项目管理整理版ppt课件

.,1,案例一,讨论焦点2企业层次对项目管理的困惑,来自企业老板的抱怨,.,3,情景,A先生在2002年创立ASION公司，主要开展IT系统集中的项目，公司在2002年-2007年期间一直比较小，每年销售额1000万左右，每年的项目约4个左右。2008年开始，公司取得比较大的发展，从销售额1000万发展到2500万左右，项目数也从4个发展10多个，每个月同时在做的项目也都有4个左右。进入2010年，公司同时在做的项目数量突破15个，合同签约额也达到了5000万，但是公司开始出现大范围的项目工期滞后、项目利润率严重下降、项目质量下降，客户大范围的投诉接踵而来。人员流失率达到25%，经常一个项目没做完，项目管理人员换了1/3。为此，A先生召集项目经理集中召开一次讨论会，项目经理认为造成这样的局面公司应当负主要责任，公司不再像前两年一样支持项目部的工作。,.,4,项目经理可能抱怨公司哪些方面：,项目经理能够做多大的采购决策？项目经理可自由调度的资金决策有多大？项目经理对项目部成员的人事权力有多大？项目盈利状况对项目经理的激励作用有多大？项目经理有多大权力处理甲方的关系？。,.,5,ASION公司现任高管们的抱怨,现在的项目经理完全没有当年他们的拼搏精神和吃苦精神。现在的项目经理责任心比起他们当年差的太远了。现在的项目经理相对他们当时收入已经很高了，他们怎么还抱怨收入不公平。项目部只知道向公司要钱，不主动去收钱。项目部只知道向公司要人，不主动去减少管理人员，以降低管理成本。项目部不主动告诉公司项目进展状况，导致公司对项目的当前的进展不清楚。项目经理成本管理意识太差，没有经营的理念。,.,6,A先生的苦恼,怎样提高项目的成功率怎样树立项目经理对公司的认同感，提高项目经理与公司高管之间的互相信任度。,到底该如何做？A先生束手无策。同学们，谁可以帮帮他。,.,7,问题到底出在什么地方,企业的管理水平没有跟上如何提高管理？项目经理责任制权责划分：公司与项目经理的权力目标管理：公司的目标设定与项目经理的目标认同、执行管理流程：简化公司与项目部之间的管理流程高管理念：官僚主义是功臣们的最大毛病公平的高激励：目标达成予以有效激励严厉打击徇私行为：公司管理的徇私与项目部的徇私建立有效的信息传输机制。,.,8,最简单的项目管理是老板自己管,为何项目经理都在抱怨无权管理项目公司抱怨项目经理责任心不强案例一结束,.,9,Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因,组织方面项目经理不能胜任项目组织架构不适应人员未能有效使用激励制度没有或无效未处理好各方利益,需求方面需求分析未做好对于需求变更的危害认识不足，控制不力变更过程缺乏规范化需求变更缺乏定量指标控制,.,10,Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因,实施方面计划非科学化，以定性代替定量沟通渠道不畅，团队工作韵律差缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化轻视风险的影响，无风险准备,估算方面原因项目本身的复杂性历史经验不足有效估算工具缺乏人为的估算错误,.,11,Whysofewsuccessfulprojects项目成功的10个要诀,.,12,Whatisaproject?,定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。,项目的特征唯一性一次性整体性多目标性寿命周期阶段性,.,13,项目的背景是什么-如何识别项目干系人(读两遍。),.,14,Whatisaproject?全面理解要管理的项目-项目的背景是什么,项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：促使客户首先做这个项目的商务背景是什么项目是如何浮出的？如何评估和批准的？如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？在这个项目上存在的争议是什么在客户的公司或部门中该项目的重要性如何对于该项目的看法有哪些,.,15,Whatisaproject?全面理解要管理的项目-如何识别项目干系人,项目包括的干系人及其态度谁是项目的支持者谁是项目的反对者谁对项目持无所谓态度谁将是赢家谁将是输家项目中重要的干系人客户方的最高主管项目管理委员会客户方经理,满足客户和干系者需要最重要客户比产品更重要所有过程针对客户及干系者需要确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要应与干系者形成正式的协议定量界定项目目标坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加,.,16,其他利益相关者,利害关系者、利益相关者、干系人是同一概念,.,17,.,18,项目背景新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓时常前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与实验、配套电池的研究与实验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2001年1月1日至2001年6月30日。