银行行长应掌握的企业管理基础知识培训大纲

银行行长应掌握的企业管理基础知识培训大纲主讲人：西安交通大学 冯涛*电话：，E-mail：163.com第一讲 市场经济及其运行特征基本知识一、资源的稀缺性 二、经济社会必须解决的问题1、生产什么？ 2、生产多少？ 3、如何生产？ 4、为谁生产？ 三、资源如何配置？1、自然经济2、商品经济3、市场经济4、计划经济四、市场经济如何配置资源五、市场失灵及其表现六、计划经济及其缺陷七、古典企业理论和现代企业理论八、企业经营1、企业经营的涵义2、企业经营的基本特征与要求3、企业经营的内容3.1动力机制：再生产动力系统的“热调节”；3.2 约束机制：再生产约束系统的“冷调节”； 3.3 运转机制或循环机制。九、企业经营与企业管理的关系第二讲 管理学基础一、企业的本质决定了企业的经营内容二、管理的概念通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成任务。三、管理的内涵四、管理的效率和效果五、管理的职能六、管理阶层及其职责七、管理阶层与各职能时间/重要性分布八、为什么要学习管理？1、管理的普遍性2、工作的现实九、成为一名管理者的挑战和回报第二讲 战略管理第一节 战略管理导论一、什么是企业战略？1、企业战略管理的定义2、战略回答三个问题3、战略管理、经营管理和作业管理的关系二、企业战略的特征1、全局性；2、长远性；3、纲领性；4、抗争性；5、风险性。三、战略管理要素1、竞争优势2、产品与市场领域3、成长方向4、协同效应四、战略管理层次五、战略管理过程六、战略管理过程七、战略管理过程八、不同情况下的战略管理第二节 外部环境分析一、宏观环境分析1、政治2、经济3、社会4、技术二、五力模型1、不同产业的竞争程度2、不同产业的竞争程度3、宏观环境与行业环境4、新趋势的预测效果三、战略集团1、行业的战略群体2、产业的战略集团四、波特竞争对手分析模型五、三角分析模型五、市场信号六、顾客分析1、需求分析2、购买者行为分析3、顾客让渡价值第三节 内部环境分析一、企业经营资源二、价值链（Value Chain）分析三、资源审核1、资源审核的基本方法和审核要求2、财务能力分析3、财务比率趋势分析4、营销能力分析5、组织效能分析6、企业文化、业绩与问题分析四、竞争优劣势分析1、竞争优劣势的理解2、决定竞争优势的四个标准3、竞争优势的两面性4、竞争优势转移中的难点5、避免竞争优势的僵化五、战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix，CPM）1、战略要素评价矩阵法的本质2、案例分析：2016年GATEWAY公司SWOT分析矩阵六、环境分析技术：SWOT分析法第四节 战略目标设定一、愿景（Vision）和使命（Mission）1、涵义2、案例分析二、使命陈述9要素1、用户（customers）2、产品或服务（products or services）3、市场（markets）4、技术（technology）5、对生存、增长和赢利的关切（concern for survival、growth and profitability）6、观念（philosophy）7、自我认识（self-concept）8、对公众形象的关切（concern for public image）9、对雇员的关心（concern for employees）三、战略目标体系1、战略目标的涵义2、战略目标的内容3、战略目标体系四、使命、目标、战略、行动之间的关系五、案例分析：某公司的愿景、使命及战略目标及其之间的关系分析第五节 公司战略选择一、成长型战略类型 1、密集增长战略（Intensive Strategies） 2、一体化战略（Integration Strategies）3、多元化增长战略3.1 同心多元化（concentric diversification）3.2 水平多元化（Horizontal diversification）3.3 混合多元化（Conglomerate diversification）3.4 多元化禁忌3.5 多元化战略思考4、成长型战略实现方式4.1 内部创业4.1.1内部创业的涵义4.1.2内部创业高失败率的三种解释4.2企业并（Merger）购（Acquisition）战略4.2.1企业并购的概念4.2.2 