工业工程讲义

工业工程基础,讲师：杜红,课程预备,一、对于授课的理解,初学工业工程的体会个人的经历对于管理的不同观点：戴尔-完成这件事最有效率的方式是什么乔布斯-不断问为什么，脚踏实地的做事,2020/6/6,1课程预备,3,野中郁次郎显性知识（可以用语言表述的）与隐性知识指（难以用语言描述的知识）,二、课程框架,2020/6/6,1课程预备,4,1.发现改善机会,2.分析现有方法,3.产生新的创意,4.制定实施计划,6.评价现有方法,5.实施计划,持续改善的六个步骤,三、参考书目,教材：范中志.工业工程基础.华南理工大学出版社.1996参考书：加藤功，阿特.斯莫利.丰田：持续改善法.人民邮电出版社.2012大野耐一.丰田生产方式.中国铁道出版社.2006精益思想.詹姆斯.P.沃麦科，丹尼尔.T.琼斯.商务印书馆.2005,2020/6/6,1课程预备,5,四、为什么要学习工业工程,自己的亲身体会,总医院就诊经历,各位是否有过类似的经历，各位的感受？出了什么问题？,生产要素,人、财、物、信息、设备,投入,转换,产出,生产的财富,产品/服务,生产率=产出/投入,技术,管理,产出：指为满足社会需要而生产出来的产品或提供的服务；投入：指为获得这些产出而投入的生产要素。生产要素：劳动、资本、原材料、能源,生产率=产出/投入,四、为什么要学习工业工程,自己的亲身体会,宗仁卿医院就诊经历,效率差异的根本原因在哪里？（分组讨论5分钟）,转换系统的流程差异,四、为什么要学习工业工程,用科学的方法，提高生产率,制定方法标准与时间标准，为应用其他管理方法标准奠定基础,四、案例讨论,来自NUMI工厂的案例,到底什么最重要？,第一章工业工程与持续改善,什么是工业工程,对人员、物质和设备组成综合系统（对象：整体系统）的设计、改善及设置（功能）的一门学科，它使用数学、物理和社会科学的专门知识和技能，并运用工程分析、设计的原理和方法（综合方法）对系统可获得的成果予以确定、预测和评价。美国工业工程协会(AIIE),什么是工业工程,“工业工程是对一个组织中的人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这项工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率、利润率和效率。”美国大百科全书(1982年版),什么是工业工程,是为了对下列三个项目进行研究、改进、制定计划并加以实施，而应用管理方面的知识和技术。（1）方法和系统；（2）质量和数量的测定，以及包括组织和操作方面的各种程序的种种标准；对执行标准的结果进行检查，从而构成采取适当行动的依据的管理。所有这一切，都应当是为了做到更好的管理，尤其是应当考虑从业人员的福利而加以实施的改进产品和服务工作。泰勒协会的后续团体管理促进协会,工业工程的本质是一种系统的改善方法,两个案例,“你知道吗，这家工厂根25年前完全一样。”京都大学教授难以置信的摇着头说。（里弗鲁日钢厂）,在1984年工厂关闭一周的暑假时间里，东芝公司改进了1/4的生产线-富山教授,改进,一种生活方式，思维方式,所有人,持续不断,什么是持续改善,“改善无止境”“如果三天没见到一个人，那朋友就应该好好观察他，看看有没有什么变化降临到他的身上。”,“Kaizen”“更改，更好”,持续改善在丰田,1.无论在任何工作岗位，都要忠实地履行工作职责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。2.通过永无止境的创造力、求知欲和对改善的追求成为时代的先锋。3.参与实践，避免虚度光阴4.慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。5.要虔诚，各种思想或是行动无论大与小都要对其存有感恩之心。,丰田的发展历程中处处体现改善,1.对工作的了解2.对职责的了解3.指导的技能4.改善的技能5.与人合作的技能,1.时间研究2.动作分析3.操作分析4.流程分析,持续改善的两方面技能,P课程帮助学员掌握工业工程工具，教会学员如何以独特的方式审视、思考、持续改善,持续改善与创新的区别-概念,创新：对于现状的激烈改进、是投入新技术、新设备的结果,高层管理者,中层管理者,监工,工人,创新,改善,维护,高层管理者,中层管理者,监工,工人,创新,维护,日本对工作职能的认识,美国对工作职能的认识,持续改善与创新的区别-职能,改善与创新,持续改善与创新的区别-主要特点,持续改善与创新的区别-模式,创新,理想状态（标准）,理想状态（标准）,维护,维护,实际状况,实际状况,模式-只创新，不改善,创新,新标准,改善,模式-创新+改善,新标准,怎么去改善,1.发现改善机会,2.分析现有方法,3.产生新的创意,4.制定实施计划,6.评价现有方法,5.实施计划,第二章丰田的持续改善,1.对工作的了解2.对职责的了解3.指导的技能（解决能力问题）4.改善的技能（思考与行动）5.