如何做一名出色的现场主管(PPT 64页).ppt

如何做一名出色的现场主管,1.现场主管的角色认知与心态调整2.现场主管的时间意识与时间管理3.对问题应有的态度与简单的解决手法4.看板与目视管理及实例手法5.现场主管的沟通技巧训练（上）6.现场主管的沟通技巧训练（下）7.如何做好下属、有效辅佐上司8.质量意识与质量管理,一、现场主管的角色认知与心态调整,什么是生产现场管理？在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和监督的人。一个企业管理水平的高低，不是看它的厂房、设备、人员，而是在生产过程中没有浪费，如果浪费过大，那么管理水平就有待提升,优化现场管理,三老：当老实人办老实事说老实话四严：严格要求严密组织严肃态度严明纪律四个一样：白班和晚班一样坏天气和好天气一样领导在和领导不在一样有人检查和没人检查一样,现场主管面临的挑战变革,现在是一个学习型的时代：现场主管应该多花点时间去学习新的技能，新的管理思想，是为了更高效的工作“二十一世纪的文盲，不是不能读和写的一群，而是不能学，无法抛弃陋习（坏习惯）和不愿重新再学的人。学习坚持六个多：多看、多听、多想、多问、多记、多练,现场主管遇到的挑战角色,公司交给一个车间一个班组都是一个项目，工作中要以一个项目经理的身份角色，去整合公司的资源做好这件事情。权力不是上级封给的，而是与自己在公司中承担的责任成正比。一个出色的现场主管，应当把公司的其他部门、其他同事当做自己的内部客户，一个出色的现场主管，应当是下属的领导和教练。调查发现：企业员工70%的能力。是他的上司交给他、指导他、培训他得来的。也就是说，作为一个主管，首先自己要是一个培训师，应该有培训、教练员工的能力。一个出色的现场主管，还应该是“客户”的朋友和顾问，“客户”不懂的你应该耐心解释，而不能把“客户”当傻瓜。,现场主管遇到的挑战个人心态,1.心态浮躁只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展，公司利益表现出不耐烦，不关心不投入，更有甚者，去追求一些本不属于自己的利益。2.心态不正总认为自己付出的太多，得到的太少3.归罪于外出了问题总是归罪于外部、别人或者是大环境、或其他部门。4.雇佣思想5.工作压力,现场主管遇到的挑战职业道德,1.诚信原则：勇于面对错误，能坦白自己应该负的责任，不要退给别人。2.要为成功找方法，不要为失败找理由我们输给别人的地方，是生活以及工作的观念和态度王永庆观念决定态度，态度影响方法，方法改变行动，行动养成习惯，习惯决定结果，结果决定命运。认识变，则心态变，心态变，则行为变，行为变，则结果变。,二、现场主管的时间意识和时间管理,凡事在事业上有所成就的人无一不是利用时间的能手华罗庚时间的特征：1.时间毫无弹性2.时间无法蓄积3.时间无法取代4.时间无法失而复得一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴（你永远不可能回到18岁）有效进行时间管理，从内心深处找到生命的价值,时间管理,时间管理的目的就是解决工作的压力，提升工作效率和团队协作的效果，从而改进我们的生活质量。时间管理要达到三效。高效果高效率（把事情很快的做完）高效能（把事情很快又很对的做完）,时间管理-数字化,通过列表、事例和计算将我们的时间数字化，我们从中得到启示。启示一：每天每小时每分钟都有很多价值时间就是金钱，浪费了时间就意味着增加了成本，减少了利润。启示二：钱是一分一分赚来的，钱是通过每一分钟，每一小时，每一天的努力工作挣来的。启示三：根据计算时间的价值，要知道浪费了多少时间就是浪费了多少金钱。启示四：时间是需要规划的，规划好时间就能使我们在宝贵的有效的时间里收获更多。,时间是第一成本,如果连时间都不能管理，那便什么都不能管理了。