翠鸟服饰公司绩效管理系统思路

翠鸟工业绩效管理体系建议(示例)总结翠鸟实业是一家专业从事高档品牌服装代理和餐饮的公司。这是一个零售/快速发展的消费品行业，在全国有33个专门的柜台和商店。翠鸟产业目前正处于快速发展阶段。预计未来三年的年销售额增长率将在25%左右，即销售额将从目前的8000万增长到1.5亿。目前，员工总数约350人，其中基层人员约300人，管理人员约50人，其中管理人员约10人，分布在5个城市。为了实现增长目标，公司希望建立高水平的绩效管理体系。翠鸟产业要求通过实施新的绩效管理体系，科学、准确地评价企业中每个部门和每个员工的真实贡献，并据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适员工的同时吸引和激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。绩效管理系统的理论和各种工具和方案都比轿子更加成熟。这个咨询项目的主要挑战来自于实施。由于产业的特点，翠鸟产业人员素质差异大，低层次人员流失率高，所以计划应该简单易行，而不是一味追求最新最好的技术；在新计划出台之初，各级人员需要投入大量的时间和精力来熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不会上升，而是下降。如果不提前解释，可能会给高级管理层带来惊喜和困惑。最后，反对和抵抗的可能性不应被低估。优秀的项目应该能够通过培训和良好的沟通预见和有效控制这种变化冲突。考虑到上述因素，该计划建议绩效管理体系将分三个阶段逐步实施，从容易到困难，从粗略到精细(见下图)。这三个阶段是完全独立的，永远不会重复。每个阶段之间都有一个间隔，让企业有时间充分消化和吸收。每个阶段都设定了合理的目标，并最终建立了一个适合翠鸟产业的基于全球最佳实践的综合绩效管理体系。这种安排使得翠鸟实业可以在任何阶段停下来，或者在任何阶段更换咨询公司，而不用担心“像大海一样深”。下面，我们将重点介绍第一阶段精简绩效管理系统，而第二和第三阶段的计划只提供了一个思路。当前和未来的业务/组织架构技术冲突资源分配冲突变革的冲突精简绩效管理系统基于目标的管理绩效管理体系基于行为的员工绩效管理系统除法系统精确的绩效管理系统作业成本法是核心竞争对手的标杆全面的KRA/关键绩效指标体系平衡计分卡卓越绩效体系翠鸟工业绩效管理系统发展路线图第一阶段的分支系统总部官僚机构划分利润/成本中心第二级第三阶段研究与开发研究与开发第一阶段：精简业绩管理系统绩效评估系统从大多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动更快，人员素质不同，与总部联系松散。一线员工即普通员工的考核和薪酬设计应简单易行。评估、薪酬和激励的基础是行为而不是结果。经理是不同的。这是公司核心竞争力的载体，是公司发展的种子。质量相对较高，并在服务现场，对业绩负责。因此，对管理者的评估、薪酬和激励应该基于结果而不是行为。员工绩效评估体系整个系统以评估员工过去的表现和指导未来的行为为出发点，由三个核心部分组成：第一部分：包含行为标准的等级量表(行为量表)。衍生的绩效文档第三部分：经理推荐下属员工薪酬和晋升的表格。尽可能确保被提升的员工能够满足新职位的要求，使绩效加薪的员工真正有资格。在第一部分中，管理层以几个积极和消极的工作行为作为评价员工的指标(例如，“客人进入商店后没有及时注意”和“能积极保持工作场所的整洁”等)。)。然后，管理人员将评估结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部将为每位员工形成一份书面文件，指出他们的优势、劣势和发展需求。然后，人力资源部会将个人文件反馈给管理人员，管理人员会根据这些文件与员工进行讨论。在第二部分的评分表中，管理层根据具体的绩效目标评估员工的进度。员工在评分开始时与管理层沟通，管理层确保设定的目标有助于公司战略目标的完成。第三部分，管理者建议下属的薪酬调整和职位变动。这些建议基于员工的优势、劣势和成就。经理的主管审核这些建议表格，并将其发送给人力资源管理部门进行跟进。基于行为的绩效管理有两个困难：1.行为量表开发不当我们建议使用图形评分表(GRS)。