组织与组织中的管理.ppt

组织与组织中的管理,组织中的问题层次,解决问题的层次,对应管理分析,对应管理分析,价值树分析,价值树分析,价值树分析,价值树分析,七步成诗,战略层面,1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把公司的战略远景转化为可被理解和沟通的战略内容,2.1全体高管聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。2.3以总体的平衡记分卡为范例，各公司设计自己的平衡记分卡。,3.1识别在战略上需集中考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3通过平衡记分卡对公司的业务进行综合评价。,4.1对实施过程中的问题进行总结，并找出未达成原因。4.2对问题与相关原因进行改进。4.3修正平衡记分卡。,战略层面,学习,财务,客户,内部流程,动态财务预算管理,动态其他资源预算管理,阶段任务中的目标,改进过程,战略层面,将战略转化为可执行的若干个阶段性计划,利用平衡记分卡审视每个计划与中裕资源、能力的对应情况,通过学习与资源增补等手段确保战略的有效推进,通过平衡记分卡发现那些组织资源与能力无法达成的业务单元,确认中裕无法达成的业务单元，并基于此修改战略,将动态修改的战略重新导入平衡记分卡的审视模式,战略层面,战略层面,/2011,现金预测,战略层面,基本假设市场规模市场份额价格乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设市场规模市场份额价格,战略层面,战略层面,战略,业务一,业务三,业务二,业务四,组织团队,人,人,人,公司层,业务层,团队层,个体层,业务层面,战略执行,业务层面,（业务模式）,业务层面（组织设计）,1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息。2、有明确的目标。3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境之间的协调，力求用最经济、最有效的方式达到目标。4、人际关系层次化和部门化。5、要求行动上的一致性。6、要求上级具有权威性，下级服从上级。7、组织内部任何人都具有可取代性。,什么是组织？,1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类。2、设置各种机构分别负责上述活动。3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员。4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系。5、明确组织内每个人的职责。,组织与工作的关系：,业务层面（组织设计）,部门化：1责、权、任务、利益对等的部门化；2责、权、任务、利益不对等的部门化；3流程与部门的边界；4临时型组织。,业务层面（组织设计）,扁平型组织结构：优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度促使主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。,业务层面（组织设计）,锥形结构：优点：管理幅度小、利于管理，便于协调与控制；由于直线领导的管理幅度较小，因此可以执行更严格的管理。缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,直线职能制,优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导。缺点：各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高。,直线职能制,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,矩阵制,优点：沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。缺点：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令也缺少适应外部环境的机制。,矩阵制,业务层面（组织设计）,事业部制,业务层面（组织设计）,事业部制是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂。特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。,业务层面（组织设计）,优点：权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。,事业部制,业务层面（组织设计）,网络型组织结构,只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能；2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带。特点：1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务。2、技术、资金、信息，三流程是分离的。3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理。4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高。5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证。,营销分公司,销售,后勤,财务,市场,业务层面（组织设计）,营销分公司,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,设计集、分权模式：,临时型任务,业务层面（组织设计）,业务层面（组织设计）,解决管理断层：,指令断层；问题断层；信息断层；,指令断层：1建立命令传达确认模式；2建立命令传递通道；3建立命令分解与执行体系；4建立命令进度管理体系。,业务层面（组织设计）,解决管理断层：,问题断层,业务层面（组织设计）,解决管理断层：,信息断层,信息分类,甄选信息,形成信息体系,信息整理与应用,业务层面（组织设计）,构建连续性责任管理体系：,A点绩效失误，余下流程将无法正常完成工作，A承担全部绩效责任。,A,（流程绩效体系）,A,A点的直接上级将承担30%的辅导与督察绩效责任。,（中层、或中高层）,A,A点的直接上级将承担10%的辅导与督察绩效责任。,A点的跨级上级将承担20%的辅导与督察绩效责任。,（基层）,业务层面（组织设计）,业务层面（流程）,业务层面（流程）,流程再造,流程再设计,流程改进,管理,由于流程，人员及模式改变带来巨大的流程改进,增量的流程改进,有效管理带来的业绩改善,财务内控流程：,财务内控体系,财务内控执行流程,财务内控监督流程,财务内控考核流程,财务内控改进流程,设计与改进财务内控流程：1、改进财务绩效；2、提升财务控制能力；3、降低财务成本；4、实现财务价值最大化。,业务层面（流程）,业务层面（计划与目标）,计划失败原因：,1财务准备不足；2对于现有的资源与能力而言问题过于复杂；3初期计划的假设判断有误；4时间进度没有控制好；5关键要素中途流失；6对于意外的评估与准备不足。,业务层面（计划与目标）,业务层面（计划与目标）,业务层面（计划与目标）,任务计划,任务计划,业务层面（计划与目标）,业务层面（计划与目标）,计划中的变量：,时间变量,1在甘特图中留有充分的时间接口；2强化战略执行能力，避免浪费时间；3为时间变量保留资源成本，或加大资源投入。,进度计划,业务层面（计划与目标）,计划中的变量：,外部变量,业务层面（计划与目标）,业务层面（计划与目标）,业务层面（进度管理）,里程碑的设计方法,1开始的日期；2终止日期；3关键节点；4重要意义的事件,1每个里程碑应包含多少工作包？2是否考虑工作难度问题？3进度计划的下家是谁？4是否会面临障碍状态？,里程碑的设计方法,研发管理的里程碑：1概念生成2概念测试3技术准备4材料准备5重要技术攻关6产品设计7产品化8工艺、质量、成本设计,业务层面（进度管理）,里程碑设计的意义：,1将财务成本分配到计划里更小的环节中，利于财务成本控制。2每一步的支出都具有对应的意义。3每个里程碑都具有控制功能，使公司能够利用平衡记分卡对业务与资源进行对应性审计。4为进一步的工作结构分解提供相应的基础。,业务层面（进度管理）,业务层面（进度管理）,业务层面（进度管理）,分解工作结构的作用：,1提供真正具有职权与职责的工作包；2独立于其他要素的最小组合；3可以根据进展对进度进行衡量；4能够作为一个子要素进行描述，并且能够与平衡记分卡配合使用，来找出自身的资源缺陷。5可以按最小的工作单位建立成本与预算。