人力资源复习资料(doc 11页).doc

1.人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。 3)这一能力还要能被组织所利用，这里的“组织”既可大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。2.人力资源管理指组织为了获取、开发、保持和有效利用生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标的管理过程。 3.人力资源的特点 能动性 时效性 增值性 社会性 可变性 可开发性4人力资源管理的职能1.人力资源规划。 2.工作分析。3.招聘录用。4.绩效管理。5.薪酬管理。6.培训开发。7.员工关系管理。5.传统人事管理与人力资源管理的区别 比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重视用、轻开发重视培训开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方法命令式、控制式强调民主、参与管理性质战术性、分散性战略性、整体性第二章1. 工作分析的含义工作（职位）分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。2.工作分析的最终成果：1）对工作本身作出规定，即工作描述或职务描述；2）明确对工作承担者的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。岗位分析是人力资源管理的基石3.工作分析的基本术语职责（responsibility）：某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。岗位（position）：由一个人完成的一项或多项吸纳管职责组成的集合。职业（profession）:在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列活动的总称。4.工作分析的作用 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助5.职位分析的方法（理解掌握）定性的方法（关键）u 访谈法u 非定量问卷调查法u 观察法u 关键事件技术u 工作日志法u 工作实践法量化的方法u 职位分析问卷（PAQ）u 管理职位描述问卷（MPDQ）u 通用标准问卷（CMQ）u O*NET系统u 职能职位分析法（FJA）u 弗莱希曼职位分析系统法u 职位分析计划表法（JAS）第三章1.人力资源规划的含义 人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。2人力资源的需求预测方法定性预测法:1 主观判断法2 工作研究法3 德尔菲法(集体预测法:综合专家意见,比1要好)定量预测法 (数学模型分析法) :1 回归分析法2 趋势预测法3 生产函数法4 比率分析法5 总体需求结构分析预测法6 人力资源成本分析预测法7 人力资源发展趋势分析预测法人力资源供给预测方法1、技能清单法2、替换图法（人员替代法）3、人力资源“水池”模型4、转移矩阵图法（马尔可夫分析法）3.供给大于需求：应对措施：n 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。n 永久性的裁员或是辞退员工。n 鼓励员工提前退休。n 冻结招聘。n 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。n 对富余员工进行培训。供给小于需求：应对措施：n 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。n 提高现有员工的工作效率。n 延长工作时间，让员工加班加点。n 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。n 将企业的某些业务外包。第四章1.员工招聘的含义：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。2.什么是招募？通常被界定为组织以发现和吸引潜在雇员为目的而采取的所有行动的总称，是人力资源工作流程的开端部分。什么是甄选？选拔用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需的、恰当的职位空缺填补者。3.信度（稳定性、可靠性） ：指用相同的或等值的测试对同一个人重复测试所得到的分数的一致性。 效度 指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度，即测量结果与想要测量的内容的相关系数。（正式测试结果与未来工作绩效的关联度） 4.员工的来源：外部来源和内部来源外部招聘的主要来源 （1）学校招聘 （2）竞争对手与其他单位 （3）劳动中介机构 （4）下岗失业者外部招聘的方式 招聘广告 网上招聘 企业兼并中的招聘 人才招聘会 猎头机构职业介绍所 他人举荐等方法.适用内部招聘的方式职务海报招聘【工作公告】、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表。5. 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则： A，即attention，广告要吸引人注意； I， 即interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即desire, 广告要唤起人们应聘的愿望； A，即action， 广告要促使人们能够采取行动。6. 甄选的方法（一） 心理测试 （二）知识测试 （三） 情景模拟和系统仿真 （四）行为面试的形式（五）小组讨论按照面试的结构化程度，分为： 结构化面试 非结构化面试 半结构化面试按照面试的组织方式，分为： 陪审团式面试 集体面试按照面试的过程，分为： 一次性面试 系列式面试善于运用多种提问方式。问题的类型有： 行为型问题 情景型问题 智能型问题 意愿型问题7.面试总结要进行招聘评估，包括数量评估，和效益评估可能涉及到计算题总成本效用录用人数招聘总成本招聘成本效用应聘人数招聘期间的费用选拔成本效用被选中人数选拔期间的费用人员录用效用正式录用的人数录用期间的费用招聘收益成本比所有新员工为企业创造的总价值招聘总成本录用人数 录用比= -100% 应聘人数录用人数 招聘完成比= -100% 计划招聘人数应聘人数 应聘比 = -100% 计划招聘人数第五章1.培训：是企业通过各种方式帮助员工习得相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。开发：指企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。 2.培训与开发的意义（1）对企业而言： （1）有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段； （2）有利于企业加强自身对外部环境的适应性； （3）能够提高企业自身改革和创新的能力。