彼得杜拉克时间管理其实是自我行为的管理，是对自己家价值观（目标）的管理，是对自己状况的管理以及对自己行为习惯的管理，是提高时间资源使用效率的管理。如果抛弃这些根本而去谈管理技巧的话而只能是治标不治本。,现场主管的工作目标及计划性,99的管理失败，都与事先没有计划或计划错误有关彼得杜拉克时间都浪费到哪里了第一点：时间浪费在打扰上第二点：时间浪费在工作没有计划或计划错误上时间管理第一法则：目标管理与工作计划性要一致，有计划想好了去做而不是靠自己的冲动去做事，管理没有冲动，更没有奇迹,怎样制定工作计划,我们要把年度计划，季度计划，月计划，周计划，每天的工作任务进行分解，分解到当下应该做什么。小目标的实现之和一定是大目标的实现。分解计划要遵循80100120的原则80保底100公开120力争完成（要保证80，那样才有时间调整，保证任务保质保量完成。）,怎样做好时间计划,任务待办单法列出今天要完成的工作，其次把事情按程度分为ABC三类，每天明确工作任务中的重点工作，在高效率的时间段高价值完成第二象限工作法或轻重缓急矩阵法按事情的重要与紧急程度划分，有效使用你精力旺盛的时间，做最有价值的事情。,如何进行有效的时间管理,工作时间的三个组成部分第一部分：受上司制约的时间第二部分：受公司制约的时间第三部分：受自己制约的时间作为下级的一个行动准则：要让上级做选择题，而不是让上级做问答题主管应尽量减少在自己的时间中被下属所制约的时间，增加自己可自由支配的时间，更好的处理受上司与公司制约的时间要学会授权，清理一下自己身上的“猴子”喂好自己的“猴子”时间管理问题的本身不在于时间，而是在于自己如何善用和分配你自己的时间,时间管理的十大关键,关键一：设立明确的目标关键二：列一张总清单关键三：要遵循2080定律关键四：每天最少要有半个小时到1个小时不被干扰的时间关键五：要和你的价值观相吻合关键六：每一分钟每一秒都要做有效率的事关键七：充分授权关键八：同类事情最好一次性完成关键九：做好时间日志关键十：时间大于金钱用你的金钱去换取别人成功的经验,三、对问题应有的态度和解决方法,只有对问题有意识的人，问题才能成为问题什么是问题？问题就是应有的状况和现状的差距（应有状况内容包括计划、指令、标准、法令等）问题是偏离标准的事实问题是现状与目标的差距问题是实际状态与预测状态的差距问题是不符合预期需求而必须解决的事项也可以将问题定义为一个困境，一件难以解决或难以理解的事情,问题种类与意识的概念,根据掌握问题的差距，问题可以分为以下几类：救火类问题；发现类问题；预测类问题根据问题所在的层次，问题可以分为：操作层次的问题；管理层次的问题；结构层次的问题什么是问题意识？问题意识就是对组织内部或外部环境中存在的危机、威胁或机会的察觉能力以及具有采取相应行动的意识,现场主管对问题应有的意识,问题是成功的向导，是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要标准兵随将转，无不可用之人，兵不好，先是将的责任张瑞敏作为现场主管应具备八个问题的意识1.终端的问题就是主管的问题2.心态决定成败3.发现不了问题就是最大的问题4.事情是人的镜子，员工是干部的镜子5.重复发生的问题就是作风问题6.没有问题就没有机遇7.掩盖问题就是制造危机8.要快速解决问题,现场主管对问题应有的意识,通过扁鹊与其兄弟行医的事例中我们可以得到启示：事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制可惜大多数管理者未能认识到这一点等到错误的决策造成了重大损失才寻求弥补有时是亡羊补牢为时已晚,阻碍问题意识的大敌,1.没面子没关系习惯的束缚2.没办法不可能没问题差不多的心态3.管理者的影响4.组织文化的影响5.缺乏思考精神，缺乏提出问题的勇气,如何建立问题意识,1.怀疑但不迷信2.根据事实，追根究底，多角度考虑3.作业结果的检讨，重要过程的点检4.自主管理及责任观念的建立,实行三即三现主义,没有调查就没有发言权毛泽东1.