调度员培训资料(新)ppt课件

调度员培训资料,主讲：洪杰彪,2011-4,第一章调度员的角色认知第一节、调度员的概念第二节、调度员的职责第三节、调度员的能力要求第四节、调度员的心态要求第二章调度员的日常管理第一节、调度员工作开展的思路第二节、调度员一天的工作安排,目录1,目录2,第三章班组人员的管理第一节、定岗定员和人员把握第二节、员工的培训第三节、员工士气培养第四章班组业绩管理第一节、业绩管理的关键第二节、关键业绩的指标第五章班组的有效沟通,第一节、沟通意义与定义第二节、沟通的问题与目的第三节、沟通的过程与障碍第四节、有效班组沟通的重要性第五节、班组沟通的要点,第一章调度员角色认知,第一节、调度员的概念第二节、调度员的职责第三节、调度员的能力要求第四节、调度员的心态要求,“调度”意为调动，即管理和安排（工作、人力、车辆等）“调度员”是指担负指挥调派人力、安排工作、车辆等工作的人，是我们班组中的带班，企业中最小的基层生产单位的管理者。,按我们班组分工的不同，各班组的调度员也肩负不同的角色和不同的责任。,中班调度,（第一章）,我是入库组调度员，我的职责及时纳入客户零件,我是在库组调度员，我的职责完好无缺的保管客户零件,我是出库组调度员，我的职责准时把货物送给客户,由上图可看出，不同业务的班组的调度员具体的职责是不一样的，那么是否不同班组调度员的职责就无法定义了呢？我们需要找出他们职责的共同点。,我们知道，现场任何班组的调度员都是协助班组长完成一定的工作任务（数量），这些任务都是有一定时间限制的（时间），同时任务还要保证顺利完成（质量），这样还不够，过程还不能出安全事故（安全），而要达到上面所有要求，必须通过加强人员的管理与安排来达成。所以调度员的职责我们可以理解为：,通过对基层员工持之有效的管理与安排，确保班组业务按时、按质、按量、经济安全地完成。,（第一章）,1、职责知识：从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标，正确理解班组的运行方向；2、业务知识：全面了解班组的相关业务流程，掌握必要的专业技术和业务技能和管理技术，有足够开展班组工作的能力；3、沟通能力：有一定的书面和口头的表达能力，能充分、有效的与人沟通，取得上级、同级和部下的理解和支持，能恰当的处理工作矛盾，进行有效的协调工作；4、改善能力：能围绕班组的目标和现实的差距和问题，通过业务改善和管理改善提高业绩能力；5、带人能力：能尊重员工，诚心教导员工，能带领大家不断完善班组建设，提高班组战斗力，形成良好的风气。,（第一章）,在我们日常工作中，良好的心态至关重要，调度员在日常的工作中必须具备以下五种基本心态：1、主动心态；2、积极心态；3、学习心态；4、求变心态；5、自省心态。,（第一章）,（第一章）,第二章调度员的日常管理,第一节、调度员工作开展的思路第二节、调度员一天的工作安排,（第二章）,通过对管理要素（4M1E）的标准化管理，确保每天的生产任务顺利完成，从而达成既定的目标（QCDSM）；然后通过持之以恒的业务改善，不断推动业务发展，达成更高的目标（QCDSM）,（第二章）,调度员是班组中现场一线执行者。做事要，分清轻重缓急，有序的安排好每一天的工作，不能眉毛胡子一把抓，立足一日，着眼长远，是班组开展日常工作的基本点。,调度员要把握班组工作的每一天，首先就要全面看待一天工作的目标和内容，以免顾此失彼、捡了芝麻丢了西瓜。,调度员为了加强有序的管理，可以根据左表制定每天的工作计划，赋予具体的执行时间和确认栏目，以提高班组管理水平,（第二章）,调度员每天到达公司的第一件事，提前到达现场，从QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。,一、现场确认,为了更好地掌握现场和上一个班的状况，调度员要在班前15分钟之前到达现场。,（第二章）,工作交接也称“交班”，交班是现场调度基本的工作任务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,二、工作交接,对交班的调度员而言，完成工作交接才能算当日工作的完结，交接到位是交接班的基本要求，交接班要做到状态管理而非时间管理。,接班的调度员必须做到交接以后对当班工作安排心中有数，尤其对产品要求、4M1E变化点的应对、转产安排等重要事项。,（第二章）,班组会是班组日常管理的重要方式，上班时首先召开班前会，确认人员的出勤情况，初步了解员工的状态，总结上个班次工作，布置当班次的工作及人员调配，进行工作的教导和人员的教育。有班前会和班后会两种；通常，班前会对于提高一天的工作效率来说，其效果要比班后会要好。,三、班前会,高效的召开班前会是班组高效率工作的重要保证！,（第二章）,生产确认指的是班前会结束后，对现场进行的一次点检，目的是确保作业设备到位，员工迅速到岗、正确的进入工作状态。确认的内容：,四、生产确认,、生产的型号是否正确,、作业人员是否到位,、作业设备是否正常,、是否遵守工艺和作业标准,5、现场材料是否正确,（第二章）,质量巡检指的是班组长通过走动管理，运用“三现主义”确认员工的作业是否遵守作业标准、设备是否按规定运行、作业结果是否存在异常等，其目的是确保质量目标的达成。确认的内容：,五、质量巡检,1、员工遵守标准？OK！,2、抽查10箱捆包品，全部OK！,3、设备运转，OK！,（第二章）,生产进度跟踪指的是现场调度通过系统、报表和现场确认等方式确认生产进度是否按计划进行，出现偏差及时采取对策，其目的是确保每天生产任务的达成。