满足中小企业经营者需求的信息化战略

,满足中小企业经营者需求的信息化战略,报告内容,中小企业的特性信息化的必要性信息化的及时性ERP是什么？如何实施ERP？如何保证ERP的成功？结论(中小企业ERP指南已细述者，简略之),重大的进步，往往导源于观念的突破！猪的教训,中小企业管理特性的分析,系统的完整性管理人员的量与质内部的管理水平特性优劣的分析,中小企业也必须立即e化吗？,信息化的必要性,知识经济时代已来临，信息化是绝对必要的经营与管理手段！,e化引发的新经济模式,品牌资本,人力资本,流动资本,实体资本,销售“推”,客户“拉”,生产聚焦,客户聚焦,高(WIP,FG),低(直运客户),高(拥有工厂),低(外包),服务商,加值伙伴,技术商,变革方向,大型企业,品牌公司,资料来源:Meta-CapitalismGradyMeans&DavidSchneider,产业分化,经营管理与IT,企业：经营模式,商务eCommerce,交易决策,效率(快？)效能(对？),工业时代,信息时代,农业时代,知识经济,data(MISERP)infoBI/KM,工业时代知识经济,人员分工知识分享,分散式数据处理分散式决策DistributedDataDistributedProcessingDecisionMaking,资本知本(capital)(IntellectualCapital),基本名词定义与观念,数据(Data)事实的记录1+1=?上季度甲系列产品在华北区销售额为200万信息=(Information)数据+意义招聘？上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25%智能(Intelligence)信息+理解(understanding)与推理(reasoning)华北区销售单位不行？甲系列产品进入衰退期？职位需求？公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？.知识(Knowledge)解决问题的技能(skill)学识？公司应对的决策？智慧(Wisdom)知识的选择(Selection)回答靠智慧,管理活动与e化的对应循环,数据信息智能知识智慧行动,意义理解技能选择勇气,交易决策战略(创业)转型,记录,ERP/EBWF+BIWCM,高结构化程度,低,e化与经营管理的对应关系,信息化的及时性,企业立即要做信息化建设！信息化建设中最重要、也是最基础的项目是ERP。健康检查结果有二：健康，有病。怕有病，不检查即可？企业上ERP结果有二：成功，失败。怕失败，不上ERP即可？,知识的分类：可辨认知识vs.可操作知识软件公司的：APICS_ERPLogicWCM经验,e化的真正问题是什么？管理？IT？,e化重大观念的突破-1,1.工具改变了做法电脑是GIGO(垃圾入，垃圾出)，所以，要用吗？脸上若脏，照镜子易知道数据管理管理的责任定义汉康的管理责任还原法，利用电脑迅速做好数据管理改变工具前要先做什么？先整理流程？例如采购？不是旧有做法的改造，而是新工具新做法的学习不是需求调研(我要什么)而是学习(ERP能为我做什么),检视以往在台湾的经验,管理合理化e化管理革新手工作业下的管理改造失去意义编码问题？数据管理问题？流程重组问题？组织调整问题？可行性分析选型不单是需求调研，标书(RFP)，看参考性用户而是POC不单是ERP，而进一步做BI/KM应用报表设计与报送问题？例：冰箱与空调,e化重大观念的突破-2,2.局部优化对总体优化有利？80/20效率法则：(1)勤劳的笨蛋，无解！(2)任使职能单位主导IT需求规格，将使系统过度复杂化第五项修炼：杠杆解结构若不对，愈使力愈糟糕世界级管理：销售预测一半有错最后承诺原则与营业弹性各单位自行努力改善而忽略互动原理：工业管理的遗毒整合难度加大期量标准+财会标准，愈细愈好？局部优化为害，决策差丧失营业弹性，库存积压严重,e化重大观念的突破-3,3.管理控制与经理人本性导致过度的复杂化？可控性与弹性间的互斥原则？集权与分权的争议？e化的效用：同时加大可控性+弹性,集权+分权(如后图)软件功能愈多愈好？(MRP时代的累赘功能)JIT：安全库存不安全WCM：标准成本不标准互动之中才见真逻辑对错总体优化,传统管理的两难选择,中小企业,中大企业,e化,弹性,可控性,管理平衡点,时间,程度,e化重大观念的突破-4,4.管理的细化是e化的必要手段不细化业务流程的属性，e化时将与经营纠缠不清，难于成功，或耗费太多时间与成本误用国外方法论，迷信国外典范，大量二次开发何谓管理水平高低？不高即不能e化？管理细化为(1)交易+决策；(2)内容+程序如后图管理不规范问题的本质是什么？规范的目的是什么？应有的规范不懂，或，不能落实？高层领导不愿意将管理透明化？,管理的细化(例),管理细化vs.