与人合作的技能（改善冲突-大野，现场尝试解决意愿问题）,2.1领导起什么样的作用,参与团队改善工作，人人有责,团队促进者“授权你们”,学习型组织的建立者“这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们”,官僚作风经理人“遵守规定”,严格的工头或督导者“做这些及这么做，现在，动手吧！”,丰田的领导者,由下而上（培养）,由上而下（控制）,一般管理专长,对工作有深入了解,丰田公司的领导模式,2.2怎样才能提高产量呢？,目标：120个产品,差距？,2.2怎样才能提高产量呢？,设备,半成品,2.2怎样才能提高产量呢？,高成本,当订单来了，量大了，我们该怎么办呢？,请比较两种方法，讨论一下对成本会有怎样的影响？当我们遇到问题时我们该怎样做？,寻找更有效的工作方法进行改善以取得更好的结果,2.3加工方法对成本有怎样的影响呢？,2.4什么是工作与浪费？,我经常将仓库里常年不用的零件摆放在更合适的地方，以便于其他零件的搬运,设备经常出故障，我们不得不经常加班，但我们也没有怨言！,生产出不合格的产品了，再重新返工吧！,我为公司努力的工作着！我一直尽最大的努力!因为：,2.4什么是工作与浪费？,不创造价值，但现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤,明确能创造价值的步骤,不创造价值可以立即去掉的步骤,2.4什么是工作与浪费？,XYZ公司的员工加藤阿特走到物料箱前寻找他所需要的几个部件。然后他又走到桌前看图纸，直到确定他所需要的工具。然后，他又回到工作台，开始根据顾客的需求进行组装。装完最后一个部件，他用螺丝刀将四个螺丝拧在商品的外壳上。在这个过程中有一个螺丝的头折断了，还需要把它取下来重新替换一个。,案例：,请问哪些是浪费动作？,浪费的三种形式：Muda、ura、Muri,很多问题的根源,2.4什么是工作与浪费？,2.4什么是工作与浪费？,45,1过度生产的浪费,过量生产：产出量大于客户需求量例：如只需机器运转6小时，却运转了8小时需求量为1天的产量，却产出了3天的,46,2库存浪费,库存浪费：现有库存大于客户需求例：原料量大于保证顺利生产所需在制品量大于保证顺利生产所需,47,3搬运的浪费,搬运的浪费：对产品做不必要的移动同种物料有多处贮存地将原料移动到远离现场的仓库,48,4等待浪费,等待浪费：因时间的延误而造成不能增值的情况等待材料等待设备的修理组装工序不平衡,49,5动作浪费,动作浪费：操作者在工序中所做的多余动作（过多或重复性动作也会引起人类工程学问题）走10步去取零件或工具转身取后面的零件,50,6过度加工浪费,过度加工：对产品做客户要求之外的操作。如产品只需2小时喷涂，却做了4小时规范只要求检测一次，却检测了三次,51,7不良品和返工的浪费,不良品和返工浪费：任何“第一次没有做对”，并需要返工检查或整理的事物废品重新拧紧螺钉拣选来料检查关键尺寸,2.6降低成本的原则是什么？,价格=成本+利润,利润=价格-成本,第三章步骤一：发现改善的机会,经理：“我们最近遇到瑕疵品的问题。”员工甲：“有许多受损品是源于递送作业程序”员工乙：“我们何不购买新的送货推车呢？”员工甲：“对啊，乔伊不久前设计了一种新的。”员工丙：“你知道那设计后来怎样了吗？”员工甲：“不知道，不过，我知道他设计了一种”员工乙：“我也看到了，不过，我不知道后来怎样了，我想，他有告诉工程师，但不了了之”经理：“麻烦你请乔伊找出他的设计，看看他是否还保存着设计图，好吗？”员工：“好，下周开会之前，我应该可以拿出来。”,找出真正的问题意义重大，我们常常将现象当问题,问题（感觉不适）,存在这些症状（发烧与头痛）,根本原因,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,什么是问题？,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,解决问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正常,解决问题,持续改善问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距,2种问题,什么是问题？,现有标准，现有方法,创造力、自由度，尝试新方法,如何定义问题？