即时到现场2.即座看现场3.即应制定改善对策（现策）进行改善,解决问题的技巧,1.方法与技巧的理解方法是透过某些过程、程序、做法而达到某些目的技巧是用适当的方法应用或对方法的使用条件进行改良而达到更加的效果技巧和方法相辅相成2.解决问题的前提三个学生入住酒店的案例给我们的启示：思考的方向比速度更重要，显而易见的常规方法不一定是解决问题的最好方法，准确的界定问题是解决问题的前提。解决问题应遵循的原则：1.解决正确的问题2.讲求效率,解决问题的技巧,在企业里，做正确的事比正确做事更重要联想创始人柳传志我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题，而不是用正确的方法解决正确的问题成功=做正确的事+正确并及时的做事,解决问题的技巧与方法,方法技巧一：5why寻找根本原因追查原因应连续，5why法的连问5个为什么，可以避免表面现象，深入系统的根本原因，避免其他问题的发生方法技巧二：系统图法把实现的目的与需要采取的措施和手段系统展开，并绘制成图以明确问题的重点方法技巧三：戴明法（又称PDCA管理循环即计划，执行，检查，处理）,戴明法（PDCA)全面解决问题的8个步骤,第一步分析现状找出存在的问题发现问题的技巧与工具之一：三不法（指通过检查中的不合理，不均衡和浪费现象来解决问题）发现问题的技巧与工具之二：4M1E法（指通过对工作中的人（Man）机（Machine)料（Material)法（Method)环境（Environment）五个方面进行逐项检查以发现问题发现问题的技巧与工具之三：6大任务法（指质量、成本、交期、生产率、安全还有士气逐项检查工作中是否存在问题）,戴明法（PDCA)全面解决问题的8个步骤,第二步分析原因找出可能的原因和确认根本原因先用头脑风暴法找出所有可能的原因在组织数据通过小组讨论根据因果图选出2-3个主要原因然后对主要原因进行进一步的分析确认根本原因头脑风暴法应遵循的原则：1.不批评别人的意见2.欢迎奇特的想法3.注重数量而不是质量4.不突出个人表现5.不准参加者私下交流以免打断别人的思维活动每次会后要组织、归类和评估,戴明法（PDCA)全面解决问题的8个步骤,第三步确认原因并从全部原因中找出主要原因利用排列图和意见一致法选择4-6个原因作为改善的对策第四步制定对策针对主要原因制定措施计划对于制定的决策必须追踪其执行进度使用5W1H进行追踪5W1Hwhy(为什么）where(哪里干）what（什么程度）who（谁来干）when（何时完成）how（怎么干）第五步实施计划执行对策计划表实施培训和信息计划第六步检查效果依据计划对策表检查实施执行的结果第七步总结经验标准化和进一步推广第八步遗留问题转入下一个PDCA循环,改善工作管理的要点就是解决问题,一件没有预料的事情可能会引起故障一个被长久忽视的问题可能导致一次危机明茨伯格处理问题要保持以下心态：1.保持镇定别老杞人忧天2.向员工传递正确信息，一切都在控制之中3.征求意见不要犹豫采取三思而后行不要草率行动4.如果问题复杂要警惕简单的解决方案,改善工作管理的要点就是解决问题,干部怎样对待问题呢？要100%落实责任即见数也见人的原则每个1%的责任都转化为100%的责任100%的责任人张瑞敏每天四问：一问：我的身体有没有进步?二问：我的学习有没有进步?三问：我的工作有没有进步?四问：我的道德有没有进步?五问：今天我为公司做了什么？