电信运营商集团公司预算管理咨询报告(PPT 38页).ppt

XX电信运营商集团公司预算管理咨询报告,目录一关于预算单位及预算管理内容的界定二关于预算起点及预算管理平台三关于预算组织四关于预算目标的确定及其分解和下达五关于预算编制规范六关于预算反馈监控体系及调整系统七关于预算考评八关于预算管理环境及其他支持系统,本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。,前言：XX电信运营商预算管理现状分析,F预算管理观念和管理机制尚未建立F预算目标同公司发展战略未能很好衔接F预算管理刚性不足F预算行为不规范F预算反馈监控不及时F预算体系不完整，考核不到位,现状分析,预算管理循环图,F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点,前言：XX电信运营商预算管理现状分析,为建立和推行预算管理，我们建议,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级职能部门及县公司,现状分析,预算单位界定原则与目的,F预算单位界定原则：预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许任何组织和单位游离于预算管理体系之外F预算单位界定目的：（1）强化对预算责任主体的预算责任（2）强化对预算责任主体负责人的预算责任,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,分公司,县公司,职能部门,营销中心,职能部门,三产,职能部门,子公司,集团公司,投资中心,成本费用中心,成本费用中心,利润中心,成本费用中心,收入中心,投资中心,“人为”利润中心,收入中心,预算单位界定,F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,现状分析：FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算管理同实际业务状况存有脱节,预算管理内容界定-全面预算管理,建议：F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：-业务收支预算-资本支出及筹资预算-财务预算,F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。,XX电信运营商预算管理内容体系,F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向,现状分析,我们建议,FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标：-发展战略目标要求利润导向型预算目标-企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标,二、关于预算起点及预算管理平台,二、关于预算起点及预算管理平台,净资产收益率=税后利润/平均净资产,预算起点,集团公司,净资产收益率,二、关于预算起点及预算管理平台,利息=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）,净资产收益率=（税前利润-利息+利息）/平均净资产,预算起点,子公司,净资产利润率,二、关于预算起点及预算管理平台,可控利润=收入-可控成本费用,预算起点,营销中心,收入,预算起点,分公司,可控利润,二、关于预算起点及预算管理平台,预算起点,县公司,收入,预算起点,集团公司职能部门,可控成本费用,预算起点,子公司职能部门,部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）,二、关于预算起点及预算管理平台,收支两条线基础上的预算管理平台及其优势,F控制现金流量，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，降低整体资金使用成本和财务费用F月度滚动资金流量预算和月度、周资金收支计划，对资金收支进行动态控制F通过账户高度集中，降低资金沉淀和资金机会成本F整合现金流量预算和资本支出预算,三、关于预算组织,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集团公司副总经理、部门经理、各子公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头，集团公司各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、调整与考核等工作,三、关于预算组织,子公司,预算管理工作小组,预算管理委员会,F子公司预算管理的最高权力机构F子公司总经理任主任，成员由子公司副总经理、部门经理组成F主要负责审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项向集团公司申请进行调整和审批；一般例外事项进行调整和审批；预算仲裁等工作,F由子公司财务部牵头并由各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、信息反馈、预算调整与考核等工作,三、关于预算组织,集团公司预算管理工作组,集团公司预算管理委员会,F子公司预算管理委员会在集团公司预算管理委员会指导下，采用同一预算导向、同一预算规则编制预算，接受集团公司的检查和考核F集团公司预算管理工作组子公司预算管理工作小组进行指导和审核F对子公司预算执行进行跟踪、检查和信息反馈以及对预算结果进行考核F集团公司职能部门对子公司对口职能部门的预算编制进行指导和审核F子公司职能部门预算执行情况要向上一级职能部门进行信息反馈,子公司预算管理委员会,子公司预算管理工作组,指导检查考核,指导检查考核,三、关于预算组织,分公司,F由分公司财务部牵头并由分公司经理负责本单位的预算管理工作F分公司在子公司的指导下组织本单位职能部门和县公司预算编制、预算执行、预算调控和预算考核工作，并向子公司反映预算的执行情况，进行预算调整审批申请,不设专门预算管理机构,FXX电信运营商预算管理体系需要将上级预算目标向下一级预算单位进行分解，形成各预算单位的责任预算，体现责权利相统一的原则,预算目标分解,集团公司预算目标定位,F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆F预算指标体系包括：（1）基本指标（2）辅助指标（3）修正指标（4）否决指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,子公司与集团公司预算目标的相互对接,集团公司预算目标的确认,预算净利润目标1=（期望净资产收益率*净资产）,集团公司预期确定的净利润指标,预算净利润目标2=（子公司预期利润目标）-集团公司管理费用预算总额*（1-所得税税率）,子公司预期确定的净利润指标,预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1+集团公司预算净利润目标2*权数2,集团公司确认的预算净利润指