,4种信息（1）目前的实际绩效，加上历史趋势的详细数据（2）期望的绩效（目标或标准）（3）问题的严重性（以实际绩效和期望绩效之间的差别来衡量）（4）问题或状况的程度与特性（重要性，程度、变化、趋势）,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,丰田的问题定义方法,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“责任意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（）思考工作的目的和“真正目的”,明确问题,在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做,（例）质量月活动的目的的思考,宗旨,为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念,“,工作目的,”,的,目的,提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作,工作的目的,为有序,高效地实施活动提供规则、方法,工作,担当者,提高企业实力,员工理解、取得共识,强化组织作用提高团队效应,必要的内容,确保方向性和有效性,管理进步,活动策划,说明会宣传、激励,成立组织,实施展开,点检、评价,巩固成果,【企划担当】,【,部门领导,】,【,部门,】,【,公司全员,】,【,领导,】,【管理担当】,明确问题,思考工作的“真正目的”,真正的目的20世纪80年代，古兹维塔当上了可口可乐的CEO。这时候，百事可乐与可口可乐激烈竞争怎样才能收复失地，占领更大的市场？很多人把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔问下属一些问题：“美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？”答案14盎斯“那么，可口可乐在其中占多少？”答案是2盎斯。古兹维塔，我们的竞争对手不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场上提高市场占有率，要占掉市场盛余12盎斯的水、茶、咖啡等。改变竞争策略，销量节节上升，把百事可乐甩在身后。,从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,例：开展促销业务的目的大而模糊的目的为了卖车更具体的目的经销店的员工、能够向家庭购买者生动有效地介绍COROLLA的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,明确问题,思考工作的目的和“真正目的”,Who,Whom,What,How,贡献,3W1H的思考方法,模糊的“理想状态”使顾客了解COROLLA具体工作的“理想状态”让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的家庭客户的80%很好地理解新COROLLA的特征,（）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,Howmuch,谁,向谁,什么,what,where,who,明确问题,怎样做,how,5W2H的思考方法,（）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。按照谁,向谁,何时,何地,做什么,什么程度,结果怎么样把握具体、客观的事实或数据。,明确问题,具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如:制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字可视化。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况可视化。,（4）使差距“可视化”,明确问题,例如：成本：实际-计划=差距问题3200-3000=200,没有问题的人，才是问题最大的by大野耐一,持续改善的态度,消极、防御的心态,开放性的心态、不懈的探索精神、愿意接受尝试的态度,态度决定一切,持续改善的态度,不要被先入之见所动摇从源头获取事实进行全面的彻底观察（5Why思维）冷静的态度（理性大于情感）,持续改善的态度,持续改善的态度,不要被先入之见所动摇摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。摒弃“据说”、摒弃“过去的成功”“空杯心态”古时候一个佛学造诣很深的人，听说某个寺庙里有位德高望重的老禅师，便去拜访。老禅师的徒弟接待他时，他态度傲慢，心想：我是佛学造诣很深的人，你算老几？后来老禅师十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干嘛还倒呢？”耐克的案例找问题比给对策重要,持续改善的态度,从源头获取事实效果-源头-“我们为什么做？”（更大的目的）事实-“我们正在做什么？”现场、现物、现实亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实,怎么观察箕浦照幸：大野耐一先生要我们在工厂的地板上画一个圆圈，他告诉我：“站在那个圆圈里，观看操作流程并自行思考。”他甚至没有提示我们要看什么，这正是丰田生产方式的精髓。莱克：你在那个圆圈里站多久？箕浦照幸：8小时！莱克：8小时？箕浦照幸：大野耐一先生早上进来要求我站在那个圆圈里指导晚餐时间，他又进来问我在观看什么，当然，我回答了，我说：“流程中有太多的问题。”