某奶制品公司5S管理培训教材

利乐-伊利工厂运营优化（OPT）2009,OPT，迈向TPM之路,5S培训,利乐-伊利OPT，2009,黄向东,2009年05月07日,自我介绍,姓名：黄向东工作经历：2004年7月，包头伊利前段工程师；2006年2月，集宁伊利灌装维修；2007年9月，定州伊利技术支持2007年12月，参加上海利乐TBA/22培训2008年9月，调到成都伊利设备班长2009年3月，进入成都项目组AM组长电话箱：huangxiangdong_ok汗水+智慧=成功,黄向东,质量管理体系培训系列教材5S活动教程Attila.chai2003年06月16日,本课程全程4小时，其内容如下：*“5S”基本概念*“5S”重要性*推行“5S”的原则*“5S”实施,“5S”的基本概念,什么是“5S”？日语英语意思SeiriStructurise常组织SeitonSystematise常整顿SeisoSanitise常清洁seiketsuStandardise常规范ShitsukeSelf-discipline常自律,整理（SEIRI）*将需要与不需要物品区别开。撤除不需要的物品，保证工作场所只放置需要物品。*需要物品中，还要将现在需要的物品与现在不需要的物品区别开。现在需要的物品放置在近处；现在不需要的物品暂时放置别处保管。,整理的目的：a.腾出宝贵空间b.防止误用c.防止变质和积压资金d.创造清洁的工作场所,整顿（SEITON）把需要的物品加以定位放置，并保持在需要时能立即取出的状态。a.定位之后，要明确标示。b.用完之后，要物归原位。,整顿的目的:a.缩短前置作业时间。b.压缩库存量。c.防止误用、误送。d.塑造目视管理的工作场所。,清扫（SEISO）将不要的东西加以清除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽之状态.a.勤于清扫机器设备。b.勤于维护工作场所。,清扫的目的：a.减少工伤。b.保证品质。c.维护机器设备。d.制造高效率的工作场所。,清洁（SEIKETSU）维持工作场所整洁美观，使员工觉得干净、卫生而产生无比干劲。a.现场时刻保持美观状态b.维持前面3S之效果,清洁的目的：a.提高产品品质b.塑造洁净的工作场所c.提升公司形象,素养（SHITSUKE）通过进行上述4S，养成遵守纪律、规则的好习惯，做到“以厂为家，以厂为校”的地步。a.改造人性b.提升道德c.使人的素质上升,素养的目的：a.养成良好习惯。b.塑造守纪律的工作场所。,“5S”的重要性,仪容不整或穿着不整的工作人员a有碍观瞻，影响工作场所气氛。b缺乏一致性，不易塑造团结精神。c看起来懒散，影响工作士气。d易发生危险。e不易识别，妨碍沟通协调。,机器设备摆放不当a作业流程不顺畅b增加搬运距离c虚耗工时增多,机器设备保养不良a不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。b机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升。故障多，减少开机时间及增加修理成本。,原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放a容易混料品质问题。b要花时间去找要用的东西效率问题。c管理人员看不出物品到底有多少管理问题d增加人员走动的时间秩序与效率问题。e易造成堆积浪费场所与资金。,工具乱摆放a增加寻找时间效率损失。b增加人员走动工作场所秩序。,运料通道不当a工作场所不流畅。b增加搬运时间。c易生危险。,机器工作人员座位或坐姿不当a易生疲劳降低生产效及增加品质变质之机遇。b有碍观瞻，影响作业场所士气。c易产生工作场所秩序问题。工时增多,种种不良现象，可以把它综合起来，不良的现象所产生的均会造成浪费，这些浪费包括：资金的浪费。场所的浪费。人员的浪费。士气的浪费。形象的浪费。效率的浪费。品质的浪费。成本的浪费。,推行5S的原则,确定需要的东西分类划定存放区标示养成习惯、用后归位目视管理,定位，定物，定量易见，易取，易还,整顿之原则,清扫之原则,扫除垃圾，尘垢，油污，水渍干净亮丽清扫范围清扫时间（每天）谁负责（人人参与）工具查找根源,素养之原则,作风和纪律上岗培训岗上培训宣传与展示比赛活动批评和表扬培养习惯，督促行动安全意识,总结5S之含义,整理空间效率化原则整顿时间效率化原则清扫找出问题根源，预防问题产生清洁标准化原则素养5S始于素养，终于素养,5S清扫守则,清扫垃圾及隐蔽性尘垢，例如墙角、工作台底下等地方。