复命管理：打造价值导向的执行模式.ppt

打造价值导向的执行模式,复命管理,杨天河,融合贯通,探究本源,认清自我,高级咨询顾问咨询式培训专家实效培训管理教练全面降本增效专家企业大学校长教练人机协同理论创造者全面标杆管理奠基者核心人才队伍建设导师教育产业投融资管理者,核心知识产权战略管理与转型升级、价值创造型企业大学、战略执行力建设、智能进化组织、全面标杆管理、全面降本增效、六级八维领导力、职场学习力开发、标杆团队、对标挖潜、率队赶超、复命管理、龙头主升倍增法,Part01,Part02,Part03,Contents,目录,P01,复命制,复命管理,P02,对标挖潜,P03,理解复命如何复命复命制运作要点,自我诊断情境管理复命动态管理率队赶超复命文化塑造,对标的神奇效果对标技巧对标挖潜项目梳理项目挖潜核心技巧,复命制01,理解复命如何复命复命制运作要点,复命的常见问题,01,PartOne,理解复命,1、什么是复命,积极响应需求，明确使命，全力以赴，信守诚诺，力争提前拿出满意结果进而获取信任的过程。,交差,做事,完成任务,创造价值,2、复命的作用,没有复命，就没有控制，更没有结果！,3、复命与任务管控,4、复命四要素：使命、态度、气质与自我修炼,复命基石，高效学习,明确使命，挖掘意义,拒绝借口，积极行动,无畏艰难，使命必达,5、复命的境界：结果导向、效果导向与价值导向,效果导向,结果导向,价值导向,做好了吗？,做了吗？,价值最大化了吗？,6、复命精神与作风,不再是领导去找下属讨结果，而是下属主动复命不再是下属做完才知道，而是下属在限时复命不再是员工抱怨问题，而是想尽一切办法解决问题来复命不再是下属带着问题来找你，而是带着解决方案来复命,案例讨论：为什么任务没能完成,七月初要召开战略研讨会，五月下旬营销总监A让调岗不久的营销经理B去做一份地区市场调研报告。B调研时发现很多问题：不知道怎么写；不知道如何获取统计数据；竞争对手的资料无法得到于是搁置此事。过了一周，A找B要报告，B支支吾吾：不知道怎么写。A生气，提供一个模板。又过一周，主管A还未收到报告。B支支吾吾：您要的有些数据我找不到。主管A很生气，责备B没有及时反馈，又浪费了一周时间。于是主管A对报告的内容进行了调整，并告诉B一些调研方法，要求B在下周拿出完整的报告来。又过半个月，战略研讨会前三天主管A找B要，B说找不到素材，报告的一部分内容仍然是空的。这次主管A肺都气炸了，气愤之余，自己赶紧处理，第二天由准备不够充分，A受到公司领导的批评。,02,PartTwo,如何复命,1、四小时复命,主动复命,有命必复,四小时复命,进度掌控问题调整资源支持双向反馈,卓越团队绩效,2、保质复命,快,好,保质复命,四小时复命第一时间复命,问题：拿解决方案复命结果：以多方满意的结果复命,高效工作一次做对,利益相关者价值最大化对标创新探究本源,3、全面复命,03,PartThree,复命制运作要点,1、复命制成功运作前提,机制,领导,角色,心态,工具,流程,执行,复命制度,考核机制,晋级机制,培育机制,文化,自我修炼,情境管理,动态管理,率队赶超,沟通机制,2、自动自发的员工,3、核心工具,标准化管理,精细化管理,量化管理,3.1标准化管理,3.1.1标准化手段,新工作方法，指导工作和休息不到下班时间搬运47.5吨生铁，为原来日工作量的4倍，工资从1.15美元涨到1.85美元，75人,搬运生铁试验,原来工人自带铁铲，铲煤3.5磅，铲铁矿石约38磅。每铲负重21磅,铁铲试验,3.1.2标准化五要素,3.2精细化管理,3.3量化管理,量化管理即通过设定目标和建立各项衡量标准的手段有效管控组织并促进员工实现自主管理的一套管理方式。,4、执行力管理,执行力理论框架,A,执行力建设框架,B,团队执行力诊断,C,个人执行力诊断,D,战略执行力管理,E,执行力，完美复命的保证,4.1执行力理论框架,4.2执行力建设框架,目标管理计划管理预算管理授权授责检查控制奖励惩罚,任职资格职业通道人才选用绩效管理员工激励员工培养创新管理风险管理,相关知识专业技能执行工具,执行意愿执行激情,企业文化团队文化执行习惯,组织执行力,个人执行力,团队执行力,法人治理愿景管理价值观管理战略管理组织架构运作模式流程管理岗位职责SOP手册管理制度执行文化,执行力建设,4.3团队执行力（绩效）诊断,4.4个人执行力诊断,4.5战略执行力管理,复命管理02,领导者自我诊断情境管理复命动态管理率队赶超复命文化塑造,1、领导者自我诊断,2、情境管理,3、复命动态管理,任务分配,评估任务,责任到人,任务背景,任务目标,资源支持,完成时间,汇报要求,口头命令,书面命令,进度管控,奖惩管理,gngrn,迂愚而刚直的人,注重实效、勇于创新、乐于赶超、力争最佳、快速飞跃,4、率队赶超,5、复命文化塑造,案例讨论：这个团队怎么了,某广告公司经营十余年，近期系列营销活动后业务发展迅猛，设计部现有设计人员12名，其中试用期员工3名，刚过试用期的员工2名。今天上班后，设计部张总监被李总经理请到办公室，批评张总：被小客户投诉也就罢了，怎么合作多年的重要客户昨天也终止与我们的合作。张总解释因业务太忙，平时专门负责该客户的刘经理要同时负责几个项目，跟不过来，几次拖延让客户不满。同时抱怨：1、业务发展太迅猛，人员招聘跟不上，新招来的员工不好用，培养周期长。2、公司薪酬在行业内没竞争力，考核也不太合理，精英人才和老员工薪酬相差不大。新员工与老员工差别也不大。这个问题反应过，可是一直没有解决。李总表示让人力资源部大力配合设计部，同时要求张总加强内部管理。张总意识到问题的严重性，回到部门后立即召集会议讨论。刘经理暗示任务太多了，自己搬到办公室睡了，都完成不了，看能否让其他同事多支持一下。这个客户的项目自己也多次汇报，已尽力了。同时表示现在很多客户都在催，您看我要不要赶紧去干活？张总表示能者多劳，会想办法给刘经理减负，让刘经理先去处理工作。其他老员工抱怨市场部促销活动弄来了一大堆麻烦客户，价钱便宜不说，老是挑毛病