企业并购的动因4.2.3 企业并购的类型4.2.4企业并购的缺陷4.2.5企业并购中应注意的问题4.3 战略联盟4.3.1主要形式4.3.2特征4.3.3组建动因4.3.4应注意问题二、稳定型战略1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎前进战略三、紧缩型战略1、收缩（retrenchment）战略，又称转向（turnaround）战略或重组（reorganization）战略；2、放弃（divestiture）战略；3、清算（liquidation）战略。第六节 竞争战略选择一、迈克尔波特的一般性竞争战略二、竞争战略的动态性三、各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：1、成本领先（cost leadership）战略3、差异化（differentiation）战略4、集中化（focus）战略四、成本领先战略1、核心：强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品2、实施的条件2.1 市场中有很多对价格敏感的用户2.2 产业内产品标准化或同质化 2.3 实现产品差别化的途径很少2.4 购买者不太在意品牌间的差别2.5 存在大量讨价还价的购买者3、案例分析：人人乐和格兰仕五、差异化战略1、核心：对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务2、种类：2.1 产品差异化战略2.2 服务差异化战略2.3 人员差异化战略2.4 形象差异化战略3、成功的要素：3.1 组织是否已明确识别出谁是真正的客户3.2 组织对客户、用户或利益相关团体所看重的东西的了解程度3.3 清楚谁是竞争对手非常重要3.4 还要考虑差异化基础难以模仿的程度3.5 在动态的基础上获取差异化竞争优势4、案例分析：“花边锅盔”能作为竞争优势吗？六、集中化战略七、小结第三讲 目标管理第一节 目标管理概述一、导入案例：1984年的西点的入学综合考试题二、有效管理过程的四个关键环节1、制定正确的目标和计划2、按照计划行事3、管理工作绩效4、不断改进 三、实施目标的具体程序第二节 公司目标的制定一、企业发展的三大关键问题二、企业战略三、从企业战略到企业目标四、企业的目标是一个有层次的体系五、企业目标制定的作业程式六、企业目标及其特征七、企业目标的设定的原则八、企业目标设定的依据九、案例分析：企业目标设定表十、设置企业目标时应综合考虑三方面因素十一、用经验曲线设定目标的方法第三节 部门目标的制定一、导入案例：1、麦当劳的店铺检查表2、田维修接待标准中的检查核对要点3、结论：崔西定律二、部门的目标来自于公司目标的分解三、目标的分解的原则四、目标的层次体系和组织的层次体系五、目标分解的方法：目标树形图六、目标分解的注意事项七、部门目标制定和分解的案例分析八、目标制定和分解的SMART原则九、课堂练习：判断哪些是目标？十、目标设定窍门十一、部门目标设定的5W2H方法十一、部门目标设立过程中应注意的5个问题十二、部门目标检验表十三、多目标并存时的目标制定十四、多目标并存时的目标分解与检验1、SMART检验；2、协调性检验；3、资源齐备性检验；4、全面性检验；5、重要性及紧迫性检验；6、两类目标检验第四讲 流程设计第一节 流程的重要性一、导入案例：我在莺歌海油田的经历二、流程1、流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。2、流程的六要素：2.1 输入资源 2.2 活动2.3顾客2.4输出结果2.5 活动的相互作用（即结构）2.6价值 3、流程的特征3.1 目标性3.2 内在性3.3 整体性3.4 动态性3.5 层次性3.6 结构性4、流程的层次三、流程的分类1、企业经营管理三层次的流程：1.1 战略计划流程1.2 管理控制流程1.3 操作控制流程2、价值链模型的流程：2.1 基本流程2.2 辅助流程3、高层流程3.1战略流程是组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发3.2 经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表3.3 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理四、流程的范围1、穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量2、宽窄3、流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。