司经理、销售管理部经理、市场部经理,确定分公司销售预算,加总分公司费用，确定分公司销售费用预算,8.,分公司经理、市场专员,制定分公司季度费用预算,市场专员根据年度总预算、下季度销售目标、下季度活动计划制定营销费用预算分公司经理根据年度总预算、下季度销售目标及销售计划制定除营销费用外的其他费用预算,*组织结构建议Page 69,运用目标-比例的方法计算营销费用预算,上图仅为示意图, 各分公司