,.,19,列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。,.,20,Whatisprojectmanagement项目管理的特点,对象是项目贯穿系统管理的思想临时性、柔性、扁平化组织个人负责制目标管理,面向成果基于团队工作周期性,.,21,项目管理必须满足的三个基本目标,项目管理的三个约束条件：范围目标、时间目标与成本目标。,范围目标,成本目标,时间目标,目标,.,22,项目管理从项目生命周期入手项目生命周期概念：（读两遍）从项目开始到项目结束一个阶段到下一个阶段之间有一个控制门（controlgate）Controlgate是一个决策点，用来确定上一个阶段是否完成，从而可以开始下一阶段的工作每个阶段都有特定的阶段产品即交付物，可包括文件、方案、产品、材料、代码等每个阶段有响应的任务负责人或负责部门,.,23,项目经理什么时候需要参与,.,24,企业组织结构,总经理,销售部门,项目管理,支持部门,投入资源,时间,项目建议书,合同签定,发布项目章程,制定初步范围说明书,立项,计划阶段,开始阶段,销售主导,销售主导,PMO/高层管理主导,.,25,企业组织结构,总经理,销售部门,项目管理,支持部门,投入资源,时间,项目建议书,合同签定,发布项目章程,制定初步范围说明书,立项,计划阶段,开始阶段,销售主导,销售主导,PMO/高层管理主导,项目经理是否参与活动签定之前的各种活动，取决于这种参与是否对客户合同的成功签定和项目的成功实施有帮助！,.,26,项目经理参与,新产品或新方案项目开拓新市场的项目级别高的项目管理层直接指定需要项目经理参与的项目,.,27,项目的WBS建立项目范围目标,S具体性M可衡量性A可实现性R现实性T限时性,范围描述明晰（做什么？）做到四明确：甲乙双方分工界面明确甲方配合责任明确项目交付物清单明确项目验收方案明确,描述方法：*时间顺序*空间顺序*主题排列*综合逻辑,范围可实现（怎么做？）,.,28,建立项目的进度目标,项目总工期开始点定义结束点定义项目进度计划中的假设条件客户配合时间表,.,29,建立项目成本目标,在规定的时间内，完成规定的工作，需要多少钱？,项目范围目标项目的WBS项目进度目标供应商保价公司统一保价标准历史项目数据专家意见,.,30,目标中隐含的常见风险,范围目标：没有细化，影响工作良估计不足，可能包含新技术，影响实施方法不详，工作量成本估计不准；进度与成本目标：假设条件发生变化，约束条件发生变化，例如范围，人力资源等。,.,31,应对措施,合同中增加抵御风险的相关条款；向分包转移风险；项目计划中增加抵御风险的活动；建立详细变更流程；消除范围模糊部分；,签定合同,发布项目章程,项目级别审查,.,33,发布项目章程,公司管理层宣布项目正式启动,例如：项目名称：精卫填海项目文件编号：SL06323SI-SQ3-1版本1.0项目编号：SL06323SI-SQ,各位同事：我非常高兴地宣布,正式启动。时间需要8个月，在执行过程中，公司将给予团队大力支持.总经理签名：,.,34,发布项目经理与关键成员任命书,例如：项目名称：精卫填海项目文件编号：SL06323SI-SQ3-2版本1.0项目编号：SL06323SI-SQ,为了完成项目，公司正式任命XXXXXXX为项目经理，XXX为.我非常高兴地宣布,正式启动。总经理签名：,.,35,讨论,项目章程和项目经理委派书是否一定得合同签定后才发布？合同谈判中项目经理和销售经理意见不一致时该如何处理？降低项目价格对项目成本预算有何影响？是不是成本预算应随项目合同价格降低而降低？,计划阶段,.,37,范围计划,进度计划,成本计划,沟通计划,质量计划,采购计划,人力资源计划,风险管理计划,.,38,项目管理计划（PMP）的重要性,.,39,企业组织结构,总经理,销售部门,项目管理,支持部门,投入资源,时间,项目建议书,合同签定,发布项目章程,制定初步范围说明书,立项,计划阶段,开始阶段,销售主导,销售主导,PMO/高层管理主导,.,40,项目范围总计划包含的内容,项目章程项目合同、协议项目范围说明书工作分解结构WBS和WBS词典项目交付物管理计划,.,41,范围计划阶段需要做的事情,投入资源,时间,制定初步范围说明书,计划阶段,委派项目经理,重新审定项目级别,发布项目章程,组建项目初始团队,编制范围说明书,召开内部启动会议,WBS分解,WBS辞典,交付物管理计划,.,42,项目经理委派后应当做什么？