4、流程的分类：4.1部门内流程4.2 部门间流程（同一事业部）、 4.3 企业内流程（跨事业部）、企业间流程 五、流程的规模：1、取决于它的业务内容。 2、取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。3、多品种公司的流程规模大。六、案例分析：在价值链基础上分析流程的范围和规模七、流程管理1、定义：是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。2、流程管理的四个关键词2.1 规范化2.2 流程2.3 持续性2.4 系统化3、流程管理关注流程的增值八、流程管理不是管理的全部流程切入、关注全程1、“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树2、从流程的视角来理解管理2.1 企业的使命是为顾客创造价值2.2 给顾客创造价值的是企业的流程2.3 企业的成功来自于优异的流程运营2.4 流程运营需要有优异的流程管理九、流程管理的三个层次1、规范流程2、优化流程3、再造流程十、BEP方法论模型十一、流程管理的S-A框图十二、流程分析实例：共用物品采购第二节 流程设计一、无活动依赖关系时的流程设计案例分析：学校迎新项目计划1、目标分解结构网络图2、责任矩阵的建立与分析3、资源负荷图的建立与分析4、资源优化配置与最优流程的设计4.1 线性规划法4.2 网络计划技术法4.3 对比流程分析与流程改造二、有活动依赖关系时的流程设计案例分析：如何修建城堡？1、WBS与活动的依赖关系2、七格图的绘制3、关键路径分析4、资源优化配置方法三、多目标并存时的流程设计和资源优化配置方法第三节 怎样绘制流程？一、业务描述工具二、网络图的绘制1、网络图的构成要素1.1活动（作业、工作）1.2结点（事项）1.3虚活动1.4线路1.5关键线路CP 2、网络图绘制规则2.1 有向图时序、方向2.2 结点编号；2.3 两个结点间只能有一个活动；2.4 单一始、众结点2.5虚活动控制3、网络图的绘制3.1活动逻辑关系表3.2绘制网络图举例4、网络时间参数计算4.1活动的时间参数4.2网络时间参数计算5、网络优化5.1缩短工程进度5.2最低成本进程时间与费用的转化5.3资源平衡第四节 流程再造一、正确理解业务流程重组与优化二、业务流程优化与再造的分析方法与工具三、业务流程优化（BPI）的7个基本方式 四、业务流程再造与优化过程中部分关键环节1、判断核心流程2、寻找问题流程3、确定变革对象第五讲 决策一、决策的特点二、如何决策？1、VSAFE快速决策法2、 决策方案选择流程图三、决策类型和工具1、确定型决策1.1 确定型决策的含义1.2 确定型决策的工具：效用最大化法1.3 案例分析：1.3.1 代步工具购买决策1.3.2 如何选择一个好妻子？2、风险型决策2.1风险型决策的涵义2.2风险型决策的工具2.2.1 数学期望值法数学期望值法的涵义 案例分析：如何确定购买哪只股票？2.2.2决策树法决策树法的涵义决策树法的步骤 案例分析：唐宁如何确定应该选择哪一个职业？2.2.3决策表法决策表法的涵义案例分析：应该买房还是应该创业？3、非确定型决策3.1非确定型决策的涵义3.2 非确定型决策的工具3.2.1 乐观准则法3.2.2 悲观准则法3.3.3 折衷准则法3.3.4 最大后悔值最小化准则法3.3.5 案例分析：王闻如何根据男朋友可能的反应，确定自己的婚嫁条件？第六讲 绩效管理第一节 绩效管理概论一、绩效管理的内容构成1、影响绩效的因素2、绩效管理的三个关键环节3、绩效管理程序二、什么是绩效管理1、绩效管理是组织良性运营的重要条件2、绩效管理目的：不是为了奖勤罚懒，而是为了实现组织的目标3、绩效管理的基本思想和重心4、绩效管理的作用5、绩效管理中普遍的共同问题第二节 绩效考核一、绩效考核的基本原理二、绩效考核考什么？