组织诊断工具

。四种组织诊断工具组织诊断一直是HRBP面临的挑战。今天，我们将分享几种用于组织诊断的实用工具。一、麦肯锡7S模型7S模型可用于分析各种情况下的组织，帮助管理者从提高组织整体绩效、分析组织未来变化的可能影响、实施并购后更好地整合相关部门以及有效实施目标战略等方面提高组织的有效性。两位斯坦福大学管理硕士和长期服务的麦肯锡管理顾问托马斯彼得(托马斯彼得斯)和罗伯特沃特曼(罗伯特沃特曼二世)访问了美国62家最佳公司，并根据盈利能力和增长率选出了43家杰出的模范公司。包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等行业领袖，总结了这些优秀企业的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，即麦肯锡7s模型，简称7S模型。7S模型指出，企业必须考虑情况的所有方面，包括结构、系统、风格、员工、技能、战略和共享价值。在该模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”。战略：建立、保持和加强组织竞争优势的总体计划。结构：企业是如何组织的，人员是如何划分和管理的。系统：日常活动和流程，以及员工参与工作的方式。风格、人员、技能和共同价值观被认为是成功商业运作的“软件”。共同价值观：模型的“崇高目标”是在组织文化和日常工作中实施的核心价值观。风格：管理者的管理风格。人员：组织中的员工及其综合能力。技能：组织所需的实际技能和能力。7S模式的基本原则是，为了使组织取得成功，组织中的七个要素必须协调和匹配。7S模型可以帮助我们更好地整合相关部门，提高组织的整体绩效，分析组织未来变化的可能影响，并有效地实施目标战略。7S模型是发现问题的绝佳工具。为了帮助管理者更清楚地识别问题，7S模型有一个清晰的问题列表和一个元素矩阵。管理者可以使用7S模型来分析组织的现状和他们希望在未来达到的水平，并找出它们之间的差距和不一致。7s评估清单-共享价值如果业务/组织运作良好，会发生什么关键的事情？如果我是隐形的，当我在组织中走动时，我会看到什么行为和现象促进公司的成功？如果我是隐形的，当我坐在公司高管和他们的下属之间的一系列对话现场时，我会听到什么主题？如果这个组织非常成功，10年后我们会在哪里？如果你考虑出售这个成功的企业/组织，你会如何向潜在的买家描述它？你如何向潜在买家描述公司的使命？7s评估问题列表-策略使企业/组织更成功的主要策略是什么？该战略的主要短期目标是什么？实施该战略的主要制约因素是什么？你在多大程度上确定这些策略是正确的？为什么顾客应该对你的公司忠诚？贵公司对客户的价值主张是什么？整体成本低，操作出色卓越的产品、领先的创新客户亲密度，如针对客户独特需求定制的服务您的客户如何评价您的组织？你怎么知道的？你如何将这些策略传达给组织的高级管理层和其他员工？7s评估清单-核心技能企业/组织的成功需要哪些知识和技能？为什么？随着时间的推移，您预计这一领域会发生什么变化？你如何评价组织在这些方面的优势和劣势？组织目前和未来在维护和加强这些知识和技能方面面临哪些主要挑战？在这些领域正在采取什么行动？7s评估问题列表-结构你的组织结构图是什么？主要部门的职责是什么？部门之间的角色/职责是什么？部门之间的沟通有什么问题？组织做了哪些关键的事情/努力来提高不同职能和部门之间的相互依赖程度？这种结构如何促进/阻碍战略的实现？在这方面正在采取哪些强化/改进行动？组织在以下方面表现如何：管理范围团队使用管理级别的数量对齐机制7s评估问题列表-人员描述组织中关键人员最重要的角色及其优缺点。哪一项对企业/组织的成功至关重要？为什么？你对这些关键人员最关心的是什么？为什么？描述人员的总体优势和劣势。就组织者而言，你最关心的是什么？为什么？在上述领域有哪些强化/改进行动？7s评估问题列表-系统描述支持业务/组织的关键系统及其优缺点：补偿系统控制和信息系统客户反馈系统采购和供应商管理系统生产系统客户需求识别系统质量测量系统如果5个最重要的系统问题得到解决/改进，组织的有效性和盈利能力将会显著提高？为什么？在这些领域，哪些强化/改进行动正在进行？7s评估问题列表-样式组织是如何做出重要决策的？最高管理层如何与关键员工沟通？如何与公司员工沟通？对于公司的关键员工和其他成员应该如何行动，最高管理层有什么期望？你如何描述组织的管理风格？其他人对此的评价有什么不同？最高管理层每天都做些什么加强标准强调质量鼓励团队合作鼓励合理的冒险明确角色和职责让员工专注于目标奖励/认可强调客户/市场洞察力通过7S模式，它可以有效地帮助理解组织的各种要素是如何相互关联的，从而确保在更大范围内某个领域的变化的影响能够得到充分考虑。管理者可以使用7S模型来分析组织的现状和他们希望在未来达到的水平，并找出它们之间的差距和不一致。二。开放系统模型许多组织诊断模型将开放系统理论的抽象概念作为基本假设。开放系统理论是指考虑输入、输出和状态的系统。其开放系统理论解释了系统稳定性、终结性和有序性的增加。开放系统模型将组织视为一个开放系统。该模型可以帮助顾问选择诊断主题，改进评估组织诊断有效性的标准，收集数据，准备反馈，并决定可以采取什么行动步骤来解决问题和提高组织的有效性。