一般采取的对策：,六、生产进度跟踪,（第二章）,变化点管理包括两个方面：一是预见性发现问题，在事故、故障和损失之前即采取主动性的改善行动；二是异常发现后的处理，也就是“救火”。变化点管理的目的是尽可能降低异常所导致的公司损失。为达成目的应做到：,七、变化点管理,1、主要是预防问题发生，现场调度应多走动管理,2、异常发生及时汇报和采取对策，最大限度减轻损失,（第二章）,把握现场变化点的六大方面,（第二章）,在一天的工作中，班组长应该结合具体业务、充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。,八、工作联络与交流,在沟通中，不但要做务实的交流，还要做务虚的交流，以增进部门之间、同事之间的了解和理解，提高沟通效果、减少沟通成本。,（第二章）,班组业务的发展不同阶段重点解决的课题是不一样的，如在解决质量问题后，可能要着手解决效率的问题，效率的问题解决后要着手解决安全问题，班组管理不断PDCA循环，推动班组业务的不断提升。,九、重点课题改善,6月份安全事故为0，7-9月我要解决流出不良的问题,（第二章）,日事日毕，日清日高！,十、加班事务,为什么需要加班？因为我们是在为客户提供产品和服务，严守交货期是给予客户的承诺。为了最大限度的满足客户，必须按质按量按期将产品交到客户手中。,现场调度应把握安排加班事宜的要点，首先要提前确认工作进度把握加班工作量，其次要合理安排人员和明确分工，再次是要及时和上级汇报，取得支持。,（第二章）,十一、报表填写,根据当天的实际情况，现场调度员要按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其它工作的结果及相关信息。,日常报表是进行数据分析的重要统计渠道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改善的基础资料。,班组的工作报表可以充分利用骨干和相关担当进行，但是必须全面把握、确认，确保无误。,（第二章）,十二、工作交接,工作交接是班组管理的重要环节，它直接影响到下一班次的质量与效率，作为现场调度一定要重视，认真填好交班记录：,工作进度怎样？,当天的质量情况怎样？,当天工作遗留的问题？,公司或部门要通传的信息？,交班,（第三章）,第三章班组人员管理,第一节、定岗定员和人员把握第二节、员工的培训第三节、员工士气培养,（第三章）,一、岗位设置,、岗位设置要点,(1)、直接作业岗位设置思路（直接人员岗位）,(2)、间接作业岗位设置思路（管理人员/后勤人员等）,这类岗位根据具体的业务情况而定，如班次情况、班组的幅度情况、业务性质等而定,所谓定岗就是根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设计和技能要求，确定人员的编制。,二、要员确定,要员确定指的是确定每个岗位的需求人数,然后得出班组总要员,计算岗位要员参考的因素是工作量班次等。,（第三章）,1、员工教育的时机,2、工作教导训练法,（第三章）,3、员工指导六个阶段,a、说明：针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他理解；b、见习：做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习；c、实习：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支援的状态；d、分担：让他负责直接需要该项能力的部分，制造让他独自一人做的机会e、代理:制造机会让他代理和该项能力相关的一系列工作；f、承办：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。,（第三章）,欢迎你们的到来,提高现场员工士气的一些做法,研究表明，员工缺乏士气与生产力水平低，病态和上升的人员流动率有关。因此，提高士气能增加员工的生产力和工作满足感，减少压力和降低人员流动率。以下是一些提高士气的做法，班组长可根据实际情况参考：,（1）发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献。这种投资并不昂贵，就可拥有忠心和有生产性的员工。（2）买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉。（3）派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方。（4）不要做统治者。管理者的统治者形象会引起员工的不满。委派任务更为有效的方式是营造“我们一起干”的形象。,（5）合理组织一些活动，例如野炊活动，球类比赛，圣诞活动等。（6）发现最近出货错误率没有改善，向你的下属进行鼓励“如果能坚持15天不出错，向科室申请活动经费。”（7）向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。（8）充当积极的聆听者，这是最重要的素质，可以防止招致大损失的错误，有助他人知道你理解他们的忧虑。（9）班组长和下属说话要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。（10）上级对下级说话时，不宜作否定的表态：“你们这是怎么搞的？”“有你们这样做工作的吗？”在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。