1、绩效考核的内容2、绩效考核方案设计的五个关键问题3、绩效考核准备过程4、绩效考核内容与绩效考核指标A、考核目的与考核的内容之间的关系B、绩效考核体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。C、绩效考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。D、我们考什么，就能实现什么；反之亦然，我们要实现什么，就考什么。5、绩效考核指标的类型6、绩效考核指标构建的原则7、绩效考核内容的选择A、传统量表考核法B、工作标准法C、KPI考核法D、目标管理考核法8、绩效考核指标设计总结：8个字母9、小结：KPI是推动公司价值创造的驱动因素三、如何确定权重1、权重的意义2、确定权重的方法A、直接判断法B、按照重要性排序法C、专家调查法D、权值因子判断表法E、层次分析确定法层次分析法的5个实例3、权重的二次分配：权重计算公式4、权重设定的一些经验5、指标权重确定的关键点6、不同层级的考核权重的确定四、如何确定评分标准1、与工作结果指标相关的标准A、定量标准B、定性标准a、从“过程”和“结果”两个方面进行描述b、概括性描述和逐条描述2、与工作态度指标相关的考核标准A、设问提示式标准B、评语式标准a、积分评语式标准b、期望评语式标准C、方向指示式标准D、行为特征标准五、如何打分？1、部门绩效计分卡样例2、赋分A、加减赋分B、等级赋分C、分散赋分3、配对比较法4、强制分布法课堂讨论：主管哪错了？5、关键事件法6、行为锚定法案例分析7、行为观察法8、图尺度评价法案例分析9、最后得分六、绩效考核体系的建立1、建立绩效考核体系的基本原则A、公开与开放B、反馈与修订C、定期化与制度化D、可靠性与正确性E、可行性与实用性2、良好的绩效衡量系统应具备的条件3、如何防止考核误区案例分析第三节 绩效考核的实施一、谁来考？1、人事部门和部门主管应该如何分工2、怎样才能使一线考评人员合格？3、一线考评人员在考评中应有多大权力？二、考核结果要不要公开？案例分析三、什么时候考？四、绩效考核实施流程五、考核方法的选择1、绩效考核的常见误差2、避免绩效考核常见误差的措施3、选择绩效考核方法的三个原则4、绩效考核主要方法的优缺点比较六、记录和收集员工绩效信息的重要性第四节 绩效诊断一、差距原因分析与解决二、绩效面谈1、绩效面谈的重要性2、课堂讨论：主管哪错了？3、管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备4、员工应该为绩效反馈面谈所做的准备5、绩效面谈的步骤6、绩效面谈的原则7、面谈座位安排的优劣8、绩效面谈的技能三、解决问题的 6 步法1、确定问题并确立目标2、分析问题3、形成潜在解决方法4、选择方法并制定实施方案5、方案的实施6、估标准方法并标准化四、绩效改进计划1、制定绩效改进计划的重要性2、案例分析：绩效改进计划和行动方案3、制定绩效改进计划的要点五、绩效考核的监督第五节 绩效管理中的误区一、推行绩效管理总是出问题的原因二、绩效实施中管理人员的误区三、避免绩效管理中步入误区的方法第六节 绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的应用领域二、设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化三、根据绩效成绩进行工资调整四、业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策五、绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作第六讲 领导与领导力第一节 领导力的重要性一、案例分析：西点军校的入学综合考试题二、领导工作的过程及其领导力三、何谓领导力： 影响他人，促使其充满信心、满怀热情地为实现组织目标而努力的艺术或过程。第二节 领导理论的变迁一、传统领导理论1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论二、新领导理论1、领袖魅力型理论2、心理定格理论3、权变式激励理论4、三个新领导理论之间的关系第三讲 如何应用领袖魅力型理论来提升自己的领导力？