企业管理内涵,经营层,管理层,执行层,各职能,管理总策略,组织+规则,职能策略,交易处理,ERP是什么？又不是什么？,ERP是一套用电脑来操作的整合性企业流程，它协助企业将管理优化！(APICS标准)ERP是一套系统(system)，而不是特定的管理模式(model)比喻：笔是系统，书法是模式；(花与土)工业管理模式下将用ERP来支持其主张：效率当头！ERP的用法受WCM的思想指导才会更高明：效能第一！,WCM模式的观念架构,TSC总成本模式,提前期轮廓,BOM,工艺,细胞式制造,通盘规划,决策,执行,GT,绩效衡量,A,A,最大共性最后承诺,如何实施ERP？,ERP选型(选服务商)实施三大步序培训+设计+运行实施三大挑战制度+人才+数据,ERP选型与实施的疑惑,参见中小企业ERP指南选型：传统标书(RequestforProposal)是错的，应采用观念证明(ProofofConcept)法例：要求一个不会开车的人去买车？实施：依模块来实施是错的！应采用U(理解)S(简化)A(自动化)原则，首重培训例：买来洗衣机，仍用洗衣板？例：买来汽车，把它当摩托车骑？,实施三大步序,培训(education&training)1.管理导向2.原理解说3.操作训练设计(planning)1.现况分析2.转换分析3.上线规划运行(running)1.运行控制2.维护增强详见中小企业ERP指南,如何保证ERP的成功？,一把手的观念导正，是成功的前提！人员培训管理信息化的观念ERP工作原理ERP实施方法管理坚持,选对ERP服务商是重大关键：成功+成本,e化重大观念的突破_小结1,不论应用何种IT技术，目的总在求：更快+更好交易快，决策好；不是更多(复杂化)，更细(成本更高)存档外，信息的唯一功能是帮助我们做更好的决策例：to-becost才是决策的真正依据，而非标准成本交易上不要有差异化的想法，采用标准，成本低+快比拔枪快，但枪是标准的，否则子弹不好买！决策上要有个性、领先性或比快！比射得更准、更远：未来e化趋势是CPM(企业绩效管理),e化重大观念的突破-小结2,SME决策复杂度不会太大，先做交易的重要性更高流程与习惯可依从软件包标准！(软件中要有高明的管理)SME会长大，故软件系统要能平顺地升级！软件虽可换，但数据？操作习惯？使用术语？一把手工程应是指建立观念，与信息应用的要求观念正确，则上ERP不贵、不难。繁！汽车大王亨利福特：若你需要一台新机器，没买，结果钱你还是付了，但却没有这台机器。,企业e化的正确观念,宁可不做，绝不做错？这是不负责任的经营者！不做，本身即最大的错误！(今天不做，明天会后悔)不该做的，千万别做：如e化前的BPR，管理复杂化应该做的，千万别拖：如上ERP项目，数据管理互动之中，见真对错：如知行互动原则，ERP整合原理思想正确，行动必成：e化已是相当成熟的技术了,先进的IT技术+落伍的管理技术？系统,汉康经验与技术,以WCM经验指导ERP系统发展，整合成e化管理平台利用信息化的机会，深入解决企业管理模式的更新挑战，是更大的效益增长点管理软件公司的最大责任与挑战！以分行业、分规模的ERP协助企业建立e化基础以决策流(D-Flow)解决e化的三大管理挑战打造更高管理水平例：空调造就了LasVegas取代部分人才需求：智能化如自动净算采购需求迅速做好数据管理：以数据在应用上的管理责任来管理,汉康e化管理平台(e-ManagementPlatform),签核&提示,分析&报送,KnowledgeMgt知识管理,沟通&协作,OperationalDatabase,DataWarehouse,DataMart,伙伴,客户,供应商,员工,ManagementPortal管理入口,Workflow工作流,ResourcesManagement企业资源管理ERP,网络建置与信息安全管理,组织职掌与保密管制,e化应用：,B2B、e-Service,e化的最终检验：CPM,企业绩效管理CorporatePerformanceManagement,演示,汉康产品与服务,15+种分行业、分规模的ERP，保证自小而大的成长中小企业ERP：商业版、工程版、制造版(13月上线)中大型企业ERP：机械、电子、五金、PCB、被动元件、纺织、成衣、制鞋、灯饰、专业服务(24月上线)美国Amptron公司：ERP2个月上线，CRM3周上线北京清华同方集团PC事业部：3个月上线(BOT法)南京思索数码科技公司：ERP+WF(10天上线),观念以实力为后盾！,中国企业e化的特殊管理挑战,e化三大管理挑战管理制度的问题：规范化人员能力的问题：复合型人才与纪律数据管理的问题：正确性+完整性+及时性管理还原法：决策流(Decision-Flow)的应用系统主动原则的发挥：push-mechanism,中国企业已面临人才争夺大战！,决策流才是真正关键！,物流信息流金流MaterialInf