六西格玛战略“瘦身”全程业务链

1/4六西格玛战略“瘦身”全程业务链我们引入六西格玛，是把它当作推动业务发展的战略工具。所以，我们把六西格玛推广到从生产、供应链管理物流、售后服务，甚至到研发等整个业务链条。”上海西门子移动通信有限公司六西格玛控制委员会负责人邵呈德罗尔夫以浓重的德式英语，告诉记者上海西门子移动今年推进六个西格玛的新计划。根据上海西门子移动披露的财务数据，从2000年底启动六西格玛项目到现在，上海西门子移动已经培养了40多名黑带，已经完成了100多个黑带项目，这些项目仅2002年就为该公司节约成本1020万欧元。向供应链上下游延伸上海西门子质量部门管理人士说，手机行业过去几年变化非常大，经过了1990年代末期的平稳之后，上海西门子公司需要重新检讨对质量的定义。公司提出了“从生产跳出来”的口号，把六西格玛从生产制造领域开始向上游供应商延伸，推进到供应链管理环节中去，同时向下游终端消费者延伸，推进到售后服务领域。为了更好的实施六个西格玛变革，上海西门子还引进了“外脑”北京普罗维智六西格玛管理咨询公司，来为公司做管理培训和辅导。但是，上游的供应商凭什么要配合上海西门子来改2/4变自己的流程呢上海西门子负责采购的网络综合部“黑带”汪婷经理说，一般来说，对双方来讲，没有很大成本投入，并且双方都有益的事情，就好办。但是，如果是要求供应商有很大投入与风险的项目，就很难说服对方。她说，上海西门子从德国采购某种电信设备时，发现商务流程时间远比组织生产时间长出许多。LOCALHOST她用六西格玛工具分析后，发现对方准备设备时所耗时间最长，甚至已到了对市场产生了不良影响的地步。于是，她建议供货厂商在上海建立一个“安全库存”仓库，由上海西门子承诺提供精确的备货预测。但对方认为风险太大，不愿接受。最后经过激烈讨论后，双方各退一步，供应厂商同意在德国慕尼黑工厂所在地建立安全库存仓库。“通过这个项目，最后把商务流程从最长138天缩短到平均30多天。”汪婷对自己的这个成果很有成就感,“我们的经验是，商务流程领域，特别是商务流程中的接口环节可做的事情，比生产流程可做的事情还要多。”“瘦身”研发时间对于西门子手机近年来的市场表现，业界的普遍说法是，由于它在产品外观设计及新概念手机推出上落后于三星等竞争对手，所以，市场占有率从前三名滑落到了第3/4四、第五名。对此说法，中国移动通信公司深圳分公司市场部门的有关人士也深表赞同。西门子移动通信集团德国总部的六西格玛黑带大师迈克尔鲍顿在接受本报记者采访时解释说，西门子在手机产品外观设计等环节对市场反应相对竞争对手迟缓一些。最主要原因是以前西门子移动的市场、研发、生产都是直线式工作流程，即市场部门做完调查后，把市场调查结果交给研发设计，研发部门设计之后完交给生产，各部门独立工作，没有太多紧密的联系。他说，走完这个从市场调查到生产的流程，需要较长时间，并且，客户需求在各独立部门之间传递时，有些信息就可能会丢失，这样，新产品设计周期可能就长一些，新产品可能就不能完整反映客户的需求。鲍顿此次被专门派往上海西门子培训和辅导实施研发、设计方面的六西格玛项目，鲍顿说，他希望通过六个西格玛的力量，把市场、研发很紧密地联系起来，市场部门在做市场调查时，研发设计的就提前介入，研发部门在做设计时，生产部门也提前介入。这些部门同步开发新产品，就能缩短流程时间，避免很多直线式流程的弊端。鲍顿举例说，有时候设计人员有某个想法，但生产上可能会由于生产率很低，废品率很高等原因，很难行得通。如果两个部门通过六西格玛项目在一起工作，就可能研发出既有很好的设计，又有很高可生产性的产品。4/4不过，鲍顿先生也坦陈，西门子德国总部现在也尚未达到通过六西格玛项目改变直线制流程的阶段。由于上海西门子是较新的海外公司，所以总部挑选上海西门子率先试点。“因为旧的东西改变起来会比较慢，新的可能容易一些。”即使如此，他也谨慎地预测说，上海西门子要达到目标，如果完全靠自已摸索，可能得三年，但如果有德国总部大力支持及和外面的咨询专家帮助，快则一年即可。“上海西门子目前也只是处于学习和试验阶段。我们会先从小的产品或某些局部开始。”鲍顿说。据来自上海西门子的统计，已进行了100多个项目，成功率为90，大约有10没有完成。对于项目失败原因