重点零售客户管理主要问题ppt课件

重点零售客户管理主要问题,佳口食品（中国）有限公司2003年7月13日,培训内容,KA渠道介绍基本零售业态零售渠道的发展状况生产商与零售商的合作模式零售商的基本财务模式典型问题介绍贸易条件谈判零售费用管理新产品卖入店内陈列管理零售库存管理零售价格管理零售促销管理,零售经营形式划分依据,消费者的不同需求,营业面积,顾客服务,价格策略,产品规格,SKU数量,硬件设施,主要零售业态,百货商店DepartmentStore超级市场Supermarket大型综合超市Supercenter/Hypermarket仓储式及会员Cash&Carry制商店便利店ConvenientStore专业店SpecialtyStore购物中心ShoppingCenter/Mall,百货商店,n产品：20个品类，30000个SKU，主要为服装、鞋类、电器、化妆品等n面积：5000平方米n消费者：中、高级消费者,超级市场,n产品：10个品类，5000个SKUn面积：100-2500平方米n消费者：家庭主妇等在10-15分钟的步行范围内,大型综合超市,n产品：20个品类，20000个SKUn面积：=2000平方米n消费者：25钟范围内的消费者（不管用什么交通方式）n特点：一站式购物,仓储式及会员制商店,n产品：4000-10000个SKUn面积：=5000平方米n消费者：再销售者、团体、专业服务商（酒店等）、大宗购买者,便利店,n产品：6个品类n面积：80-100平方米n消费者：5分钟步行n特点：长时间营业、客单价小,专业店,n产品：专注某产品n面积：20-80平方米n消费者：特色购物者,购物中心,n以上各业态集中在一起,零售渠道的发展状况,超级市场、大型综合超市、仓储式商场占整个零售额的73%沃尔玛占美国20%的零售额家乐福占法国40%的零售额,国内零售店,外资零售店在中国,时间：2003-3-22,时间：2003-3-22,生产商与零售商的合作模式,覆盖强化经销商管理-自己管理经销商运营信息模式服务跨部门架构,普通供应商,优先供应商,合作伙伴,策略联盟,产品导向,概念导向,业务延展性收入政策各类银行服务房地产业服务综合商务汽车美容保险服务,商业毛利最大化新进供应商费用新进产品费用产品组织费用产品陈列费用产品推广费用新点开张费用储运费用节日赞助费用,零售商财务模式,产品毛利最大化策略低买高卖独特的产品自由发展产品新产品,从产品买入和卖出中赚取利润,从提供“全面”服务中获取利润,从提供不同业务中获取利润,零售商的五种主要获利方式,产品毛利-低买高卖商业毛利-收取各项费用会员费-会员制商店财务杠杆性利润-占用资金非产品毛利性利润-新产品补贴等,问题解决模式,发现问题,收集信息,与问题相关的各个领域关键信息,理解问题,解决方案,各种可能的解决方案最适用的解决方案,解决问题,问题解决模式发现问题收集信息理解问题解决方案解决问题,重点,重点,解决问题需要避免的错误,西医急症盲区近视消防,基本解决问题的工具,分析的角度,分析的思路,解决问题的方法,品类管理市场衡量指标V%=PSL假设前提,高效对比演绎财务分析,概念销售互相承诺-互换面向高层,基本解决问题的工具,分析的角度,品类管理市场衡量指标V%=PSL假设前提,品类管理概念：针对一个品类形成严谨的数据化的持续和以消费者为中心的决策思维原则：机会无限资源有限,市场衡量指标概念：V%=PSLP-PenetrationS-SpendingIndexL-Loyalty,假设前提明确问题的前提质疑假设前提,基本解决问题的工具,高效对比明确对比标准横向纵向对比改变对比标准使之不能对比质疑假设前提,演绎追究背后实质性问题将宽泛的问题细分化,财务分析付款条件库存周转营业利润营运资金投资回报率交叉比率,分析的思路,高效对比演绎财务分析,交叉比率=毛利率库存周转率,毛利额,销售成本(1+加价率),=,销售成本,平均库存成本,ROI,基本解决问题的工具,解决问题的方法,概念销售互相承诺-互换面向高层,处理零售管理问题的误区,就事论事，着眼于处理表面问题急于处理每一件事情没有计划，也不了解对方的计划和流程不能以品类的角度去看待问题不能以市场的角度去看待问题急于让每一个投入都有相应的回报局限于一个部门的单兵作战的合作,贸易条件管理-问题描述A,零售商在谈贸易条件谈判是会涉及很多内容。零售商很清楚条件的内容，但我们却常常因为不了解细节及计算方法而在谈判中非常被动。我们怎么做会在这一方面有所提高？,零售商谈贸易条件的原则,要求越多得到越多拆分贸易条件尽量固化内容对内容的解释,贸易条件的构成,价格返利无条件返利1%有条件返利1-5个阶梯；可以比例或具体金额；销售额大最好用具体金额付款购销即付数期结算翻单批结实销实结储运,贸易条件的构成,费用促销相关产品相关商店费年节费淘汰新产品达不到销售量订单满足率达不到末位淘汰价格问题残损无条件退货残损不退（0.25%-1%）,贸易条件的构成,退货条件时间费用分摊未退货奖励罚款缺货产品配送促销人员产品价格罚款金额,贸易条件的构成,促销条款促销价格（前7后8等）促销期限（10-15天）促销数量（12次/年等）促销快讯促销陈列促销人员要求,贸易条件管理-问题描述B,根据某KA的要求，我公司的贸易条件被要求由N30天改为N60。如何衡量这以贸易条件？有什么对策可以改善我们的处境？