但是，他并没有听我的回答，他只是在观看。莱克：然后呢？箕浦照幸：那时已经接近晚餐时间，他走进来看我，但并没有花任何时间给我反馈意见，只是温和地说：“回家吧。”箕浦照幸-前任北美地区丰田汽车制造公司总裁,大野耐一曾说：在制造业，数据当然重要，但是我认为更重要的是事实,观察能带来什么丰田2004年“席叶娜”被视为重大的重新设计-体积加大、速度加快、更顺畅、更安静，价格降低了1000美元。“席叶娜”主要市场在美国和加拿大。总工程师横谷雄司-做旅行，“我想开车走遍美国50州、加拿大13省和墨西哥大部分地区”。他走遍每个目标地点，从实际经验中学会了如何改进这款车。当开车经过圣塔菲的狭窄街道时，横谷雄司发现，先前的“席叶娜”很难转弯，于是，他把新款的“席叶娜”转弯半径改善了3英尺。这可是了不起的成就，因为新版本的“席叶娜”体积显著加大。加拿大的路颠，比美国的路颠得更厉害，大概因为加拿大下雪比较多的关系。因此，他们了解到，在加拿大开车时，切换车道的性能特别重要。,持续改善的态度,进行全面的彻底观察（5Why思维）不同技术不同角度研究流程更加深入的观察，深入思考，了解工作真正的目的是什么,小作业：分析就业难问题,持续改善的态度,冷静的态度（理性大于情感）基于事实而非偏见基于科学而非经验，深入挖掘、推断因果关系、探究新方法,科学方法解决问题持续改善的步骤进行观察定义问题识别改善的机会搜集信息分析原因分析现有方法形成假设设定目标产生新的创意对假设进行实验实施纠错活动制定实施计划分析数据检查结果实施计划得出结论和总结跟进/标准化评价结果/标准化,持续改善的分析技术,我们的现场已经管得很好了，关键是营销要把货物卖出去。一位生产主管看看他们的生产过程，设备坏了没人管，那么差的产品质量仍然在继续生产一位营销主管说,事实到底是什么？怎么来分析？有没有必要来解决此问题,持续改善的分析技术,1分类整理2将观察结果量化3列出详情,深入找到需要解决的关键问题的方法,持续改善的分析技术,有效的定性分析的框架,框架,持续改善的分析技术,数据来源（1）基础数据（2）统计数据,最大比例是什么？为什么？,100,持续改善的分析技术,最大比例是什么？为什么？,解决开关问题相对容易，该问题解决后，能提升近10%的产能,机会意识,正如一位荷兰企业家在2004年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力”。杰克韦尔奇，赢,没问题,没机会,=,（1）开放的心态（2）洞悉机会,了解问题寻求答案做事的替代方式,机会意识,每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点正式代表着一个创造新需求的机会。伟大需求创造者，懂得从用户角度看世界，才有了各自的重大发现，并为普通产品与服务制造出来的麻烦提供了专家级的解决方案。需求-缔造伟大商业传奇的根本力量,苹果、亚马逊,库存,换产时间,原材料缺陷,缺乏交叉培训,批量处理,无效生产计划,停机,前方航行无阻碍!,发现浪费和确认改善机会的方法,将业绩通同行比较,标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践。,发现浪费和确认改善机会的方法,发现浪费和确认改善机会的方法,施乐公司的案例,80年代，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。,发现浪费和确认改善机会的方法,施乐公司的案例公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴富士施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。,发现浪费和确认改善机会的方法,施乐公司的案例实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。,发现浪费和确认改善机会的方法,生产分析板,对流程逐小时进行研究，,发现浪费和确认改善机会的方法,七种浪费,哪里？,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,二流企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。,一流企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,1S-可以避免的问题,工厂变得愈加拥挤箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢,发现浪费和确认改善机会的方法,5S,哪里？,第四章步骤二：分析现有方法,103,泰勒三个著名的试验,搬运生铁实验铁锹试验金属切削试验定了人动时间,也应该定机动时间;进行了26年;切削了80万吨钢铁;进行了三万次实验;发明了高速钢,获得了专利;用专利的收入宣传科学管理寻求最佳的工作方法,搬运生铁实验,实验过程：仅用手搬运生铁，堆在木板上选人施密特，手拿秒表，站在工人前，告诉施密特，“现在搬起生铁，移动。