最大的挑战是量表中测量的项目必须是基于行为的，并且可以被演示或描述，也就是说，量表中的每个项目必须清楚地让员工知道他们必须做什么才能获得一定的分数。只有这样，员工才能知道他们期望什么，并找到改进的方法。2、管理得分不客观会有5种心理错误(轻/重错误、中性错误、光晕效应、内隐人格效应和近因错误)导致主观得分不准确。解决这个问题的方法是培训管理人员并提供有针对性的模拟练习。管理者绩效评价体系管理者的评估是基于结果的，我们推荐管理层收购。那么目标来自哪里呢？如何设置它？这与公司当前或未来的业务结构和组织结构有关。下表列出了我们认为可能合适且昂贵的四种模式。在正式协商阶段，我们选择了分工制(衣、食分开)和公司层级制(以确保整个公司资源的统一分配)。名字形容优势不足之处总部官僚机构集中化，层层分解，层层实施在不调整组织结构的情况下，这是最容易实现的。这不利于最大限度地发挥中低层员工的积极性和潜力。划分利润中心和成本中心利润中心只考虑增加中心的利润，如业务部；成本中心只考虑降低中心的成本，如人事部门。目标简单明了。适用于业务稳定、工作流程变化相对较小的企业。中层以上人员的财务管理水平极高。此外，如何划分利润中心和成本中心也很难在两个中心之间进行协调和管理。除法系统将公司的不同战略方向划分为独立的会计部门，如食品和服装，应该分别进行。专业化和强壮是有益的。可能会有浪费，例如，人员和财务将被分开，甚至供应商、渠道和商店也将被分开。分支系统独立法人、自负盈亏和人事自主权管理简单，管理成本低需要一批有能力的分公司经理。分行的独立经营不利于发挥总行的规模效益。目标管理的过程包括目标设定、计划和评价。目标设定目标设定从组织的最高层开始。他们提出组织使命陈述和战略目标，然后通过组织层级传递给管理层。管理目标的实现应该最有利于组织战略目标的实现。一般情况下在计划中，经理和主管一起工作，找出实现目标的潜在障碍，并设计克服这些障碍的策略。双方定期会面，讨论管理人员的进度，并记录和确认由组织环境引起的目标的任何变化。在评估的最后阶段，根据最初商定的标准评估目标的实现情况。在大多数情况下，最终评估每年进行一次，作为衡量员工绩效的一种方法。目标管理通过指导和监控结果(目标)来提高工作绩效。也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理者能够知道对他们的期望，从而将时间和精力投入到能够最大限度地实现重要组织目标的行为中。当目标具体且具有挑战性时，经理可以获得关于目标实现情况的反馈，当经理因实现目标而获得奖励时，他们会表现得更好。目标管理非常实用且成本低廉。必要的信息通常由管理人员填写，并经上级批准进行修改。目标管理的另一个优点是，它使管理者在实现目标时有更重要的利益，增强他们对工作环境的认同感，并更愿意接受组织控制。目标管理还能让经理和主管之间更好地沟通。目标管理的两大难点1.公司要求管理人员对结果负责，但未给予充分授权为了充分发挥管理者的积极性，目标管理只要求对目标进行评估，公司不能坐等(坏的)结果出现才进行干预，因此控制和授权之间的界限很难把握。为此，我们的计划特别考虑了信息反馈的过程和周期，使信息共享及时、准确、有效，克服了授权不足带来的障碍。2.管理者缺乏必要的沟通技巧目标管理需要大量的书面工作(写作)，并要求经理与他们的主管一起设定工作目标(谈判)。有些经理可能会觉得难以抗拒，或者因为沟通质量太差，导致大量的“走过场”。解决这个问题的方法是向公司的中高层管理人员提供表达和沟通技巧的培训。薪酬制度和激励制度薪酬体系和激励体系是根据绩效评价的结果产生的，可以在一个相互联系的系统中运行。在操作上，绩效考核体系的结果作为薪酬计算参数导入薪酬体系，最终结合其他因素确定公司各级员工的薪酬和激励方案。绩效评估系统中单独的员工和经理子系统的评估结果将导入到同一薪酬系统中。1.根据层级体系设计薪酬和激励方案。例如，整个公司根据职位分为5个级别，每个级别有5个级别。较低级别的最高级别与较高级别的最低级别相同。这可以确保员工获得持续的晋升。2.使用绩效工资系统准备“绩效工资指南表”:员工月工资=他的等级工资(1个绩效增长指数)该计划的关键是绩效评估应准确，管理组织应具有完整性。下表是绩效薪资指南表的一个示例。