,四、看板与目视管理及实例手法,看板与目视管理的概念看板就是显示某种信息的可视板状物给人显示可以用肉眼观看的信息目视管理是以公开化、视觉显示为特征的管理方式看板与目视管理的基本要求统一（目视管理标准化要消除五花八门杂乱的现象）实用（不摆花架子、少花钱、多办事、讲求实效）简约（各种视觉显示信号应简明，易懂一目了然）鲜明（各种视觉显示信号要清晰，位置要适宜）严格（现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠）目视管理与看板的关系目视管理是一种管理手法是属于思想体系的范畴，而看板只是实物，它们两者是相互配合的关系，在使用中相辅相成,看板与目视管理及实例手法,实例手法一：布局看板实例手法二：划线定位，规定区域实例手法三：门区域线实例手法四：录影带教学，让新人及早上手实例手法五：安全用具分类标志实例手法六：设置猛兽区“老虎线”实例手法七：反光箭头贴纸，帮助警卫做好巡视的工作实例手法八：方向法指示行动的方向实例手法九：生产指示牌实例手法十：小看板实例手法十一：现场组织机构看板实例手法十二：责任看板实例手法十三：操作流程图,看板与目视管理及实例手法,实例手法十四：颜色法实例手法十五：监察法能随时注意事务的动向实例手法十六：信号灯实例手法十七：设置人员去向方便工作安排实例手法十八：作业安排法实例手法十九：模具履历表用来掌握模具的性能状况实例手法二十：模具离库看板用来掌握所有模具的动态实例手法二十一：生产进度看板实例手法二十二：急件插单看板实例手法二十三：不良追踪看板有效解决品质问题实例手法二十四：差异看板减少加班时间实例手法二十五：一条彩色直线法解决螺丝松动与否,看板与目视管理及实例手法,实例手法二十六：影绘法实例手法二十七：改变常规放置方便取用实例手法二十八：操作指导书就近设置方便对照/直观易懂/明了实例手法二十九：四色的三级保养确认单做好机器的三级保养实例手法三十一：标注法实例手法三十二：发货状态管理板实例手法三十三：红线管理等方法做好库存实例手法三十四：要可以先入先出实例手法三十五：表格设计傻瓜化目视管理是一种全员参与的管理，目视管理没有固定的标准模式在企业中不仅要运用，还要在实践中总结出更多、更好的方法。,五、现场主管的沟通技巧训练（上）,未来竞争是管理的竞争，其焦点在于每个社会组织内部成员及其与外部组织之间有效沟通上奈斯比特什么是沟通？沟通是一种信息的双向甚至多项的交流为什么要沟通？沟通能力是管理者是否有潜力更上一层楼的关键因素之一，这是一种以语言文字简明有效的提出构想与传递资讯的能力华纳从理发师以及其徒弟给顾客理发的小故事中我们可以看出良好的沟通效果是显而易见的,沟通的4个70%说法,第一个70%除去睡眠时间，我们70%的时间用在传递或接受信息上面第二个70%企业70%原因是由于沟通障碍出现的第三个70%在企业里面管理人员每天将70%-80%的时间花费于听、说、读、写的沟通上第四个70%我们工作中70%的错误是由于不善于沟通引起的一个人的成功取决于态度、知识、技巧三个方面其中技巧方面要掌握沟通技巧、管理技巧、团队协作技巧其中沟通技巧最为重要,沟通的目的和作用,管理的秘诀是沟通沟通再沟通杰克韦尔奇沟通的四个特点：随时性、情绪性、双向性、互赖性沟通的目的和作用沟通可以提高管理效能获得更多的帮助与支持沟通可以激励员工的积极性和奉献精神使组织拥有团队效能沟通可以提升个人成功几率他是个人事业成功的重要因素沟通还可以增进人与人之间人与组织之间组织与组织之间以及个人对自身的了解与理解,沟通六种分类法,按照组织系统可分为正式沟通非正式沟通按照媒介方法可分为书面沟通口头沟通按照作用功能可分为工具式沟通感情式沟通按照级别方向可分为上行沟通下行沟通平行沟通按照是否反馈可分为双向沟通单向沟通按照交流方向可分为封闭式沟通开放式沟通从沟通过程的编码图可以看出，沟通就是一个编码和解码的过程沟通的过程主要分为思考，编码，传递，感知，译码和理解,有效沟通七大步,第一步：产生信念，也就是“知己”第二步：将意念转化为表达方式也就是“知彼”第三步：用适当的方式将信息传递第四步：接收，同时要为对方的处境着想第五步：领悟，还要做到细心聆听，并给予回应第六步：接受，以获得对方的承诺第七步：行动，让对方依照自己的意愿做事成功人士沟通有两大关键因素:给予有用的信息和收集有用的信息,4W1H决定信息发送的有效性,4W是When?（何时发送信息，所定时间是否恰当）What？