一、导入案例：我在顺德上课时的故事1、问题：老板苦不苦？2、问题：老板的儿子为什么接班失败？3、问题：企业的员工为什么要跟着老板一起干？二、结论：领袖魅力型领导力的来源三、案例：1、邓小平：小康社会、摸着石头过河；2、习近平：中国梦、市场和把权利关进笼子。四、愿景与文化、核心价值观1、案例：中国家庭四种“财务文化”的对比2、核心价值观与员工行为之间的关系3、心价值观决定着员工工作中的一切4、案例：不同因素对不同年资业务员成长的影响比例5、某企业的案例五、如何向员工传递价值观？第四讲 如何应用心理定格理论来提升自己的领导力？一、心理定格的涵义1、心理定格是一种使用语言来管理意义的方式2、案例分析：美国来复枪协会与美国的禁枪运动3、案例分析：“你要不要去春游”二、心理定格的方法1、文化牵引1.1 文化牵引的方法1.2 案例分析：张瑞敏让员工砸冰箱的故事2、机制配套2.1案例分析：我在伊利公司吃饭的故事2.2 机制配套的方法2.3 机制配套3、实施推进三、传递价值观的三个步骤1、理念共识化2、行为规范化3、视觉一体化四、案例分析：35次紧急电话第五节 如何应用权变激励理论来提升自己的领导力？一、激励及其作用1、导入案例：我爷爷的战斗故事。2、激励是在满足个人需求的情况下，为达成组织目标而加倍努力的意愿。3、马斯洛的需要层次理论4、如何激励？二、权变激励1、内容型激励1.1 满足不同层次的需要1.2 满足不同人的需要1.3 人的最迫切的需要，才是激励人行动的主要原因和动力1.4 已经得到满足的需求，将不再具有激励作用1.5 案例分析：90后为什么难管理？1.6 新员工的需求1.6.1 新员工的需求分析1.6.2 案例分析：我校毕业生在宝洁公司的经历1.7 骨干员工的需求1.7.1 骨干员工的需求分析1.7.2 案例分析：林彪与星星之火可以燎原1.8老员工的需求2、过程型激励2.1 目标激励2.2 绩效评估系统激励2.3 薪酬设计激励2.4 设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要2.5 组织个性化激励2.6心理契约三、领导还必须知人善任1、员工性格和能力要与工作匹配1.1 性格的分类1.2 能力的分类1.3 匹配的要求1.4 案例分析1.4.1范蠡与三个儿子的故事1.4.2谁不适合做领导的秘书？2、选人用人的常见错误2.1选了个像是但实际上不是的人2.2 选人是一门科学！3、如何科学的选人用人？第六节 如何应用管理方格领导理论来提升自己的领导力？一、管理方格领导理论的涵义1、管理方格领导理论的内容2、管理方格领导理论的结论二、工作如何结构化？1、导入案例：麦当劳的店铺检查表2、工作结构化的具体方法第七节 如何应用权变领导理论来提升自己的领导力？一、领导风格1、关系型行为2、工作型行为二、费德勒领导理论1、费德勒领导理论的内容2、费德勒领导理论的结论三、赫塞-布兰查德的情景领导理论1、赫塞-布兰查德的情景领导理论的内容2、赫塞-布兰查德的情景领导理论的结论3、下属状态与领导方式选择4、不同情境下的有效管理风格四、下属DISC：人际风格分析1、如何让支配型的人更有效率？2、如何让影响型的人更有效率？3、如何让稳健型型的人更有效率？4、如何让服从型型的人更有效率？第七讲 内部组织运行优化一、组织的作用二、战略与组织的对应关系三、近代企业的基本组织结构1、直线制组织结构形式2、职能制组织结构形式3、M型组织结构形式4、矩阵制组织结构形式5、多维网状结构形式（团队形式）四、内部组织优化工作的职能 1、按照组织目标，将所需业务活动进行分类组合； 2、根据管理宽度，划分管理层次和部门； 3、授权各层次、部门主管人员； 4、规定相互间配合关系内部组织运行优化的基本原则五、内部组织优化涉及的要素六、内部组织优化的决定因素及结果七、内部组织优化决策：机械式模式与有机式模式八、扁平结构优化与影响管理宽度的因素1、扁平化结构的优点2、影响管理宽度的因素第八讲 管理沟通一、管理沟通基础1、沟通的功能2、管理沟通的重要性3、管理大师论沟通4、什么是管理沟通？5、管理沟通的三大要件6、沟通三层次7、课堂检测题：你的沟通状况8、问题：沟通难不难？8.1沟通漏斗8.2沟通失真二、如何进行沟通？1、管理沟通的四大原则2、沟通方式3、口头沟通3.1口头沟通的三个环节3.2表达3.2.1表达的三个要点3.2.2 案例：我们会说吗？