转变工作态度--适应企业转型

转变工作态度 适应企业转型 记读100%实现目标的卓越绩效管理模式有感最近在工作之余，我认真地阅读了100%实现目标的卓越绩效管理模式一书。这是一本通过建立卓越绩效管理模式实现企业目标的实用工作手册。本书作者洪生教授，致力于为企业搭建绩效管理模式，堪称权威。洪教授通过近20年的咨询顾问经历，总结出了一套系统化、实用性的卓越绩效管理模式。对于企业管理者来说如何正确认识绩效考核与目标管理，如何提升企业的整体绩效，如何更好地实现既定的经营目标，都是非常值得思考的。在书中，作者从树立正确观念、引导人们走出管理误区入手，通过指导企业建立和导入卓越绩效管理模式，辅之以科学、严谨的实用工具，以帮助企业合理地设定工作目标，科学地进行绩效考核，百分之百实现既定的经营管理目标。阅读完本书，我认为在公司转型之际我们要完成两个转变，一是转变态度。由原来在工作中遇到困难不能解决时变相的找理由找借口等靠拖诉说困难、回避困难向积极努力寻找方法、研究策略解决困难的转变；二是转变意识。由原来事业体制旱涝保收的安逸意识向企业自负盈亏、自给自足的忧患意识转变。世界通信巨头摩托罗拉公司对绩效管理的定位与认识是“企业管理就是人力资源管理，而人力资源管理就是就是绩效管理”。著名的化妆品企业玫琳凯公司的创始人玫琳凯.艾施也曾表示“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放的多少就要取决于绩效管理。”可见，人才是公司发展的第一要义。拥有合理科学的人事配置，是企业和公司发展的基础。任何企业都是以人为个体组成单位存在的，企业开展的经营和管理行为其本质都是在经营和管理“人”。在企业中，人事大致分为三个梯级：第一梯级为企业发展的决策层，即企业的领导者；第二梯级为企业发展的管理层，即企业工作的中层管理者；第三梯级为企业发展的执行层，即企业的基层工作者。企业的领导者是企业发展方向的掌控者和发展目标的制定者，是企业发展的智能中枢，其领导行为直接关系到企业的生死存亡。企业的管理者作为企业发展方向和发展目标的监控人员，运用其自生具备的管理才能和协调能力，让每位员工都各尽所能，充分发挥作用，多快好省的完成企业发展既定任务，既定目标，实现企业效益的最大化、最优化。企业的员工是企业管理者的直接下属，应尽心尽职工作，在企业完善的制度中和先进的管理模式模式下执行着企业各项工作。企业如何实现三个人事梯级的有机结合和科学管理，才能使自己在竞争中立于不败之地呢？100%实现目标的卓越绩效管理模式提出的卓越绩效管理模式给予了很好的解。卓越绩效管理模式并不是一般的绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节。卓越绩效大致可概括为领导者制定企业发展的使命、愿景、战略-长期目标-中期目标-年度目标；管理者通过年度策略研讨会、季度分析会、月度烧烤会、周例会、日清管理会、年度总结会的形式对目标实现的过程实施管控；员工执行企业的年度计划、月计划、周计划、日计划，每天进行日清管理查验自己日工作的完成情况，同时做好从目标制定到实现整个管控过程的考核标准和激励机制等内容，以对各级单位、部门和个人目标完成情况进行考核和奖惩。目前常规绩效管理主要是管理者和下属的之间的一种管理行为，多以问题为管理导向，相对比较被动；与常规绩效管理相比，卓越绩效管理是企业的一套完整的经营管理系统，是以目标为管理导向，变被动为主动。卓越绩效是将企业原来粗放的发展目标分解，落实到企业的二级单位、各个部门、员工个人，同时对目标的完成情况进行实时跟踪，并制定行之有效的考核制度和奖惩办法，既给二级单位、各个部门、每位员工施加压力的同时，又给予积极的奖励。这样就使得员工在压力和惩罚制度下不得不提高工作效率，努力完成工作任务，同时在奖励制度中让自己努力工作的付出得到晋升机会和经济奖励的回报。这里我个人有个实实在在的体会和转变。作为水调人员，我自然比较关注公司对水调工作的发展规划，其中周总在集团公司2014年工作务虚会的讲话曾提到集团公司发展战略构想，在发展目标“五年大发展”中一条即为整合湘江流域航电枢纽资产，现实全湘江流域枢纽的联合调度，在我没看100%实现目标的卓越绩效管理模式一书之前，感觉这一目标太大了，几乎不可能实现，但是阅读完本书后让我在思维上有了很大的转变。现在我认为我们所想的不是整合湘江流域航电枢纽资产这一目标能不能实现，而是我们要努力寻找实现资产整合的方法和途径，预见在资产整合时会遇见的问题和困难，研究相应的策略击破各个困难，实现全流域航电枢纽资产整合这一目标。当然，解决问题和困难的方式、方法不是单一的，途径有很多，我们要打开思路集思广益，共同解决问题不断完成集团公司不同时期的发展战略构想。企业的核心管理模式的形成源自企业的愿景。