（确定的信息内容，要简介强调重点，并用熟悉的语言）Who?（谁该接受信息获得接收者的注意，考虑接收者的观念及情绪）Where?（何处发送信息，地点是是否合适，是否不被干扰）1H是How？（决定信息发送的方法，如e-mail、电话、信函、会议、面谈）4H中How尤为重要,影响信息传递的4个因素,第一个因素是过滤指有意操纵信息把符合自己有利自己的多说，其他少说或不说第二个因素是选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去听去看（例：主人请客吃饭的小故事）第三个因素情绪不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释不一样第四个因素语言年龄教育和文化背景将影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定（例：“爸爸”和“叔叔”称呼的这个小故事）做好沟通必须遵循三要点第一点：让对方听得进去（考虑时机，场所，气氛是否合适）第二点：让对方乐意去听（先说容易接受的再说不容易接受的）第三点：让对方听的合理（先说对对方有利的，再说彼此互惠的，最后指出一些要求）,沟通的三个障碍,第一个障碍是不善于沟通第二个障碍是信息表达的模糊及理解障碍发出指示一定要有6W2HWhat何时Why何故Who何人When何时开始和结束Where何地Whom为谁How如何Howmuch成本,沟通的三个障碍,指导部下的基本方法OJTOJT指上司对部下所担负的工作内容进行培训和指导使部下掌握工作所必须具备的能力“业绩辅导”建立伙伴关系的有效途径第一步：了解部下基本情况掌握部下的性格、能力、缺点和优势第二步：使部下做好学习准备，首先心平静心告诉他将做何种工作并掌握他对该项工作的了解程度，为其创造了以学习的氛围第三步：工作传授，将主要的工作步骤讲给他听，写给他看，做给他看我么称其为三他法在执行三他法是要强调要点，耐心指导，不要超过他们的理解能力第四步：试做一边试做一边说出主要步骤让他做一遍纠正错误第五步：检验让他开始工作指定协助他的人并经常检查,沟通的三个障碍,OJT传授法的步骤和它的成功要诀主要步骤是：说明示范操作边做边说定期检查成功要诀是：要事先做好准备，动作要标准化，一次一步骤，及时反馈，形成习惯做到互动，口诀如下:我示范，你观察，我指导，你试做，你试做，我指导，你做好，我鼓励，你做错了我纠正，事后呢，你汇报我跟踪要人家服，只能说服，不能压服，压服的结果总是压而不服毛泽东第三个障碍是：态度和观念从读与做的测试题和加减乘除运算法的测试中我们可以感悟到有时候产生问题的最大障碍就是思维定式对于自己的障碍要意识到它克服它，对于别人的障碍，以我们的耐心和理解对待,六、现场主管的沟通技巧训练（下）,沟通的七大技巧第一技巧：是否拥有同理心（外国友人弄断笤帚的小故事中可以看出，缺乏同理心会导致怎样可笑的后果。启示我们：将心比心理解万岁！）第二技巧：善于聆听（从使者进贡三个小金人的故事中可以看出善于聆听是最有价值的，是成功人士成功的重要因素之一）聆听过程中要注意的事项：1.和讲话人的眼神保持接触2.不可凭自己喜好选择收听，必须接收全部信息3.提醒自己不可分心，必须专心一志/点头，微笑，身体前倾，记笔记4.回答或开口说话时，停顿一下5.以谦虚，宽容，好奇的心胸来听6.在心里描绘出对方正在说的内容7.多问问题以澄清疑问8.抓住对方的主要观点是如何论证的9.等你完全了解对方的观点后在提出反驳/把对方的意思归纳总结起来，让对方检验正确与否从不同环境氛围下沟通的不同反应的图表中我们可以看出给听者造成的障碍是不一样的,沟通的七大技巧,克服倾听者的障碍要注意以下几点：1.尽早列出要解决的问题，避免粗心大意导致的沟通失误2.在沟通接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确尤其是关于下一步怎么做的安排3.