擦拭窗户、门板、设备、工具等的灰尘、污垢。彻底除去垃圾、碎屑、油污、水渍、锈迹、灰尘、废料、臭味及其它污染物。工衣、工鞋及个人防护用品保持干净、整洁的状态。从清扫中发现脏污来源，并采取措施消除污染的源头。安排固定时间每天进行清扫，人人参与，养成良好习惯。划定区域，责任到位，责任到人，各尽其力，各负其责。专人监督和检查，发现问题，随时改善。,5S整理、整顿准则,不需要的物品要从工作场所中清除出去。暂时不能处理的物品贴上红牌标示，规定时间进行处理。物料、工具、防护用品、文件等应固定专门的存放区摆放，存放区域作清晰的标示。没有规定作放置物品的地方和位置不能随便摆放物品。存放的物品应作编号和标示，方便统计和查找。存放时同类物品放在一起，不同物品分开放置，并且做到易于识别。存放的物品摆放整齐，避免散乱，占用空间，也不能堆叠过高。物品放置应遵循易于查找，方便放回的原则，常用的物品放在靠近使用它们的地方。临时临时产生的杂物应设定专门的位置摆放，进行标示，并规定时间定时清理。走道上禁止摆放物品，避免造成通道阻塞。物品使用后放回原位，成良好习惯。,如何实施“5S”,5S实施步骤,管理承诺培训拟定5S日记录/摄影行动（具体行动）审核评估,5S实施步骤（一字真经）,一套文具/工具一个地点一份文件一份记录一小时会一分钟叫话一天搞定天天维持,5S实施步骤（管理者承诺）,管理者确定组织的宗旨与方向，明确“5S”开展日期，确定“5S”实施范围，并提出资源的配置。,5S实施步骤（培训）,各级人员在“5S”实施前，应明确“5S”的内容与实施要点。,5S实施步骤（宣传标语）,要想工作环境好，整理整顿要做到，每日清扫不能少，清洁素养最重要。健康安全环境好，整理整顿不可少，每日清扫清洁勤，我们都有好素养,5S实施步骤（一份文件）,标识管理（责任、区域、房间、设备、方向、危险、检查、校正、温度、品名、员工名、隔离带、标语、告示等）颜色（工位、通道、服装、车辆、产品、半成品、废品、管道）动能（过程进行的标识）透明化（办公室、书橱、车间）,规定内容,5S实施步骤（一份记录）,依据“5S”实施要求制定检查表目的：指导“5S”检查过程“5S”检查备忘录保持“5S”检查进度原始“5S”检查记录,5S实施步骤（一小时会议）,通报公司实施“5S”的决心。明确“5S”实施要求。“5S”实施动员。公布“5S”实施区域负责人。,5S实施步骤（执行）,1S（扔）2S（定位）3S（清洁）4S（规范）5S（自律）,5S实施步骤,编制检查计划实施交叉检查不符合通报,5S实施步骤（问题查找十法）,水,嗅,上,下,暂,旧,标,库,区,后,5S实施步骤（检查过程中的常见托辞）,要丢弃是任何时间都可以做的。因为太忙所以没空整理、整顿。整顿之后空间不够了，没有那么多架子放东西。来上班是要从事生产的，不是来做5S的。现在把它丢了，以后必然会用到。上级不支持，没有资源。不知跟他们说过多少次，就是不配合推行。,5S实施步骤（不符合通报）,红牌标识全厂大会通报责令限期整改,5S实施步骤（常见不符合项）,乱摆乱放（原因：未划定区域，未分类存放，未放回原位）。不用的东西未及时丢弃（临时生产的杂物亦应划区存放，并规定时间及时处理）。没有养成习惯顺手进行整理（典型：写字台面）。不该放东西的地方摆放东西（典型：柜子顶上/窗台/桌子底下/机器脚下）。角落没有进行整理，成为废物堆积场所。,5S实施步骤（常见不符合项）,工具、清扫用具、个人防护用品损坏或功能不全未及时更换。柜子里面未整理，东西未归类摆放，未标示。墙上或机器上的工作指引、宣传画、招标、标示破损或弄脏后未及时更换。垃圾桶太满，未及时清理。地面有水渍、油污，没有保持干燥。墙面有明显的擦痕。东西太多。下班前不进行整理，把问题留给下一班。,5S实施步骤,对策提出效果验证成果分享（参观优秀部门）,5S实施步骤（整改原则）,改善四原则,取消,联合,重组,简化,四M,Man人,Material物料,Machine机器(设备,工具),Method方法,5S实施步骤（摄影对比）,检查中好的对象进行摄影。检查中坏的对象进行摄影。做成看板好坏进行公布。