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1-综合所得税税率）-集团公司管理费用总额）,集团公司需分解的净利润目标,集团公司预算目标在子公司的分解,利润目标=集团公司目标利润/子公司占用净资产总额,子公司财务资本目标利润的确定,对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程度等非财务资源加以量化,子公司非财务资本目标利润的确定,根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标,集团公司目标利润在子公司分解,五、关于预算编制规范,预算内容规范,F业务收支预算-以市场预测为依据F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等F业务收入预算主要依据市场预测编制,F资本支出及筹资预算-以战略投资安排及市场规划为基础F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制,F财务预算-专项预算整合F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合业务收支预算、资本支出与筹资预算形成,五、关于预算编制规范,子公司,县公司,集团公司,汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解下达,再次汇总上报预算方案,下级预算方案上报,按战略目标形成预算草案与预算大纲,分公司,F下达目标:集团公司预算管理委员会9月底将下一年度预算目标下达F编制上报:各县公司向分公司、各分公司向子公司上报相应预算方案F审查平衡:集团公司预算管理工作组对上报的预算方案汇总、分析、审查、平衡。子公司在11月底以前对预算方案予以修正F审议批准:集团公司预算管理委员会审核年度预算草案，报经理办公会批准F下达执行:集团公司预算管理委员会在次年1月底以前正式逐级下达各子公司,编制程序规范,五、关于预算编制规范,编制中的关系规范,各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业务预算的指导与预审预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报F预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报下达、修订等具体工作。预算审批权限划分F分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批F子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批F集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。,五、关于预算编制规范,预算报表体系及逻辑关系,五、关于预算编制规范,以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解,预算报表与责任会计的共生性,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告F预算反馈报告分为基本报告和特别报告,反馈报告,成本费用中心的预算反馈报告,可控成本费用合计,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,预算报告频率,预算反馈报告频率表,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和监控的观念F下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级对口单位定期反映F同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管理工作组（小组）反映预算执行情况；监控各单位的预算执行情况,反馈对象及信息整合,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专业预算财务信息情F其他职能部门负责编制本单位的专业预算反馈报告，该预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况,反馈报告主体与财务部门关系,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算监控体系是一个监控网络，包括-预算管理工作组对本单位预算执行情况的监控-上级职能部门对下级专业职能部门预算监控-上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控F通过预算反馈报告-反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施-经本单位预算管理工作组审议后，并经该预算单位第一负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据,预算监控,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,调整动因的规范,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整F调整程序与安排-预算调整的提出-预算调整的审议-预算批准F调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行,预算调整,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F例外事项包括：-市场需求发生重大变化，如：国家关于移动通信资费的调整政策、国家颁发新的移动通信牌照等-预算委员会认为应该调整的其他事项，如：各种突发事件包括自然灾害、集团公司核心决策层的追加任务等F预算调整-预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序,例外事项与预算调整,七、关于预算考评,考评主体及考评原则F预算考评以审计后的财务数据加以确认F预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核F在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核预算考评原则设计F目标原则F激励原则F实效原则F例外原则F分级考核原则F公开、公平、公正原则,预算考评主体及考评原则,预算考评与业绩评价间的关系F经营业绩评价主要针对责任主体的经营业绩进行评价F管理业绩主要针对预算执行者可控因素完成情况进行评价F预算考评重在评价，业绩评价重在考核，并与薪酬体系计划挂钩F预算考评应成为业绩评价的重要组成部分，但不是全部XX电信运营商的考评体系应以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，包括：F集团公司的业绩评价系统F子公司的业绩评价系统F分公司的业绩评价系统,七、关于预算考评,预算考评