对话结束后记下关键要点，尤其是最后期限与工作有关的内容4.不要自作主张的将自己认为不重要的信息忽略掉，最好与信息发出者核对一下指令有无道理5.消除成见，克服思维定式的影响，客观的理解信息6.考虑对方的背景和经历7.简要复述一下他的内容，让对方有机会更正你理解的错误之处第三技巧：不要动怒,沟通的七大技巧,第四技巧：客观表达（分为8个点）第1点谨慎地表达你的信息第2点客观描述（客观描述的话语使听者能够认真对待）第3点说出你希望的结果第4点巧妙使用反向表达和反向思考第5点将“但是”换成“也”避免使用“但是”“不过”要做一个弹性沟通者第6点反馈要具体第7点反馈要着眼于积极地方面第8点复述引导词语第五技巧：了解情况使用开放式的问题促成则用封闭式的问题第六技巧：赞美（我们从甲乙猎人猎兔的小故事中可以看出一副冷漠的面孔和一张缺乏热情的嘴会挫伤人的积极性而发自内心的真诚赞扬却能给我们带来快乐提高员工的积极性）对家里人少一点抱怨，多一点鼓励，家庭就会很幸福。对我们的下属少一份控制，多一份激励，他们会更出色,沟通的七大技巧,第七技巧：肢体语言（从截然不同两个人酒店赊账的小故事中可以看出第一动作姿势是一个人思想感情文化修养的外在体现。第二在人际交往中留意自己形象，讲究动作与姿势，是别人了解我们的一面镜子）肢体语言所具有或所需要的一些特点第1点人的视力范围第2点注意眼睛心灵深处的透视镜商谈视线直视对方的额心和双眼之间社交视线直视对方眼睛和嘴巴形成的亲密视线越过双眼往下经过下巴到对方身体其他部位第3点脸部是视觉的重心第4点身体的方向心语的传递管道第5点手势人类的第二张脸第6点其他肢体语言,沟通的七大技巧,企业里的内部沟通总则第1点上级同下级之间的沟通准则对下属反映情况要真诚聆听表示理解表示适当的意见第2点平级间沟通与合作要点遇事要有合作精神彼此信任相互鼓励第3点下级同上级之间的沟通准则保持积极地工作态度严谨认真的工作作风服从行政级别制度尊重上级听从指导和改进提出意见和汇报人际交往的黄金法则别人怎么对我我就怎么对别人谈吐是一种生活精神语言不在于流利而在于得体沟通有六道你好好的好吗请谢谢对不起一个管理者的管理水平和管理效率也就是说一个人的管理水平主要看沟通协调能力沟通是手段协调是目的,七、如何做好下属有效辅佐上司,一、什么会是上司？什么是下属？下属就是下级在组织系统中等级低的组织或是人员上司就是上级等级较高的组织或人员二、了解上司风格具体了解上司要从这四个方面来看：第一个方面是倾听要注意上司的说话方式内容以及上司推理的模式第二个方面是阅读看看上司写给他的上司同级以及下属的的公文方式是什么风格第三个方面是观看时间主要花在谁身上为什么第四个方面是发问请教曾为上司工作的人对上司的评价以及相处之道才能有效辅佐上司三、上下级处理的两个基本原则第一基本原则是服从,如何做好下属有效辅佐上司,服从上司的六大要素1.上司绝对不会有错2.如果发现上司有错一定是我看错3.如果我没有看错一定是因为我的错才害上司犯错4.如果是他自己的错只要他不认错那就是我的错5.如果上司不认错我还坚持他有错那就是我的错6.上司绝对不会有错这句话绝对不会错服从上级的前提条件：一、做好本职工作二、对上司的忠诚是以不犯法为前提三、上级决策之前据理力争上级决策之后坚决执行第二基本原则是逐级报告是指上司对下属可以越级检查不能越级指挥下属对上司可以越级申诉但不能越级报告报告的两层含义：1.请示2.汇报,如何做好下属有效辅佐上司,申诉就是指告状申诉只有在以下三种情况才是合法的：第一种上司有贪污，盗窃，违法乱纪的行为第二种上司有重大出卖和危害企业的行为对申诉者有重大不公正行为以上三种情况可以越级申报四、怎样赢得上的赏识与依赖1.苦中求乐2.诚实3.忠诚4.秉承信念和使命感（从农夫骑驴的故事中我们可以看出心中要有自己的主见，才不会受他人影响）5.提前上班6.善于学习（学习有三层意见：一、吸收新知识，新技术二、改变我们的行动三、把学习与心灵的转变联系起来)7.