,年销售额(平均回款天数-库存周转天数)/365ROI,贸易条件管理-问题描述C,零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用比利却非常少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数？我应该怎样应对？运用高效对比运用财务分析付款条件物流新产品促销其它（销售数据）羊毛出在羊身上,贸易条件谈判注意事项,了解对方的贸易条件主要条款假设前提计算方法必要性了解零售商目标与状态贸易谈判策略贸易谈判总目标贸易谈判时间表贸易谈判进展了解我们的状态历史策略目标,谈判报价,目标,贸易条件谈判注意事项,准备销量预测、利润预测付款时间及库存周转天数费用详细记录合同执行情况促销记录（费用比例与促销分开）储运、残损利益关键提示坚持每一笔费用支出与销售增长有关利用双赢的概念,底线,费用管理-问题描述,很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价，如节庆费、店庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。我们如何对待这些费用？费用计划详细记录互换预算总额了解零售商财务模式了解采购人员考核办法,产品分销-问题描述A,某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制：某些SKU如果连续一段时间内销量排在最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司的分销标准中的规格。我们该怎么办？,产品分销-问题描述B,在向零售商卖入新产品时，对方采购人员以现有同类商品的数量已经饱和；没有进新品计划货架资源有限等理由加以拒绝，我应该怎样应对这些问题？什么是饱和？产品结构定义？-消费者需求销售额、利润最大化,产品分销-问题描述C,在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿意再购入我们的产品。我应该怎样应对这些问题？,产品分销-问题描述D,某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我应该怎样应对这种情况？,产品分销-问题描述E,采购告诉我：以前有类似我们的商品出售，但表现很差，所以对类似产品没有信心。我怎么办？什么是类似？什么是表现？-销量/利润额/利润率/费用/残损/低价差的标准是什么？信心？-期望值,产品分销-问题描述F,对方采购不喜欢我们新产品的包装、香型、口味等。我怎么办？,产品分销-问题描述G,我按照公司的新品卖入时间表向某商场卖入新品，为什么采购总是觉得我逼得太紧？怎样的沟通可以使得我的工作可以更顺利？,终端陈列-问题描述A,什么是品类管理？争取帮助零售客户做品类管理的机会对我们有什么好处？从品类管理的角度思考问题从消费者的角度思考问题从财务的角度思考问题,终端陈列-问题描述B,在与零售商签订了陈列协议（如TG、堆头），费用已经直接在货款中扣除，但对方并没有切实履行，比如TG（端架）根本没有摆，陈列面积小于协议标准，或仅摆放2天就以各种理由撤掉。我们应该如何解决？问题在哪里？帮助沟通预留费用（1%，执行返利）选择交流对象总部-零售商要求分店-生产商要求慎重考虑全国促销记录与证据,终端陈列-收集信息,营运部对陈列计划一无所知商场库存不够营运部员工不执行认为产品不畅销管理结构采购与营运营运关心促销门店决定促销执行（WM除外）利益归属记录每次活动的执行情况及收费情况,终端陈列-问题描述C,我总是不断地向采购要求更大的陈列空间，但怎样才能判断我得到了应有的陈列空间？怎样去说服对方才会比较有效？,货架类型,标准型,L型,特别型,宽度合理的过道,货架宽度,终端陈列-问题描述D,零售客户的陈列方法和公司的陈列标准要求差距较大，如有的客户是按照包装、价格、规格来陈列，有的是纵向，有的是横向，很难区改变。怎样才能够达到目的？运用消费者行为分析和实际数据来决定1.5倍PACKAGE原则货架类型过道宽度,终端库存-问题描述A,我们的畅销产品经常在周六、周日的销售高峰期间断货，如何改进和避免这种情况？我每周五都会做一份库存调查和建议订单的传真给采购，希望借此减少断货，但我发现这样做的收效并不大。可能存在哪些问题？改变库存回顾时间,安全库存,订货,送货,终端库存-问题描述B,如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并且有可能经常出现断货，我怎样可以改变这种状况？,价格管理-问题描述A,零售商讲我们的热销规格作为招牌产品以非常低的价格进行促销，我们应该如何应对？,价格管理-问题描述B,我们所在的城市的家乐福和沃尔玛总是在互相竞价促销，导致了整个城市范围内的价格混乱，我应该怎么办？发现挑起者了解名单（BEAT,MEET,STAND）了解市调流程（WM周三下午调查C4）了解处理方法（什么比、什么不比）门店可直接降低价格尽量避免以价格为导向的促销活动证明价格敏感度低比较价格弹性和销售量弹性的互动关系,价格管理-问题描述C,我发现无论我和采购谈什么问题，他（她）都会和我抱怨我们的产品毛利率太低，我应该怎么办？,促销管理-问题描述A,有哪些种形式的促销活动特别适合KA卖场？怎样设计促销活动最有效？促销基本要素（翻译成零售商的语言）促销目的目标产品活动对象活动方式促销预算行动计划,沃尔玛如何评价促销活