,5S实施步骤（总结）,“5S”的最高荣誉永远属于坚持执行的英雄。,谢谢大家的参与,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,1、数据收集表,检查表有针对性的数据收集表，根据采集数据类型特别设计的一种表格。用途识别一种问题，以找到每一种问题的解决方法。根据客观数据分析现象。消除人为因素影响。要点应当弄清楚数据采集的目的。数据采集表必须简单、清晰、有条例，以便能够在数据采集和处理时节省时间（确保有足够的空间使用选择或记录的方法进行数据收集）。,数据收集表的构造步骤明确数据采集的目的确定数据和测量单位确定测试方法和可能用到的测试工具确定采集频率、样本数量和采集周期确定数据采集人员和采集地点,举例-检查表,数据采集表类型,可数数据例子,可测量数据例子,缺陷部位调查例子,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,层化-分层法,分层法又叫分类法或分组法，就是按照一定的标志，把搜集到的数据加以分类整理的一种方法。,分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。,分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理，使之能确切地反映数据所代表的客观事实。,进行步骤：量化问题。选择层化因素。根据所选层化因素，将已有数据归类。建立一个层化数据图表。看两个同类数据之间的差距是否很大，否则，还需再一次层化。,通常有以下几种分层方法:(1)按人员分层(2)按班次分层(3)按设备分层(4)按不同供应商物料分层(5)其它,层化-分层法,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,3、Pareto图表,何为Pareto图表？有什么用？Pareto图表通过图解方法，系统地认清和对待问题，将问题按其重要性进行排序。意大利经济学家帕莱托（Pareto）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师朱兰(Juran)将之加以应用到质量管理中。帕莱托图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说帕莱托图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：20%的缺陷类别占了缺陷总量的80%，即ABC规则，或称为80-20法则。,建立Pareto图表步骤选择被测项目（数据分类）。选择评估项测量单位（事件、数值、百分比等）。选择观察期。收集数据并排序。在水平轴上从左至右列出所有项目并根据选用的测量单位降序排列，将“其它”栏放在最右端。显示两个纵坐标（放在水平坐标的两端）。根据测量单位核准左边的刻度，它的高度应等于各项目的总和右边刻度的高度与左边一致，从0%100%。在每个项目上画一个长方形，高度代表测量结果。建一个累积频率曲线，为每个项目加上数值，从左至右直到100%。,帕莱托图-练习,二、利用软件制作帕莱托图的方法,一、利用Excel制作帕莱托图的方法,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,概述：因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。一个问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从问题的“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里逐步深入，直到找到根源为止。,4、因果图,4、因果图,因果表是什么？因果表呈鱼骨形，用绘图的方式描述了结果与可能之间的关系。它有什么作用？突出、归类及关联一切可能导致问题（和结果）发生的原因。什么时候使用？每次处理问题寻找起因的时候。提示：它是一种必须通过小组合力进行的分析方法（头脑风暴）好的分析结果就是一个复杂的图表（多问几次“为什么”）自由发挥你的创造力列出可能的原因。,步骤：选择要分析的结果。标示主要分支（大的起因）。从每个主要点着手，努力去寻找“出问题的所有起因”。