（2）对员工而言： （1）可增强就业能力； （2）可增加获得较高收入的机会； （3）可获得除收入以外的其他报酬； （4）可增强职业的稳定性。3.培训与开发的区别 培训时间较短，开发时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。 4人力资源培训系统流程.培训需求评估培训的评估与反馈培训成果转化培训计划的实施与管理培训计划的制定与准备5.人力资源培训的方法（这个关键在于理解运用）1.适宜知识类培训的直接传授培训方法1）讲授法（程序化教学）是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。2）专题讲座法形式同课堂教学基本相同，但专题讲座是针对一个专题知识，一般只安排一次培训。3）研讨法 通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识； 可以训练学员的思维方式； 有助于培养学员的综合能力； 有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足； 有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力。2.以掌握技能为目的的实践性培训法1）工作指导法；2）工作轮换；3）特别任务法；4）个别指导法。3.适宜综合能力提高和开发的参与式培训1）自学；2）案例研究法是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过 独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法；案例分析法；事件处理法。4.适宜行为调整与心理训练的培训方法1）角色扮演法（情景模拟法）； 根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。2）行为模仿法；3）拓展训练。5.科技时代的培训方法1）网上培训（e-learning) 通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。2）虚拟培训。第六章1.绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2.绩效管理含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。3.绩效管理的目的改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效 （根本目的）4.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理 绩效考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找错处 双赢 得与失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 关注未来的绩效 关注过去的绩效5. 绩效计划 绩效协调 绩效考核 绩效反馈（绩效管理是一个完整的系统过程）绩效管理的实施过程筹备和计划阶段实施阶段反馈阶段运用阶段6.绩效目标的设计原则（SMART原则）可能考案例分析S(specific)，绩效目标必须是具体的,以保证其明确 的牵引性；M(measurable)，绩效目标必须是可衡量的,必须有 明确的衡量指标；A(attainable)，绩效目标必须是可以达到的,不能因 指标的无法达成而使员工产生挫折感， 但这并不否定其应具有挑战性；R(relevant)，绩效目标必须是相关的,它必须与公司 的战略目标、部门的任务及职位职责相 联系；T（time-based），绩效目标必须是以时间为基础 的，即必须有明确的时间要求。 7.绩效考核 360绩效考核 360 绩 效 考 核上司考核 同事考核 下属 评估 自我评估 客户 评估 幻灯片上第六章25到32张（要理解掌握会运用）第七章1. 报酬企业中员工用时间、努力、与劳动来追求的，企业愿意用来交换的一切事物。 2. 工资企业支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的一个主要的组成部分。 分：固定工资（日期、数量）、计时工资（按小时）、计件工资（按任务） 3. 福利企业为员工提供的除直接金钱报酬之外的一切物质待遇。 4. 薪酬管理为达成组织目标，由人力资源部负责、由其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作。5. 薪酬管理的原则序号原 则含 义1公平性（内部一致性）相同岗位，相同业绩，相同报酬2适度性适当的区间3安全性员工感到安全，企业感到安全，重要内容变动更要慎重4认可性应该使大多数员工认可，更要符合法律5成本控制性报酬系统应该接受成本控制6平衡性（可行性）直接报酬、非直接报酬平衡，金钱报酬、非金钱奖励平衡7刺激性（激励性）对员工有强烈地激励作用8交换性（外部竞争性）一个企业的报酬系统与外部市场可以交换的内容6.影响薪酬酬管理的因素 企业内部因素1、企业的经营战略与政策2、企业的生命周期3、企业的财务状况4、企业的文化影响薪酬管理的员工个人因素：1.员工所处的职位2.员工的绩效表现3.员工的资历4.员工的需求偏好影响薪酬管理的外部因素 1法规政策最低工资的规定 2当地的经济发展状况 3劳动力市场 4行业行情 5企业所有制 6当地生活指数 7.工资调查工资调查的内容 1报酬政策 2报酬结构 3工资标准 8. 工资调查的方法 1委托调查公司 2企业自己调查 3企业间相互交流信息9.可以组合出以下不同的薪酬体系：（理解掌握，第七章幻灯片上55张往后）职位(职务、岗位)薪酬体系：突出职位价值，以职位评价为基础；职能(技能)薪酬体系：职位执行能力的衡量和评价是决定薪酬水平的关键；绩效薪酬体系：员工的职位绩效是薪酬水平的决定因素；结构薪酬体系：以职位、能力、绩效三者的不同组合为主体形成的薪酬体系；薪酬体系一般是由“基本薪酬部分辅助薪酬部分+福利”构成的，区别在于基本薪酬部分是以哪种薪酬为主。10.福利的类型（理解掌握）1、公共福利是指法律规定的一些福利项目。（1）医疗保险。这是公共福利中最主要的种福利，企业应依法为每位正式员工购买相应的医疗保险，确保员工患病时能得到一定的经济补偿。(2)失业保险。失业是市场经济的必然产物，也是经济发展的必然副产品。为使员工在失业时有一定的经济支持，企业应依法为每一位正式员丁购买规定的失业保险。(3)养老保险。员工年老时，将失去劳动能力，因此企业应依法为每一位正式员工购买养老保险。(4)伤残保险。员工山于种种意外事故，受伤致残，为了使员工在受伤致残失去劳动力时得到相应的经济补偿，企业应该按规定为每一位正式员工购买伤残保险。2、实物与货币性福利(1)免费工作餐，免费饮料，免费独身宿舍，内部优惠等。(2)培训补贴、子女教育补助、托儿补助、老年补助、生口礼金、结婚礼金、节日加薪、物价