开放系统方法产生了一个通用理论，可以指导整个系统域、一组组织、单个组织、每个部门或组织中的其他单位的诊断。任何组织系统都由三个相关部分组成：输入、转换和输出。投入(资源):指原材料、资金、人才、设备、信息、知识等。它们由组织从环境中获得，并有助于创建输出。产出：指产品、服务、想法等。这是组织行动的结果。组织将主要输出返回给环境，并在组织内应用其余的输出。生产率和组织绩效衡量考察的是产出的数量，有时是质量。组织的行为和过程：指组织中个人和群体之间的共同互动模式，它直接或间接地有助于将投入转化为产出。技术：指工具和设备通过加工将输入转化为输出的技术。环境：包括内部环境和外部环境。内部环境包括与系统改造过程和技术直接相关的外部组织和条件，涉及资金来源、供应商、消费者、代理人、竞争者等。外部环境也是对组织及其内部环境影响很小或长期的条件，如社会、经济、政治、科技发展等大环境。结构：指个人、群体和更大单位之间的持久关系。在组织诊断之前，我们应该充分了解组织的特征。通过对组织的系统特性的全面了解，我们可以更好地了解对组织现在和将来的问题都有影响的系统特性，更好地在表面问题的掩盖下确定需要诊断的问题。根据开放系统的概念和莱文森的著作，我们可以围绕以下列表收集数据：1.产出：主要产品和服务的数量和质量、人力资源绩效等数据的概况。2.目标和战略：目标、战略和任务的过去和现在的变化表明通过预算分配实际上被赋予优先权的部门和计划。3.投入：销售、服务和资本渠道的收入和分配；人力资源(工作类型、社会背景、教育状况、重要职业群体、接受过培训的员工和以往的经验统计等)。)4.环境：物质环境和社会经济政治环境5.结构：主要部门和单位、注册级别的数量、单位形成的基础和协调机制、控制范围、雇员及其活动的空间分布、人力资源政策和做法以及突出的权威和联盟。6.行为和过程：高级官员决策、决策和计划的主要模式、主要冲突类型(如部门间冲突)和沟通方式等。7.文化：组织文化的象征(如口号、口号、广告活动和公司的外部形象)、公司历史、代表活动(如郊游、庆祝、年度回顾、计划等)。)、工作方法和工作方式等。8.系统动态：过去或最近系统组件的主要变化，组织生命周期的不同阶段，整体财务状况(利润、损失等)。)，主要系统组件的增长和减少。所有这些都应在诊断开始时作为基本信息进行分类。无论何时，在组织诊断中，我们必须首先获得关于组织的任务和目标、组织结构图和组织历史等的官方信息。根据这些收集到的数据，结合定向访谈，我们可以通过准确的测量和判断做出诊断。开放系统模型可以帮助我们评估一个特定组织甚至一个团队内部运作的总体情况，也可以帮助我们在处理一些特定问题或挑战时评估组织情况。第三，加尔布雷斯的明星模型明星模型是由美国管理专家加尔布雷斯提出的，更加直观和简洁。杰伊加尔布雷斯在20世纪60年代开发了明星模型，这是企业设计选择的基础。Star模型由一系列由管理层控制的设计策略组成，可能会影响员工的行为。这些策略是管理人员必须掌握的工具，以便有效地塑造他们组织的决策和行为。在星型模型中，设计策略分为五类：策略、架构、流程、奖励/奖励和人力资源管理。他指出，星型模型在组织设计中体现了完整性的概念，其潜在含义包括：组织的含义绝不局限于组织结构本身，不同的战略会导致不同的组织形式。星型模型中的五个顶点代表了管理者在组织设计和变革管理中可以使用的五个杠杆：战略、人员、结构、流程和报酬。管理者使用这些杠杆来影响员工行为，从而影响组织绩效和企业文化。在该模型中，经理需要回答不同管理杠杆的以下问题：战略：组织的愿景是什么？长期和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？没有人流程：谁需要沟通和协调？需要什么系统和活动来协调、沟通和建立目标？补偿：哪些行为、结果和价值观需要被衡量和奖励？如何衡量？用什么方法？第四，魏斯布罗德的六箱模型六盒模型应该是我们最熟悉的组织诊断工具，它被广泛传播，因为阿里使用六盒进行组织诊断。六箱模型是一个简单实用的组织诊断工具，它可以帮助我们“检查现状”和“打开未来”，并在现实和未来之间架起一座桥梁。它还能帮助我们建立一个业务团队的组织结构图，并在充分理解我们自己方面发挥关键作用。这六个盒子代表了六个维度，帮助我们构建一个系统的思维来看待组织的现状。魏斯布罗德将他的模型比作雷达屏幕，并及时告诉我们该组织发生了什么，以便了解目前最需要突破的是什么。1.任务33，354组织有明确的任务吗？员工理解并同意公司的使命吗？如同2.结构应该如何支持目标的实现？组织应该如何设计和划分？结构如何？这是组织的系统设计者需要考虑的因素。3.奖励检查所有要完成的任务是否都有相应的奖励。奖励是支持还是阻碍任务的完成？4.关系的上游和下游之间的联系是否畅通无阻？他们在一起工作吗？有什么可以被切断的地方吗？还有什么遗漏吗？5.支持和组织工作的系统和流程是什么？6.管理层被视为密切观察其他五个盒子中的异常事件或意外结果的最后一个盒子。它的功能能确保其他五个盒子处于平衡状态吗？应该采取什么行动来及时纠正这种不平衡？它在第一个方框中的表现是指出方向并使人行走。第二个盒子里的表演是安排军队和充分利用他人。第三个盒子的性能是建立一个机制来建造土壤。在第四个盒子里，表演是由梦想驱动的，谁赢谁罚；第五个方面的表现是协调资源和扩大影响。除了用于组织诊断，这六个盒子还扮演不同的角色。它们可以是库存工具：它们