作业等级业绩增长指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公平。工资的多少对员工的行为并没有决定性的作用，而是员工是否觉得他们的报酬是“公平的”。这意味着薪酬体系应该易于理解，并能体现公平。3.建议实行不完全宽带工资，也就是说，较低级别的顶层员工的总收入可以超过较高级别的倒数第二个工资。我们将客户的注意力吸引到这些内容上，因为不是每个优秀的销售人员都能成为一名优秀的经理，但是一名优秀的销售人员不一定比一名经理贡献更少。如果宽带工资得不到落实，公司要么将她提升为不合格的经理，要么因为她已经很长时间没有被提升而辞职。无论哪种情况，这都是双重损失。建议增加中高级员工的津贴。津贴的目的是提高员工对企业的认同感，增强企业的稳定性。然而，我们建议，当雇员的级别上升到管理级别时，每一级别的工资增长可以放慢，福利津贴将逐步增加。4.收入和利润分享计划，这是一个长期和短期的激励计划。我们建议在分支机构层面实施收入分享计划，在公司层面实施利润分享计划。在分行层面，收入共享计划每季度实施一次。共享的不是商店的总收入，而是通过团队合作实现的营业额的增加或成本的降低。关键是如何衡量收入的增加或成本的降低。绩效工资制度不仅促进了竞争，而且削弱了团队合作的能力，这一计划在这方面提供了中立性。在公司层面，利润分享计划每年实施一次。该计划主要针对总部的中高级管理人员，目的是增强他们的主人翁意识。在分支机构层面，股票计划有两个根本的区别。首先，分配公司年终利润的固定比例。第二，分配的奖励不是直接以现金形式给予员工，而是保存在一个专门的账户中，公司可以通过年度授权批准员工使用这些奖励(例如，5年后每年20%)。5.在非物质和货币化的精神激励计划中，我们建议在商店/柜台级别和整个公司设立相应的奖励，并设计相应的仪式来跟踪实施情况。这种方法有两个优点：第一，它可以取代物质和货币激励；其次，它对企业文化的形成有直接的促进作用。缺陷和改进机会无论一家公司采用什么样的管理，引入什么样的理念，建立什么样的体系，如企业文化，其所有活动最终都应该反映在财务数据中。换句话说，任何不知道投入产出比的活动，不管看起来多么有吸引力，对企业来说都是毫无意义的。然而，该公司目前使用的标准会计制度中的成本制度存在缺陷：很难在向个别产品、服务和客户分配间接成本和支持成本(管理成本)方面发挥作用。在衡量单个产品和客户的利润水平时，这种错误的分配会导致严重的偏差。这意味着，如果我们想对企业绩效做出更准确的评价和管理，我们必须从会计制度入手。这就是我们在第二阶段要做的。第二阶段：精确的绩效管理系统建议现阶段采用作业成本法构建绩效管理体系的核心。采用作业成本法的公司可以使用这些资源将间接成本和管理费用准确地分配给单个产品、服务和客户。作业成本计算也可以根据特定的活动和流程而不是部门和责任中心来计算成本。这意味着公司可以计算任何员工或部门的确切成本。基于这些成本数据和预期投资回报，设计的薪酬体系当然可以准确衡量每个员工或部门的财务贡献。物质激励的问题也解决了。在这个阶段，我们可以对每个职位进行准确的职位描述，并从上到下为公司、部门和个人制定出可衡量且有意义的关键指标(KPI)。所谓“可衡量且有意义的关键指标”是指确保在每个关键指标完成后，公司的总体财务目标得以实现。一些关键绩效指标可以利用竞争对手的标杆体系来建立国家甚至世界一流的标杆，如每平方米销售额、每平方米运营成本、每件物品的回报率、每美元工资的销售额等指标，从而建立一个持续进步、具有竞争力的绩效和激励体系。缺陷和改进机会这种业绩衡量系统虽然准确，但只关注财务指标，而不衡量推动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界引入了大量新的管理方法，如全面质量管理、准时生产、员工授权和柔性生产。采用这些新的管理方法后，原有的财务系统无法量化企业能力的提高。虽然作业成本法可以记录作业和产品的成本，但它不能衡量它们创造的价值。如果前两个阶段对衡量和管理已经发生的活动感到满意，那么第三个阶段就是试图衡量和管理公司的未来。第三阶段：平衡计分卡卓越综合绩效体系平衡记分卡(BSC)提供了一个全面的衡量框架，这个框架可以将公司的实力、它为客户