反应要快8.工作要一心一意9.较强的左右协调能力（问题要及时处理）10.具备“三心”责任心、进取心和事业心,如何做好下属有效辅佐上司,五、如何推销你的建议给上司事先准备好，阐述目的及方法，站在上司的立场上考虑问题，分忧解劳，不知提出问题，要加上解决的行动方案站在公司及部门整体利益的基础上推销你的建议可以分为五步：第一步：研究检讨过去成功的案例，把上司目标编入你的计划建议中第二步：做计划通盘考虑使你部门目标与上司目标相连接加入有效性的测量注意成本与利益第三步：准备将所有资料读两遍采用图表安排简报的时机第四步：进行简报先报告利益再报告细节要冷静热枕如不能回答上司疑问应设法24小时之内找到答案第五步：跟催永远保持感恩的心,如何做好下属有效辅佐上司,六、如何向上司及时反馈反面意见首先认同工作委婉表达看法保留上司的面子其次要访谈他人意见作为参考寻找支持的案例及客观参考信息语速要保持在每分钟200字左右最后一定要重新说明你的承诺如果你提完反面意见就默不作声的离开了七、有效批评下属的5个方法第一、绝不当众批评第二、批评的目的是指出错在哪第三、让他们清楚知道你对这项过错的感受第四、无论批评什么事情都必须找点值得表扬的事情留在批评前或批评后说第五、成功运用每一个下属的长处,如何做好下属有效辅佐上司,我认为一个人做事不能样样都会我用人总是用他的长处避免用它的短处李世民经营管理人员有三个层次第一个层次是商人只做生意第二个层次是企业家拥有一份实业第三个层次是组织者是运筹帷幄的人主管的任务是运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料共建成组织的大厦八、被上司骂时应做到不反抗辩驳九、如何接受上司的命令（一）上司呼叫时要用朝气的声音立刻回答（二）记录上司交待的事项重点（三）如何正确理解命令使用6W3H来理解,如何做好下属有效辅佐上司,6W：什么事？（What)什么时候？(When)在哪里？(Where)对象是谁？(Whom)什么目的？(Why)哪些选择？(Which)3H:怎么办？（How）多少数量？(Howmany)费用如何？(Howmuch)如何进行你的工作就是PDCA（计划执行检查改进再执行）十、如何汇报工作？1.精简。有效使用上司的高峰期2.有针对性。3.从上司的角度看问题4.尊重上司的评价不要争论5.补充事实,八、质量意识与质量管理,一、质量的概念质量就是适用性朱兰适用性的概念就是要求人们从使用要求和满足程度两个方面去了解质量的实质质量是一种最经济的手段，以制造出对市场最有用的产品戴明首先看一下5种错误的质量观念1.误认为满足国家标准部门颁布的行业标准，质量就是好的2.误认为没有出现残次品，质量就是好的3.误认为企业用的是最好的材料，用的是全套进口设备，所以我们的质量是有保证的4.误认为我们以前这样做从没出现过问题，现今天照做，质量应该没有问题5.误认为我们已经通过ISO9000认证，因此质量没有问题,质量意识与质量管理,到底什么是质量呢？质量是一组固有特性满足要求的程度特性分为固有的和赋予的固有指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性；赋予特性不是某事中特有的而是产品制作完成后因不同要求对产品增加的特性，要求是指“明示的，通常隐藏的或必须履行的要求或期望”从顾客需求秋千各个部门提出的不同意见的小故事中可以看出：质量等于不懈的努力来尽可能的符合及满足用户的期盼二、质量管理原则(一)ISO9000标准提出的质量管理原则1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与,质量意识与质量管理,4.过程方法在建立质量管理体系或制定质量方针和目标时:1要确定和识别所需要的过程，并确定可预测的结果2要识别并测量过程的输入和输出3要识别过程和企业职能部门之间的接口和联系