,制定完善的计划,组建核心团队,组队依据（WBS分解）,学习合同制定初步范围说明书,.,43,项目范围说明书,项目的商业目的项目范围描述项目工作范围描述按时间顺序描述分模块描述等甲乙双方分工状况（界面）甲方配合责任项目交付物清单，包括对交付物的定义项目验收标准项目目标（进度要求、成本要求、质量要求等）,.,44,为什么有两次提到项目范围说明书,.,45,为了组建核心团队WBS应分解到什么层次？,一般分解34层；第一层：整个项目第二层：项目阶段第三层：各阶段的主要交付物,围绕主要交付物和阶段组建核心团队,但是，如果遇到项目存在很多新技术时，应当怎办？,.,46,引入技术经理，参与WBS的分解；这时候的分解一般是WBS1.0版本；核心层由各分项负责人组成,但是，如果遇到项目存在很多新技术时，应当怎办？,.,47,组建项目的初始团队,项目管理委员会,PM,BA,SA,QA,PA,1组长,2组长,3组长,4组长,5组长,Level1:,Level2:,.,48,建立责任矩阵,.,49,建立项目成员通讯录,成员姓名项目中职位所在部门办公电话移动电话QQ或MSN号码电子信箱,.,50,项目管理委员会,组成：公司高层、PMO总监、项目经理、用户方的高层、用户方的项目经理以及其他关键关系人。作用：最高决策，例如启动问题，又称为救火委员会。,.,51,如何开一个启动会议？,列席成员：核心成员和相关部门有关人员；会议通知会议形式会议内容会议纪要,.,52,尝试一下开一个有效地启动会议,召集会议,会前准备,会议形式,会议内容,会议结果,.,53,51top1学习与项目管理系统,有人说高中生活是炼狱，大学生活是天堂，但是，经过大学生活的四年熏陶有多少学生真正成为了栋梁？当然，每年毕业的千万大学生中不乏优秀的学生，但是，越来越多的用人单位反映，公司新进的大学生口若悬河，眼高手低。通过我们的调查发现，大学生们并不想成为眼高手低的高智商低能儿，关键是缺乏社会的实践。如此多的大学生如何参加社会实践，又有多少企业愿意接收大学生们的社会实践，答案是很少。所以，问题依然存在。企业的抱怨，大学生们的找工难，大学生们的薪水越来越低每年西方国家，尤其以美国为代表都会利用版权保护的问题向中国政府发难，而作为一个最大的发展中国家在版权保护方面我们确实做的不好，从操作系统到开发软件，从音像制品到工业制品盗版的情况很普遍。也正因如此，美国、欧洲等发达国家的版权保护让从事SOHU一族开发的软件系统价格昂贵，据统计，仅美国市场一年的小型共享软件的销售额就达几十亿美金。而这一块市场的产品存在巨大的不确定性，所以，正规的软件公司很难操作，而作为大学生或个人可以利用学习的机会或业余时间开发出非常优秀的软件。而工具的廉价和系统的技术难度低可以在美国、欧洲等发达国家市场取得巨大的价格竞争优势，从而通过规模化的销售快速取得丰厚的回报。通过通约公司的调查表明，有大量的社会精英非常愿意成为传道授业解惑的老师，更多的学生愿意成为社会精英的徒弟，从而为自己成为社会精英打下坚实的基础。,.,54,项目团队如何建立与管理？,单独一个课时解决,.,55,WBS工作分解，建立WBS结构图,以WBS1.0版本为基础，进行进一步分解；要求：包含在WBS分解中的内容都是项目范围，不包含在WBS分解中的内容不是项目范围内容。WBS分解到交付物，如果交付物还有子交付物，而且子交付物的工作量较大，则需要进一步分解。WBS的分解到工作包在80小时以内，即以两周工作为准，否则历时太长对于进度的延迟反映不灵敏，增大项目风险。,.,56,交付物类型,合同交付物：合同规定，是客户交付物的组成部分客户交付物：交付对象是客户外部交付物：例如第三方，监理等内部交付物：项目执行组织内部,.,57,分解方法,了解过程，建议采用因果分析法剖析过程，这是一种系统思维。或者采用思维导图，MINDMAP。,.,58,制定过程需要注意,留给项目团队成员充分的空间来发挥个人的智慧和创造性；需要全体成员的积极参与控制工作包的历时是否考虑到环境存在的约束条件要对关键路径储备时间预留计划制定需要考虑客户的配合不要迫于压力，制定不切实际的进度计划不要期望第一次就制定出完美无缺的进度计划,.,59,项目进度计划压缩,增加人员加班把串行工作改为并行来做把非关键路径上的资源转移到关键路径上去降低交付物的质量标准省略部分交付物选用更加成熟的产品选用更高技能的人员,.,60,项目进度计划查对,是否包含了WBS中所有的工作工作包分解的程度是否太细或太粗单个工作包的历时是否超过80小时关键路径是否留有冗余是否给评审工作留出足够的时间关键里程碑是否明确如果应用MS-Project,你的总行数是否超过80行计划制定过程是否全员参与是否充分考虑了客户和我方的资源状况进度压缩是否迫于某种压力合同中对进度延误的惩罚条款是否明确,.,61,时间基线项目进度计划输出,项目进度总计划和子计划项目进度总/子计划编制的前提条件和假设条件客户配合事项进度计划其他输出：进度风险清单项目采购计划意见项目人力资源计划意见问题升级报告,费用（成本）计划与管理,费用管理包括支出的管理即成本管理，还包括收入的管理即应收账款的管理，也就是进度款的管理。