夫妻为什么吵架？3.2.3影响说服力的三个因素 3.2.4说服他人的三个基本策略 3.2.5 说服六种难说服者的秘诀3.3倾听3.3.1倾听的重要性3.3.2怎么听？3.3.3倾听能力自我问卷3.3.4倾听的技巧3.3.5 询问的两种基本形式3.4 反馈3.4.1 什么是反馈3.4.2反馈的类型3.5有效交谈的三要素3.6课堂练习3.7口头沟通的优点和缺点4、非语言沟通4.1形体4.2 距离4.3语调5、书面沟通5.1写作实际上是一种逻辑思维的反映5.2书面沟通的特点5.3书写要诀和技巧5.4书面沟通的缺点6、会议沟通6.1什么样的会议沟通才算是有效的？6.2会议沟通的阶段及其重点内容7、各种沟通形式的优缺点8、学会在项目组内沟通三、沟通要诀1、与上级沟通1.1与上级沟通的8个要则1.1.2向上沟通的5个技巧1.1.3对上通七大要领1.1.4对上沟通9个要领1.1.5 案例分析：王总和项目组刘组长的两次沟通1.1.6如何向上级汇报工作？1.1.7挨上司骂要领1.1.8如何向上司提批评意见？1.1.9向上沟通的七点建议2、与下级沟通2.1 与下级沟通的9要则2.2 对下级通七大要领2.3 向下沟通的五个原则2.4 向下沟通的三点建议2.5 向下沟通的8个技巧2.6 向下沟通四步工作法2.7 如何下达命令2.8 如何听取下级的汇报2.9 如何与下级商讨问题2.10 员工强化激励方法及其效果分析2.11 如何责骂下属2.12 如何建立权威2.13 与下属沟通要注意的事项3、同级沟通3.1 同级沟通的特点3.2 与同事沟通的9要则3.3 同级沟通七大要领3.4 对同级沟通的七点建议3.5 跨部门沟通总则3.6 部门间横向沟通要点3.7 IT公司项目经理与财务部经理的沟通案例分析3.8 充分利用部门例会为沟通平台3.9 同级沟通要领3.10 同级沟通时的表达技巧第九讲 成本管理第一节 成本管理基础一、成本1、成本的概念2、成本的构成二、对成本的重新思考1、利润公式：1.1传统方法：市场价格=成本+利润1.2 新的思考：利润=市场价格-成本2、案例分析：一个模拟成本分析2.1 增加销售额和降低成本时企业利润率的变化2.2 结论：唯一可以挖掘的利润空间是成本三、成本管理的涵义四、成本管理的意义五、成本管理的原则六、关于成本管理的误区七、成本的构成 1、成本费用的构成内容2、成本费用的分类3、成本费用与业务量的关系4、成本的习性与各种成本费用控制的方法 5、盈亏平衡点 6、相关案例分析第二讲 成本管理的基本方法一、成本管理的方法就是SPDCA1、 S：标准化（Standard)2、 P：计划(Plan)3、 D：执行(Do)4、 C：检查(Check) 5、 A：总结和处置(Action)二、成本管理的标准化1、确定标准成本的原则2、确定标准成本的方法 3、案例分析：如何确定标准成本三、成本差异分析与控制 1、成本差异分析与控制的基本原理 2、标准成本管理模型 3、成本差异分析的方法 4、成本过高的原因 5、成本改善的原理：IE 6、成本改善的方法第三节 成本管理实务一、成本管理的内容二、成本管理的七个阶段三、成本管理整体流程图四、成本预测1、成本预测的方法2、成本预测的六个步骤2.1 明确要进行预测的成本对象2.2 决定成本动因2.3 收集一致、精确的数据2.4 整理数据2.5 整理数据2.6 评价成本预测的精确性 3、成本预测的主要方法3.1账户分类法3.2 目测法3.3 高低点法3.4 技术测量法3.5 回归分析法。 4、相关案例分析五、成本决策1、成本决策的主要方法1.1盈亏临界分析已知目标销量标准成本，最低定价几何？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本管理为多少以下？已知市场价格和标准成本，在临界点上的最低销量是多少？多种产品生产方案并存，何种组合可保本？1.2目标利润分析已知目标销量标准成本，需要实现目标利润，需要如何定价？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本管理为多少以下？已知各类产品存在多种价格组合方式，何种方案利润最大？已知目标利润，标准成本一定，销量最低点为多少？2、案例分析：如何增加美美食品公司的利润？六、预算管理 1、预算管理的作用1.1是将来组