详细说明哪一个原因对这个问题的影响较大，按重要程度给它们分类。,怎样找出主因：能影响程序的不同结果可能有几类主要原因。最新发现的原因主要分为4类（4M）：人/操作员（Man）机器（Machine）方法（Method）材料（Material）,因果图,五、注意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题；3.最细的原因要具体，以便采取措施；4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按5M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要原因可以抽出再作新的因果图。5.综合运用如排列图、对策表等；6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,5、5WHY分析,什么是5why分析？是一种帮助找到问题产生的根本原因的技术方法。通过5why分析可找到问题产生的一系列根源。5why分析是由多次问为什么组成。逐步深入，直至找到问题产生的根本原因和决定有效的行动对策去消灭问题。,用5why进行根本原因分析如何定义说明问题存在原因从问题一开始就问“为什么”；通常会产生一些可能性答案；不要凭“猜想”，一定要收集证据；在每一步“为什么”中，都要开始和尽量完成最有可能的原因分支，然后展开其它原因分支；使用短而简单的句子；尽可能精确，避免笼统的表达，如不准确、错误的、不好的；尽量“量化”描述；如果仍需要问为什么，不要停止，继续问下去；,当你分析到的原因是可以通过纠正措施来达到永远消除的，表明这就是根本原因。5why分析必须要有真实数据作支持。如果没有足够的数据，就要再收集多些。,5why分析三大原则,小张的闹钟在设定的时间不响了,很难看到闹钟设定时间,闹钟从台面上摔下来摔坏了,小张没看过闹钟设定说明,小张不会设定闹钟时间,小张不能设定闹钟时间,不能打开电池盖（粘住）,电池用完了,机件摩擦过多（与正常相比）,闹钟被人拿走了,闹钟坏了,从未清洁机件,小张与妻子吵架把闹钟摔坏了,小张妻子扔掉了说明书,小张忘记设定闹钟时间,小张视力差眼镜也丢了,闹钟没电了,闹钟未设定时间,没有检查电池,机件脏,闹钟走慢了,5why分析练习,小张的闹钟在设定的时间不响了,闹钟很难设定时间,闹钟从台面上摔下来摔坏了,小张没看过闹钟设定说明,小张不会设定闹钟时间,小张不能设定闹钟时间,不能打开电池盖（粘住）,电池用完了,机件摩擦过多（与正常相比）,闹钟被人拿走了,闹钟坏了,从未清洁机件,小张与妻子吵架把闹钟摔坏了,小张妻子扔掉了说明书,小张忘记设定闹钟时间,小张视力差眼镜也丢了,闹钟没电了,闹钟未设定时间,没有检查电池,机件脏,闹钟走慢了,1why,2why,3why,4why,5why分析练习,5why分析中容易出现的典型错误直接跳到结论。凭经验分析。只找到迹象而非原因。没有收集足够的证据。没有接触或检查到机器的基础部件。太笼统、范围太大地去处理问题。没有涉及所有相关人，即并非所有相关人员都参与分析。,寻找问题产生的根本原因的提示深入细致，直至你识别出问题的产生根源。不怕麻烦，不用犹豫，要反复多次问“为什么”。认真统计检查所有行动/对策，确保你的分析是正确的，以及产生的行动与原因之间的联系。不要使用笼统的字眼表达，如不正确的、不好的、错误的等等，尽可能精确。当分析到原因是可以通过采取行动来达到绝对可以根除这一原因的时候，则表明已经意识到一个问题产生的根本原因了。不要只靠经验去做5why。用真实的数据去支持5why分析，如果数据不充分，再收集。,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（OnePointLesson）,对策表-7W3H,What做什么？Why为什么做？Where在什么地方做？Who由谁来做？How-do如何做？When什么时候做？Who-check谁来检查做的结果？How-check如何来检查做的结果？Who谁来给予评价？How-better如何做得更好？,6、对策表（7W3H）,What：做什么-决策Why：为什么做-培训宣介Where：在哪里做-责任厂Who：谁做-责任人How-do：怎么做-方法论When：何时做