,.,63,(1)编制资源计划通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。(2)费用估算编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。(3)费用预算将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。(4)费用控制努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。,一、过程和步骤,.,64,(1)费用分解结构CBS将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。(2)S曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。(3)挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。,二、技术与方法,.,65,四、正确理解费用偏差的含义,费用偏差（CostVariance）一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值在挣值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在检查期内，已执行工作预算成本BCWP与已执行工作实际成本ACWP的差值。CV为负值，表示执行效果不佳，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值,.,66,现金流的管理（没有找到相应的不知道是不是这个。）,.,67,挣值法,挣值法(EarnedValue)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况.1967年,美国国防部制定费用/进度控制系统准则（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了挣值的概念。目前，包括NASA，美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣值方法。,.,68,C/SCSC,在C/SCSC内使用的挣值法的三个值是：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)(EarnedValue)ACWP(ActualCostofWorkPerformed)通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低,.,69,计划工作量的预算费用（BCWS）,BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额。BCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS也应做相应的修改。按我国的习惯可把它称为“计划投资额”,.,70,已完成工作量的预算成本（BCWP）,BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算定额业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额。已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。按我国的习惯可称为“实现投资额”通常来自项目内进度报告,.,71,已完成工作量的实际费用（ACWP）,ACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。我国习惯称其为“消耗投资额”通常来自财务部门的报告,.,72,挣值方法的评价指标（1）,费用偏差（CostVariance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWPCV为负值，表示执行效果不佳，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值,.,73,挣值方法的评价指标（2）,进度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWSSV为正值时表示进度提前SV为负值时表示进度延误SV为零值时表示进度按计划执行,.,74,挣值方法的评价指