关于“绩效回顾”的思考

精选文档关于“绩效回顾”的思考每每临近年底，都是各公司最繁忙的时候。此时，不仅要准备下年度的工作计划，准备相关的资源，还要总结一年来工作成绩，分配工作成果。绩效回顾无疑是其中重要的工作之一。因为重要，每个公司都投入了大量的资源，特别是宝贵的管理者的时间。各级管理者们被要求按照人力资源部确定的回顾流程，按时保质地来进行回顾工作。这也就成了许多管理者，包括人力资源专业人员恶梦的开始。有些管理者因为与下属在工作表现的认识上无法达成一致，而争执不休，更有甚者，由于实施了末位淘汰制，被列入最后10%的员工不服结果，一怒之下将公司和管理者一同告上了法庭。而人力资源部连日加班，催讨反馈，统计分数，协调结果，也忙个不停。但这样的忙碌，换来得并不都是理想的结果，有些反而是为今后的工作埋下了许多潜在的障碍。 进入了知识时代的组织，在强调员工主动性和自我完善的今天，“绩效回顾”作为工业时代的产物，是否还有继续使用的价值？如果有，该如何开展才能发挥作用？这样的问题，正在引发我们越来越多的思考。 首先，我们要先弄清楚什么是“绩效回顾”。“绩效回顾”，是整个绩效管理过程中的一个组成部分，它通常是以会谈的形式展开，会谈的内容包括两个部分：第一是对过去一段时间的工作成果的回顾；第二是对新的工作计划的明确和相关发展计划的沟通。回顾会谈还可以探讨多角度的反馈。从这个定义上，我们不难发现“绩效回顾”的存在价值和积极意义。如果说知识时代的竞争是组织间人才的竞争，那么，培养员工的能力，帮助他们更有效得达成目标就变得更为重要。“绩效回顾”正是我们应该善于利用的工具。 但究竟是什么原因使得“绩效回顾”“失灵”了呢？根据以上的定义，我们知道“绩效回顾”的意义是在于发展，关注将来，现实中有许多组织将它与薪酬直接挂钩，正是这些联结中的处理不当导致了许多的绩效回顾演变成为自上而下的主观判断过程，原来的积极意义也被毁灭了。管理者在其中扮演着审判官的角色。事实上大多数的管理者并不喜欢扮演这样的角色，他们也担心自己主观的判断，会错误得影响他人的人生。这种担心，更加剧了绩效回顾开展的难度。 于是，如何提升“绩效回顾”的质量，就成为每个人力资源经理的工作目标之一，也成为管理领域最热门的话题之一。要寻求改善，当然要了解不足。以下我列举的是一些对于“绩效回顾”的批评，很值得我们去探讨。 第一、许多组织的绩效回顾只是一种形式。各级管理者们拿着由人力资源部或总部设计的表格，在规定的时间内与下属进行一系列的面谈。表面上，管理者花费了大量的时间与员工沟通，听取员工的反馈。事实上，由于管理者最后被要求提交的是员工的绩效等级以及相关薪酬的意见，管理者们不得不冥思苦想，反复计算，将更多的注意力放在了等级的分配上。为了确保面谈最后双方对员工绩效表现能有个结果，早在面谈之前，管理者就根据以往的印象，给员工贴上了标签。面谈只是为了促使员工接受管理者对他的评价，最后顺利地在回顾表上签字。难怪有人说，“绩效回顾摧毁了整个绩效管理的名誉。”IPM（人力资源管理研究所）在1997年进行的一项相关调查结果也表示，只有43的组织还在将绩效回顾与薪酬直接挂钩。这个数字是1992年调查结果的一半。这一调查结果表明，组织正在更多地关注于绩效回顾的发展性，而不是薪酬方面。当然，如果组织有需要将二者结合在一起，为了能避免能避免留于形式，请先回答以下的问题： 1、这个绩效与薪酬挂钩的方案能激励员工吗？ 2、有可能设计或维持一个公正和一致的测定绩效的方法吗？ 3、是否有一个基于达成的一致目标与标注对绩效进行测定和评估的绩效管理程序？ 4、管理者是否受到恰当的培训来公正一致地评定绩效吗？ 5、与绩效相关的薪酬会是公平和一致的吗？ 6、会有的确有足够的钱以提供有价值的薪酬吗？ 7、这个绩效与薪酬挂钩的方案满足有效的绩效薪酬系统的其它标准吗？比如：清晰的目标和标准，跟踪绩效的能力，影响绩效的能力，对努力与薪酬之间关系的澄清等 8、这个方案是一个经济的计划吗？ 如果一个组织不能自信地回答这些问题，一个选择就是不要进行挂钩，第二个选择就是进行相应的改善。 第二、由于组织意识到了留于形式的可怕，许多组织纷纷对现有“绩效回顾”的方式进行改进，使之更加细化，便于监督。于是，产生了冗长的过于精细的表格。许多管理者表示使用这些表格进行“绩效回顾”不仅没有帮助他们更好地进行管理，而且大大增加了他们的文字工作量，他们认为这是更高管理层或人力资源部门强加给他们的一个官僚体制的负担。其实，“绩效回顾”不是一个表格填写的过程，实际上是一个可以无须任何表格的事情。我们应当鼓励管理者以开放的心态与员工进行沟通，可以将双方的想法直接记录在白纸上，放心地涂改，然后，选择真正对将来发展有建设意义的内容，总结整理后填写在表格上。表格的设计应该是简洁，具有逻辑性。此外，绝大多数的组织正在打破“一年一次”的“绩效回顾”的方式，鼓励管理者和他们的员工进行更经常的反馈。比如，在整个一年中，员工被期望保持所获得的成功和发展的业绩（被称为成功和发展记录），它记载着关键任务的进展，目标的发展和实现活动，还有管理者对此的评价。年终，管理者检查回顾记录，然后对员工一年的绩效给予一个总体的评价，记录在“绩效回顾”的表格上。 第三、鉴于“绩效回顾”的重点是会谈，为了提供回顾的有效性，许多组织在进行回顾之前都会组织管理者进行培训，内容涉及“绩效回顾”的时间安排，所需要用到的表格的使用和一些会谈中应注意的问题与技巧。可能是培训的时间太短，管理者无法完全掌握这些知识与技巧，也可能是管理者的心理压力太大，导致这些培训的作用不理想。其实，我们都知道“绩效回顾”需要微妙的心理学与社会学的技巧，而这些是许多管理者不具备的，也是无法在较短的时间内通过培训可以掌握的。这就要求我们将这些准备工作要做得更早、更充分。虽然管理者对自己在回顾中扮演审判官的角色并不满意，但他们所处的权力位置，是他们在这种自上而下的会谈中比较有优势。一旦，“绩效回顾”的重点转移到了员工的发展上，这种权力优势就不明显了。它需