,（第三章）,第四章班组业绩管理,（第四章）,第一节、业绩管理的关键第二节、关键业绩的指标,在工作中上级经常可能会经常这样问你：,问：今天的捆包量是多少？答：530台。问：人均捆包量？答：人均为18.32。问：这样不是没有达标吗？答：是的，主要是由于捆包新车型较多和单包的比较多。,大家可以想想看，如果不进行量化管理，就无法知道他的工作是越来越好，还是越来越差！明确管理指标就是避免出现这种无法对工作进行客观评价的状况。,所以说，班组业绩管理的关键是：建立班组关键业绩指标（KPI），并通过努力达成这些指标。,（第四章）,1、什么是KPI？,关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。,2、KPI设定原则,（第四章）,3、班组KPI的设定,一个班组KPI的个数宜控制在512个左右。每个指标在一定的时期并不是同等重要的，在计算时通常会赋予一定的权重。所谓权重就是一个系数，用于区分各指标的重要程度大小，权重越大指标越重要。如左表所示，捆包组的主要职责是为客户包装合格车辆不流出不良，所以指标“流出不良率”是最重要的（权重40%），是重点控制的指标。,我们班组的指标清楚吗,（第四章）,第五章班组有效沟通,（第五章）,第一节、沟通意义与定义第二节、沟通的问题与目的第三节、沟通的过程与障碍第四节、有效班组沟通的重要性第五节、班组沟通的要点,一、沟通的意义,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通哈佛大学就业指导小组2005年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82,我国著名的管理学家余世维先生说过：“如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。”可见沟通的意义之大，所以我们想把工作做得更好，一定要学会沟通。,（第五章）,（第五章）,二、沟通的定义,沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。,沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,99%的矛盾是由误会造成的，99%的误会是由于沟通不畅造成的,所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，再通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。班组的有效沟通说白了，就是我们平时工作中通过听说读写等思维载体与员工，与其他部门之间互相交流信息，使之达成共识的一个过程。,三、什么是有效沟通,（第五章）,（第五章）,一、沟通的3个基本点,1、沟通的基本问题是心态；2、沟通的基本原理是关心；3、沟通的基本要求是主动。,（第五章）,1、沟通的基本问题是心态,自私关心只在五伦以内；自我别人的问题与我无关；自大我的想法就是答案。,沟通过程中影响我们心态的问题主要表现,（第五章）,2、沟通的基本原理是关心,注意他的状况与难处；注意他的需求与不便；注意他的痛苦与问题。,沟通过程中关心他人我们就要做到,太重啦！,这么高我怎么拿啊！,（第五章）,3、沟通的基本要求是主动,主动反馈,沟通过程中我们就要做到主动支援他人，主动反馈信息,今天人员有空，你那里需要人帮助吗？,太感谢啦！我今天刚好有人员请假，真是及时雨啊！,（第五章）,二、沟通的目的,1、控制员工的行为（遵守公司的政策）；2、激励员工的改善绩效（参与班组的改善）；3、表达情感（分享工作、生活中的成功与喜悦）；4、流通信息（让员工及时了解公司的信息，信息始终保持流动）。,一、沟通过程,（第五章）,二、沟通的障碍,沟通障碍,技能障碍：进行编码的技巧、方法、时机、语言等；物理障碍：自然障碍、渠道障碍、距离、信息量过大。,文化障碍：风俗、习惯、传统、价值观、宗教等文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，还存在于每个人之间。知识障碍：掌握知识面不同沟通中存在的障碍（秀才买柴）心理障碍：人都有根深蒂固的成见、心理定势，很难以冷静、客观的态度接受信息。,（第五章）,沟通漏斗:,100%,80%,60%,40%,20%,你心里想的,你嘴上说的,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,写一个纲要,排除干扰，记笔记,口头复述一遍,操作方法，监督,编码的技巧,沟通障碍案例：,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,（第五章）,（第五章）,班组沟通的重要性1、沟通有利提高班组的业绩；2、沟通有利提高班组的凝聚力；3、沟通有利于资源的运用。,（第五章）,一、沟通有利提高班组的业绩,大家都知道，现场一线的员工多数是来之农村及经济不太发达的地方；其文化水平及个人素质也参差不齐，所以沟通有位重要；我们可以从沟通中了解员工的优点，让其发挥自己的特长更好的完成工作。,人尽其能，物尽其用,（第五章）,二、沟通有利提高班组的凝聚力,大家知道，现场一线员工通常流动性较大，大家普遍的想法就是“打几年工，赚点钱回家”，还有就是“打工嘛，东家不打就打西家”。有效的班组沟通，有利我们与员工建立良好的沟通，留住员工的心，提高班组的凝聚力,（第五章）,班组业务的推进过程中，上级、同级和部下的支持都很重要。沟通是我们取