卓越绩效管理理论中的第一个环节就是企业要制定使命、愿景、长中年目标，科学严谨的发展目标会激发员工的聪明才智，突破习惯思维的束缚，变不可能为可能，给予企业更大的活力、更大的发展。也许当分解后的目标落实到我们个人时，有些人会感觉目标偏低轻而易举，但是我们不应沾沾自喜而是虚心接受、努力按质按量，以至超目标完成；当然，在目标制定过高时，我们更不应抱怨气馁，甚至放弃，而是努力的寻求办法，争取百分百的完成目标，即使我们没有完成目标，我们也会在百分百的努力付出中有所收获和回报。去年，公司为员工发放了谁动了我的奶酪一书，其实这个童话故事也有目标和愿景的折射。两只小老鼠在吃完原有的奶酪后，他们把寻找新的奶酪作为自己愿景和目标，所以在原有奶酪吃完后并不犹豫，并不烦恼而是向着新的目标挺进；而两个小矮人哼哼和唧唧正是没有目标，在面对变化不知所措，犹豫不决，烦脑丛生无法接受这样的残酷现实可见，做事有目标是多么的重要。集团公司召开的2014年务虚会的“135”规划，就明确了公司的转型升级使其的使命、战略构想、愿景、五年的长期目标、三年的中期目标、一年的年度目标，即是卓越绩效管理的第一个环节制定企业发展目标。接下来就是实现目标的过程。一个企业要想做大做强，就必须进行科学的管理，加强企业愿景和目标实现过程的管控。卓越绩效管理理论中第二个环节就是实现企业目标的管控过程。首先我们要将企业的长、中、年度目标进行分解细化，不仅落实到各二级单位部门，还要明确到个人。在目标分解时要依托五个维度，即从大处到小处，空间分割、前进后松，划分时间、没有策略的目标不如不定、实现目标不能“纸上谈兵”、凡事预则立，做好预算。在发展目标分解后，为了确保目标的必然实现，我们必须加强对目标实现过程的管控，建立过程管理体系，这样企业目标的实现过程就从偶然到必然。当然所谓的过程管理并不是简单的绩效考核，绩效考核只是绩效的一小部分。过程管理体系主要包括年度策略研讨会、季度分析会、月度烧烤会、周例会、日清管理、年终总结大会等。按质按量及时执行上述会议使之常态化，就实现了对企业目标完成的过程管控。过程管控实现了对企业目标推进过程的实时跟踪，在整个管理体系中主要是自评与他评相结合的方式对目标完成情况进行总结分析，查找问题，研究策略，突破瓶颈。这既是对企业目标完成情况的体检，也是对各级单位部门以及每位员工目标执行情况的体检。这并不是进行的人与人相比，而是事与事的相比，即目标与完成情况的一个比较。建立完善的过程管理体系，就会实现企业由以问题为导向向以目标为导向的转变，将企业发展过程中遇到的问题解决在“摇篮”之中。近两年，大源渡的每位员工在每年年初都要制定了个人的学习计划，年终也进行了计划考核，这就是对绩效考核的一个试探。但是整个过程缺乏了对计划执行情况的跟踪和管控，往往是年初制定计划，年终以填写表格的形式考核计划，缺乏了考核的标准和细则，考核过程人为色彩比较浓重，同时有些员工的学习计划的制定比较模糊不具体，诸如做好本职工作，技术提高等等，都是不便考核和衡量的。所以花费一定的时间财力物力，但是由于整个事件没有进行很好的过程管控，所以收效甚微。另外，每年年初公司都要制定大源渡枢纽的年发电量，往往年终是以是否完成电量来衡量水调度工作的好坏。实则不然，即使有些年份未完成任务或是超额完成任务，也不能表明水调工作的好坏。但是从年度发电任务的制定到年终的电量结算，整个目标缺乏了过程的管控。虽然有些年份超发电量很多，但这并不意味着水调工作水平就很高，更不能说明水调岗位的每位员工都尽心尽职、业务水平高。只有制定行之有效的过程管理系统，实现对日常水调工作的实时跟踪，才能对水调的整体工作以及每位水调工作人员作出符合实际的评价与考核。从100%实现目标的卓越绩效管理模式中我们可知，卓越绩效管理理论中第三个环节就是企业对目标实现的考核。很多人认为绩效考核是绩效工作的全部，其实不然。绩效考核只是绩效管理的一个环节，这一环节不可或缺。如何对公司、各二级单位部门、员工的工作成果进行科学合理、符合实际的评价考核非常作用，考核工作的好坏直接影响到工作的推进和员工工作的积极性。同时，全面考核是卓越绩效成功的保证之一。在绩效考核中，并不是人与人相比，而是事与事的相比，即工作成果与工作目标之间的比较。在常规考核中，只是进行简单的表格打分化。这样考核往往人情分比重较大，员工工作任务完成情况得不到真实反映。所以企业在开展卓越绩效管理时，要制定科学合理、行之有效的考核标准。100%实现目标的卓越绩效管理模式中提出了全面绩效考核的三种模式，素质（KCI）过程（GS）结果（KPI），通过这三种模式企业根据具体的考核打分细则对工作进行360度的全方位的考核,对目标的逐级分解完成情况进行实实在在的跟踪考核。科学完善的考核标准，能过真实的反映出工作目标完成的实际情况，加之到位的奖惩制度，能对员工的工作给出客观公平公正的评价。当前面对公司改制，我们每一个人都要转变工作态度适应企业转型。多年的事业体制让我们很多人过于安逸、孤芳自赏，不思进取的