索尼遭遇战略困境 “商业恐龙”何去何从-

1/7索尼遭遇战略困境“商业恐龙”何去何从日本索尼公司公布的XX年第二财季报告数据显示，截至XX财年9月30日的第二财季，索尼公司的销售和营业收入为17023亿元日元。19月净利润同比下降了，呈进一步下降趋势。业绩下滑，品牌优势也渐渐丧失。面对众多韩国企业的步步紧逼，很多日本人懊恼又无奈，痛骂索尼的出井伸之对索尼的改革无效，而这位一向“傲慢”的索尼董事长兼CEO也不得不低下高昂的头颅。出井伸之喜欢用“陨石与恐龙灭绝”的话题来比喻一个庞大的企业帝国的真正威胁。而目前的索尼就是一只受到威胁的恐龙。与IBM前董事长兼CEO郭士纳相比，后者对当时陷入困境的IBM进行了卓有成效的改革，IBM这头步伐沉重的“大象”顺利度过危机，而前者的改革带给索尼的却依然是苦苦挣扎。技术方向失误痛失市场索尼的过去是辉煌的，无论是产品还是理念，都能称得上是称霸世界消费电子市场的王者。凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到WALKMAN、CD、特丽珑彩电依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光索尼也因此收入颇丰，以至2/7于以“技术领袖”自居。创始人井深大甚至“傲慢”地说，“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业和科学技术也是一样”。的确，曾经的索尼确实从不跟在别人后头，可是现在呢电视机业务的匮乏就是当头一棒。索尼的工程师认为特丽珑比平面电视强，因此在研发过程中全力以赴，以至于几乎彻底放弃了对平面电视的研发，而当平面电视成为主流方向的时候，索尼已经失去了大片市场，准确的说是大片市场遗弃了索尼。LOCALHOST反应慢一步的索尼奋起直追，但不再是主导市场的技术领先者，而且几乎是在盲目的追随对手们已成功的产品设计。以中国彩电市场为例，以创维、康佳、TCL、海信为主力的彩电兵团已成为平板彩电新宠，并占据中国绝大部分市场份额，加上松下、LG的强势，索尼落后的CRT根本没有立足之地。即使在日本本土，索尼的遭遇一样尴尬。日前，日经商务进行了一项关于超薄电视的调查，索尼的超薄电视“WEGA”与松下的“VIERA”，你会选择购买哪一个结果显示，VIERA超过WEGA索尼虽仍占据着巨大的品牌优势，但是当技术这个“硬件”不在时，面对越来越明智的消费者，索尼将何去何从现在，越来越多的厂商都拥有了先进的技术，索尼能独领市场的时间越来越短，却又面临来自三星、东芝、夏普等厂家的激烈挑战。3/7DEUTSCHEBANKSECURITIES称，今年，索尼的问题是在LCD和等离子电视市场陷入低谷，DVD播放机和传统电视销售持续低迷。索尼不得不面对这样的现实，其拳头产品失分过多，而传统产品市场份额又在急速下滑。“在时间问题上，我是犯错了。”出井伸之说。钟情互联网络品牌定位模糊早在1994年，时任索尼常务董事的出井伸之就发现索尼处于“高原期”一方面索尼的规模越来越大，但是效率却无法跟上规模迅速壮大的速度，呈不断下滑的趋势；企业内部的信息交流不够，重复投资和重复研发很多；硬件销售的利润率不断下滑，跌至10以下。因此，这个大权在握的人物提出了“数码。梦想。弄潮儿”这一口号。索尼宣布面向即将于XX年到来的宽带网络社会，索尼将致力向“个人宽带网解决方案公司”转型，目标是成为宽频时代的综合娱乐公司。在他看来，互联网和宽频就是威胁生存的两颗陨石，改变是惟一能做的。“必须改变的讯息，本来只是督促事业体不断自我更新，以求辉煌的企业能够永续经营，但现在却蜕变成不加快速度变革，就会被大环境所吞噬的危机。”于是，一场概念模糊、方向模糊的改变开始了。索尼试图控制传输的网络以及传播的内容，通过索尼独具特色的网络应用平台，将索尼的各种商业、产品、4/7服务统筹联接起来，为此索尼成立了网络应用及内容服务公司，希望改变以往索尼只销售电子产品的现状，而希望通过提供内容服务赢利，实现从产品提供者转变为内容提供者。索尼到底要做什么品牌正在渐渐失去吸引力，除非索尼公司要转型为一家信息在线和娱乐公司。但英国金融时报中的报道称，不管他说什么，也难以重建索尼的声誉。“索尼的形象已被玷污，”日本一家高科技企业创始人认为，索尼如此沉迷于它在美国的电影及游戏业务，以至于该公司已彻底遗忘了什么是其增长的真正引擎。不过，出井伸之好像对这些业务仍情有独钟。“我们希望提供能利用索尼电子和娱乐相结合的新业务。”“过去，索尼的口号是这是索尼，而今却成为这是索尼媒体。”然而变化导致的模糊定位却给出井伸之带来了教训。仅XX年第一季度索尼就亏损了大约10亿美元，这一消息使索尼的投资者感到了极大震惊和恐慌。“索尼震惊”效应使该公司股票价格一路狂跌，2天内下跌了25左右。索尼公司电子产品的利润下降到大约只有1，与10年前的10相比减少了很多。索尼公司的出井伸之被评为商业周刊XX年度IT业最差经理人。而索尼也不得不为此付出代价关闭多余的工厂以及一些经营状况不佳的电子部门，计划削减90的消费类电子产品配件品种，并大规模削减员工，推出提前5/7退休政策。最终实现削减3300亿日元的固定成本。索尼的总裁安藤国威曾无奈地表示，从长期来看，由于互联网的复制本性，品牌唱片公司可能没有未来可言，当遇上版权问题时，真希望我们只是一个简单的硬件厂商。盲目多元化在全球对于电子产品需求的下降以及来自韩国企业的激烈竞争的大背景下，这个在技术世界里建造起来的帝国正在面临着新商业的威胁。酷爱思索的出井伸之自问该如何应付一个个接踵而至且不可预知的环境变化而他想尽办法把这个技术霸主带入IT时代的表现让人意识到，他准备用“多元化”战略来应战了。出井伸之力排众议，生产“VAIO”台式和笔记本电脑，与爱立信组建合资公司向手机制造进军。它的触角甚至离制造业越来越远，延伸到电影、音乐、网络等内容产品。甚至在出井的扶植下，变成了电玩市场的第一品牌。变化还有多少，不得而知。但不得不承认，索尼进入了太多的行业笔记本电脑、手机、DVD、数码相机、机顶盒、游戏、娱乐、金融以至于索尼内部一位高层不无埋怨道“索尼插手各种业务，想要各项业务都成为老大，这首先要在各方面创造出新一代的产品，这要求太高了。”而与出井私交不错的比尔。盖茨曾就此问出井“你是不是6/7病了”这么急切的多元化，不能不让人担心。要想成功地采取多元化战略，运营系统特别重要，GE多元化的成功，在其背后就隐藏了一个强大的运营系统。同时由于不同产业的竞争形态和发展规律往往相差很大，在原有产业中可以成功并不是一定可以保证其在另一个产业也同样成功。而且由于企业本身资源有限甚至不足，在资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资源的持续支持，这时多元化中规避风险的作用“东方不亮，西方亮”，也许就会变成“东西方全部不亮”的多元化陷阱。而最为要命的是，多元化成功的可能性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营，适度多元化经营，多元化经营。结果是专业化经营方式，TRS22；适度多元化，TRS18；多元化经营方式，TRS16从回