现在坐下，休息”规律发现过程:3年3次系列试验，详细记录过程，发现一个人可以实现的“马力”与对工人造成的疲劳间的关系巴思当工人精疲力竭时，就达到了其能力的极限。必要的休息。实验效果：原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85实验结论：泰勒把这项实验归结为4点核心内容：第一，精心挑选工人；第二，诱导工人使之了解这样做对他们没有损害，还可以得到利益；第三，对们进行训练和帮助，使之获得完成既定工作量的技能；第四，按科学的方法去干活会节省体力。问题：实验过程中，对工人的要求是什么？,铁锹实验,实验准备实验前：干不同的活拿同样的锹假设：铲不同的东西每锹重量不一样，应当有一个效率最高的重量实验发现：21磅时效率最高结论：铲不同的东西拿不同的锹，8-10种不同的铁锹搬运不同的物料。过程中的工作：工具标准化：库房，存放各种工具，负荷，21磅；两种卡片：工具与干活地点；前一天干活情况与收入（白与黄）组织制度、分工：熟练工人，指导和帮助工人；计划安排：帮助工人以最短时间转移地点。,铁锹实验,生产效率得到提高实验结论：泰勒通过这项实验提出了新的管理思想：将实验的手段引进了经营管理的领域。计划和执行相分离。标准化管理概念的形成。人尽其才，物尽其用，这是提高效率最好的办法。,吉尔布雷斯夫妇砌砖试验,砌砖过程改进点：位置：砌砖工每只脚该站的精确位置，联系到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，这样，使砌砖工每砌一块砖，就不必再往砖堆来回走动了。支架：针对搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，吉尔布雷斯设计了一种支架，搁上一张桌子，所有的材料都堆置在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙处于各自合适的位置上。分砖：在一块块砖从车上卸下之后，运送给砌砖工之前，先由一名工人进行仔细分类，并把这些砖块的最佳边缘朝上，搁在一个简易的木框架上。清砖：在许多情况下，他还无须再花时间去清理在支架上杂乱堆放的砖块。这个砖块“包”（对设计的放砖块的木框架的称呼）由辅助工搁在可调整高度的支架的适当位置上，靠近灰浆箱。调整灰浆：不用敲打成果：动作18减少至2；每时砌砖数120块至350块；效率100提升至300,实验结论：第一，砌砖工过去认为必要的某些动作，被完全省略了，这些动作经过仔细研究和实验已证明没有什么用处。第二，设置了简易工具，诸如可调整角度的支架和放置砖块的框架，这些只要有一名廉价的辅助工的少许协作，就可完成。第三，教砌砖工在作简单动作时要双手同时并用，而在以前，他们总是用右手做完一个动作后，才用左手去做另一动作。,吉尔布雷斯夫妇砌砖试验,思考作业分析的核心与实质是什么？,工作研究,方法研究：寻求减少工作量，建立更经济的作业方法与标准,作业测定：制定时间标准，为制定科学、合理的定额和生产系统的优化与管理提供依据,提高生产率,分析的基础框架,书：p25,看录像：换模过程,方法研究的分析层次是什么？,程序分析：主要以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序，从一个工作地到最后一个工作地全面研究、分析有无多余或重复的作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太多，进一步改善工作程序和工作方法。,操作分析：研究分析以人为主体的工序，使操作者（人）、操作对象（物）、操作工具（机）三者科学地、合理地布局与安排，以减轻人的劳动强度、减少作业时间的消耗，使工作质量得以保证。,研究分析人在进行各种操作时的身体动作，以排除多余的动作，减轻疲劳，使操作简便有效，从而制定出最佳的动作程序。,IBM流程再造,坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务是为IBM公司的计算机销售提供融资服务，这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小，但是，这种小额信贷经济效益则主要取决于人均业务量。早期，公司的经营情况并不好。,问题：1.效率低：无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时要两周时间。真正有价值的时间仅有90分钟。2.销售业务代表也就无法清楚了解其进程后果：1.客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务2.客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，而与竞争对手公司进入交易,流程再造的结果：在“流程再造”后，IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。