中小企业的繁殖技巧：项目发展模式_0

1/6中小企业的繁殖技巧项目发展模式所谓项目发展模式，是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理，待时机成熟后再“转制”为子公司或者分公司的企业发展模式。而对新产品、新业务的“项目管理”已经很普遍了，但是对于新市场和新定单的“项目管理”却没有被引起重视。曾经发生在浙江省源恒洁具有限公司后文简称“浙江源恒”的一件事情，很值得多方面、多角度的研究。2002年年初，该企业收到一笔美国300万美圆的定单时，由于每只利润只有1元钱而公司内部激烈争论，就“接”与“不接”展开讨论。本刊第158期曾经从经济学角度，讨论过该企业为何总在5000万规模上徘徊，而本文则从管理学角度，具体探讨此事的处理技巧，以便企业界参考。一、背景分析“浙江源恒”当前正处于满负荷且产品供不应求的运行状态，同时，300万美圆的定单对于产值5000万的企业来说，也不是小数目，需要企业认真思考、谨慎对待。另外，企业也不可能总是采用加班加点的生产方式，所以该定单会对企业造成巨大的冲击，既意味着一个重大的机会，也意味着一个重大的挑战。如果弄不好，不但此“单”完不成，也影响其它定单的交货。2/6众所周知，中国特殊的法制环境使得我们中小企业的管理模式一直处在“家族管理”、“后家族管理”阶段，因此，对于人才的引进和人才的培养问题，企业家们一直在苦苦思索。也总是在使用职业经理人提高企业总价值但增加了风险与使用自己人维持企业价值但较少风险上作出权衡。而显然的是，这300万美圆的定单不可能在原有的家族管理方式下完成，对企业来说，这也是对管理方式的一种巨大挑战，所以企业才忧心忡忡而又心有不甘一方面，拒绝了该定单，有可能失去了企业发展的重要契机，有些惋惜；另一方面，接受该定单，又担心完不成或者启用能人能完成，但又潜伏了巨大的风险。LOCALHOST不过，如果该定单不接的话，定单将成为对手的重要发展契机，而现实中，这的确也发生了，被上海一家同样生产马桶盖的企业接受了，对手企业很快转变了生产方式、管理方式，扩大了企业规模、提升了企业的价值，一跃为该行业的“老大”了。更重要的是，我们都熟悉的“正反馈效应”也发生了。企业接了定单后，名声大振，原来下此定单的企业又继续发出了源源不断的定单，他的兄弟、朋友的企业也都模仿他，对上海这家马桶盖企业下定单了。而“浙江源恒”从此以后定单也大幅度地减少了。二、项目发展模式3/6对于“浙江源恒”来说，该定单的处理技巧已经事过境迁，但是这事后讨论既是总结经验教训也将对企业的后续发展做一些借鉴。该定单由于数额巨大，可以单独成立一个项目部，由该项目部负责协调该定单的生产，既可以由企业内部的“剩余劳动力”加工、也可以找效率更高的其他企业加工，并形成一个企业内外的竞争机制。同时，由于项目部不影响该企业原有定单的完成，所以对企业来说，没有特别大的风险，可以启用能人甚至职业经理人负责项目部。待时机成熟后，该项目部就可以“转制”为该企业的子公司或者分公司，这就是项目发展模式。项目发展模式还具有如下的优点第一、项目部的业务可以在企业内完成、也可以在企业外完成，既可以对企业内部的生产方式、生产管理等形成压力，也可以对合作企业形成压力，拥有了一张很好的谈判底牌，增强了企业的谈判能力。第二、项目部的内外协调，可以比较内外成本，从而更能够清楚地知道本企业的成本函数，并促使自己去思考、把握本企业的成本函数，这是很多企业都很忽视的问题。第三、项目部的内外协调，可以将合作企业的先进的管理理念和管理方式带进企业，增加本企业的活力，提高本企业的竞争力。4/6第四、项目部的内外协调，还“打通”了企业的价值链，就像“气功”打通了经脉，“功力”将跨越式的提高。第五、项目部的企业内部协调，可以增加企业内部的沟通，使得企业内部各职能部门之间能够更好的合作，而中小企业本不该有的企业内部协调问题常常是企业发展的巨大障碍，而“浙江源恒”也面临这相同的问题。第六、项目部的成功，是企业发展的重要方式，也是企业顺利拓展的重要手段。既可以屏蔽外部风险，也可以增加企业的发展能力。第七、在项目部的发展过程中，还能够为企业培养源源不断的人才。企业“项目”往往具有全新的运作机制，因此，项目部就成为人才的历练和培养的一个很好的场所，这样，项目部也就成为企业各级人才的培训学校。第八、项目部的全新机制还可能酝酿企业文化，冲破原有的种种限制，为企业飞速发展缔造企业文化、企业氛围和企业环境等。三、项目发展模式中应警惕的几种危险项目发展模式是企业发展的重要手段，有很多优点，也有许多重大的缺陷，主要表现在以下几个方面，需要企业家在采用该种模式时予以特别的注意。第一、项目部终究是企业的内部机构，在企业风险分担中，特别是现代法制社会里，项目部的风险会直接转化5/6为企业的风险。即使可以单独注资成立子公司的形式将项目部的风险“独立”，但是，信誉的作用机制往往与法律的要求相背离。很多的浙江民营企业，为了自己的信誉，即使是自己可以不用偿还的具有独立法人资格的下属子公司的负债，母公司往往也会替子公司偿还，变“有限责任”为自己的“无限责任”。这当然是一把“双刃剑”，有利也有弊，增加了企业的信誉资产，但同时也增加了企业的风险，所以，项目部的发展终究也应该纳入母公司的发展战略之中。第二、项目部管理人员有可能真正“独立”，脱离企业，另起炉灶。项目部人员具有内外的协调能力，业务逐渐熟悉并运用自如，这时，项目部人员有可能脱离企业，成立新公司与自己竞争。这也成为许多企业成立项目部的一大心病，尽管可以多加防范，比如财务部统一核算、资源统一调配、人才统一使用等，但是，项目部依然有可能独立出来，所以，人事选择和考评，以及人才激励等往往也就成为企业必须考虑的重要议题。第三、项目部人才自身的膨胀和在企业内部的崛起，一方面带给企业新鲜血液，但另一方面往往也会带来项目部独特的不适宜于母公司的工作习惯，以及项目部的“党派”倾向。这里，我们不得不提及猴王集团的经验与教训。猴王集团在企业发展之初，采用了6/6“项目发展模式”，让许多有志青年“下海”并以项目的方式自身拓展，使得猴王越做越大。但同时，这批“能人”也开始从子公司进入母公司而且逐渐执掌大权，并将以前在项目部的那些工作经验带进母公司，给企业危机埋下了伏笔。另外，这些“能人”也逐渐任人唯亲，而非任人唯贤，使得企业渐渐失去活力，渐渐失去企业的竞争力。最后，项目部的种种特殊地位获得了种种特殊的“权力”和种种特殊的“油水”，使得企业内部争先恐后角逐这些“油水”岗位。如果企业处理不当，小的方面讲，会使企业矛盾重重，大的方面讲，可能导致企业分崩离析。我们经常看到，这些“油水”多的岗位，使得企业内部竞争出