,方法研究,程序分析,对整个制造程序的分析工艺程序图产品或材料或人的流程流程程序图布置与路径分析线图、线路图,人机操作分析联合作业分析双手操作分析,动素分析动作经济原则,密集抽样时间研究分散抽样时间研究预定时间标准法,制定工作标准标准工作+标准时间+其他要求=工作标准,训练操作工人实施标准，产生效益,设定标准工作方法1.方法、程序2.材料3.工具与设备4.环境与条件,决定标准时间：单件时间、设备时间、完成任务需要的人数,操作分析,动作分析,作业测定,工作研究的一般选择范围,看一段录像，请两位不同的同学描述其过程,119,作业的区分,外壳本体,加工,焊接,塗裝,裝配,检验材料,焊接部品,调整检查,送至次工程,将材料固定於治具,焊接,取起被焊物,将被焊物置于输送帶上,放置材料,调整位置,固定治具,伸手到材料,抓住,搬運,置於治具上,放手,材料加工过程,检验、加工、搬运等单位,作业单位中包含的动作要素,作业要素包括的动作单位,动作要素,作业划分,程序分析,操作分析：,动作分析,换模,准备换模,更换模具,收尾工作,取钢丝,加工线头,换模,挂线,轧尖,打磨,伸手至钢丝,抓住钢丝,对准轧孔,轧制,取出钢丝,选择什么层次进行研究？,左边的层次：漏掉改进机会思考换模程序右边的层次：对于发觉浪费与改善机会极其有用。但过于细化与耗时的分析会带来问题，忽视更重要的事。,矛盾（1）关注工序层面的浪费；（2）重点中间层的主要步骤或工作要素；,思考：换模过程应该选择哪个单元进行分析呢？,如何研究整个过程丰田工作分析,看IBM信贷公司流程再造案例,考虑一下分析方法,问题：1.效率低：无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时要两周时间。真正有价值的时间仅有90分钟。2.销售业务代表也就无法清楚了解其进程后果：1.客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务2.客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，而与竞争对手公司进入交易,发现问题的5W1H技术“5W1H”提问技术是指对研究工作以及每项活动从目的、原因、时间、地点、人员、方法上进行提问，为了清楚地发现问题可以连续几次提问，根据提问的答案，弄清问题所在，并进一步探讨改进的可能性。,分析技巧,5W1H管理方法,主要内容：W-WHY,我们为什么要做这件事情？W-WHAT,我们做的事情是什么？W-WHO,这件事情由谁负责，由哪些人来完成？W-WHEN,这件事什么时间开始？什么时间完成？W-WHERE,这件事情在什么地点开展？H-HOW,我们怎样来完成事情，我们采用什么方法来完成吗？,5W1H提问技术,对象（）公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的什么产品。场所（）生产是在哪里做的？为什么偏偏要在这个地方做？换个地方行不行？到底应该在什么地方做？这是选择工作场所应该考虑的。时间和程序（）例如现在这个工序或者零部件是在什么时候做的？为什么要在这个时候做？能不能在其他时候做？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间做？人员（）现在这个事情是谁在做？为什么要让他做？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。手段（）手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样做的？为什么用这种方法来做？有没有别的方法可以做？到底应该怎么做？有时候方法一改，全局就会改变。,5W1H分析法,把5W1H应用于个人工作,5W1H分析法案例一：,Why(我为什么做这份工作）?What(我做什么工作)？Who(我是怎样一个人，特长是什么)?Where(我在什么地方工作）?How(我怎样去工作）?When(什么时候去工作）?,5W1H分析法案例二：,IBM流程再造,接待部：,目的：做什么？提出融资申请是否必要？客户需要的时候可以及时了解信息。更好的成就？提前分析，了解需求,原因：为什么做？客户需要的时候可以及时了解信息。为什么这样做？客户需要的时候才知道信息是否不需要做？有无可以不用用户申请，公司经过数据分析，精准推销。,5W1H分析法案例二：,IBM流程再造,接待部：,地点：在何处做？接待部为什么在此处做？接待部负责受理有无更好的地点？可以在任何地点来录入客户需求，甚至是和客户沟通的现场（借助于信息系统）,时间：何时做？客户需要的时候为何在此时间做？客户需要的时候，才能了解客户的需求有无更合适的时间？精准挖掘客户的历史消费数据，评估客户（尤其是大客户），预先为大客户提供服务，提供方案,5W1H分析法案例二：,IBM流