品质七大手法(经典版)运用

如何运用QC手法提升品质,品质ABC,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨,第一篇品质概论,以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务,什么是良好的品质呢？,1.变异性低2.耐用度高3.吸引力强4.合理价格第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。,品质三角形,品质是竞争的关键,顾客对产品或服务不满，91%不会再上门开发新顾客和维系老顾客成本为5:1不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述-10人美国福特公司：90,忽视长远规划寻找模仿对象把问题全怪在员工头上透过检验求取品质假行动,品质推动要排除的障碍,品质概论,品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价客户满意客户满意度金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等,第二章做好品质的十大工程,最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系要持续不断的改善,永续经营的理念与远见善尽对员工、社会的责任视员工为企业最重要的资产，并全力培育发展重视品质，追求卓越重视研究发展建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6弹性与变革的经营策略,企业优势竞争力之表现,优势竞争力,产品力,销售力,形象力,一、最高主管的决心与承诺,企业的优势竞争力,成本领导(CostLeadership)同样的产品与服务，价格比竞争者低，具价格竞争优势。产品差异化(ProductDifferentiation)同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好，具产品优势。,品管组织,品质检验,品质管理,进料检验IQC,制程检验PQC,最终检验FQC,出货检验OQC,品质工程QE,品质保证QA（品质稽核）,IncomingQualityControl,ProcessQualityControl,FinalQualityControl,OutgoingQualityControl,QualityEngineering,检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，解决问题,QualityAssurance(QualityAudit),品管组织,小品质(little-Q)的品质部门职能,1.对生产过程的控制和保证进行策划；2.进行产品、过程、体系的审核；3.进行产品检验；4.实施可靠、品质工程和品质成本分析等。,大品质(big-Q)的品质部门职能,除小品质以外还有以下几点：1.帮助制定组织品质、方针、目标和计划；2.领导持续改进团队；3.参与新产品研发；4.提供品质改进的培训；5.总结和分析客户的品质反馈数据等；6.建立品质文化。,品质成本（QualityCost）,定义：品质成本：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：,最早由费根保(A.V.Feigenbaum)和朱兰(J.M.Juran)提出；,品质成本（QualityCost）,定义：预防成本(Preventioncost)用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本(Appraisalcost)评定产品是否满足规定的品质要求所支付的费用。内部损失成本(Internalfailurecost)产品交货前因不满足规定的品质要求所损失的费用。外部损失成本(Externalfailurecost)产品交货后因不满足规定的品质要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。外部品质保证成本(Externalqualityassurancecost)为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的品质保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。,品质成本综合报表,品质成本（QualityCost）,品质成本分析的方法,边际分析法：如下图：,品质成本（QualityCost）,三、品质需要全员参与，团队合作,QIQCQATQCTQM,三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况等标记一控：控制自检合格率,三、品质需要全员参与，团队合作,QC小组手册,员工培训,品质知识竞赛,实战技能比武,签订品质责任,下道工序的互检,三个月后市场回馈奖惩,工艺流转卡的运用,品质变异要素（4M1E）,1、MAN（人）2、MACHINE（机）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（环境）,四、要有满意的员工,工作为什么做不好?!,不愿,不会,不知,不好,不能,五、重视教育训练,六、管理及工作方法制度化、标准化,反复次数很高者（锁付、压着）能系列化者（检验标准）需要量多者（接待方法）同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者（作业标准）不良、抱怨、缺点等发生次数很高者（抱怨处理规定）,标准化对象的检讨,方法的运用法文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准管制标准及检验标准，包括：a.程序/法规b.作业指导对过程参数的监控对产品的检验c.检验标准d.不合格品的处理e.重大问题的处理f.紧急情况的处理g.换线换模时的作业准备与验证若没有在以上规定则工程就变得不明确无统一规则作业时各自为政;致使产品品质恶劣参差不齐以上即是在程序中创造品质,方法的运用1)制造流程的规划a.过程流程图b.场地布置图（Layout）c.FMEAd.QC工程图控制计划e.工装模具准备f.作业指导书g.检查基准书,方法的运用1)制造流程的规划针对以上管制a.是生产流程图（工艺流程图）b-d.的要点集中于QC工程图（控制计划）细部的由作业标准工程管理标准检查规格设备的标准不同而不同流程图及其符号制造流程图是一种图标方法，表示制造程序之先后顺序，在工作研究里，作为改善制程的重要工具。符号代表意义操作检验（量的检查）（质的检查）,方法的运用2)作业标准及其影响有关作业标准a.作业的标准是规定作业条件、作业方法、管制方法、使用材料、使用设备及其它注意事项的基准。b.作业标准化将现场重复发生的工作写成文字作成标准，使作业人员能确实工作，减少独自摸索而减少品质变动。c.再现性可以重复出现的特性，才能使用统计方法分析和预测。d.因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。,检验标准之例,方法的运用2)作业标准及其影响好的作业标准a.现场人员看得懂b.不懂的人会操作,检讨一下目前贵组织使用作业标准,七、好的环境品质,从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”,供应厂商评鉴,经营主管的经营理念干部群的素质及管理能力制度化、标准化应用程度科学管理工具被应用程度厂房及环境品质机器设备材料来源品管制度及检测记录,八、要有品质好的供应厂商,5R法,RightQuality适质RightPrice适价RightQuantity适量RightTime适时RightPlace适地,九、争取成功的客户客户的要求是促进优质的动力,十、品质要持续不断的改善,第三章QC七大手法,1、层别法2、柏拉图法3、要因分析法4、查检表5、散布图6、直方图（分布图）7、管制图8、推移图,活用QC手法,“工欲善其事，必先利其器”没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情,记录用查检表目的在收集数据资料，做进一步统计整理用点检用查检表目的主要在检查事物/务的功能运作状态，或检查问题用,一、查检表的种类,记录用检查表决定所要收集的数据及希望把握的项目；决定查检表的格式；记入记号并整理成次数分配表。点检用查检表将需点检的项目逐一列举出来，并空出要记入记号的空栏；检点有顺序要求的需注明编号；必须检点的项目，尽可能分类层别。,查检表的制作步骤,不良要因别调查的查检表,：外观不良：尺寸不良：材料不良：加工不良,汽车定期保养点检表,10000KM时定期保养顾客名：日期：车牌号码：费用：车种：行驶公里：作业者：注：检查调整更换,电瓶液量空气滤清器水箱机油胎压分电盘盖风扇皮带化油器,看所检查的数目的集中程度,(那一位置的查检记号最多。),餐厅食品营业记录表,练习题,一、查核表问题1在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打“”（1）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。,问题2进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。（1）制作适当的查核表，并填入数据资料。（2）请察考一下，由这份查核表发现什么？表A甲产品包装箱外观检查记录,二、层别法,分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分类便于理解,层别法的作用,发现问题问题显在明确问题缩小范围原因分析掌握要因提出对策对策评价效果确认前后比较检讨及标准化追踪效果,层别法层别角度（一）,人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别材料：供应商、产地、等级、批号、时间,层别法层别角度（二）,工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式制品：品种、批号、规格、新旧环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：依不良现象如裂痕、破损、污点,使用层别法的注意事项,层别角度的选择依目的考虑收集数据之前就应明确层别角度层别时勿将两个以上角度混杂分类层别法需配合其它QC手法来运用,柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角度作适当分类，依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,三、何谓柏拉图,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题8090%的问题为B类问题其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数抓大放小,决定不良的分类项目，最好不要超过六项一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图结果的分类：不良项目别，工程别原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形点上累积值并用线连结记入柏拉图的主题及相关资料,柏拉图的制作方法,柏拉图,605040302010,抱怨件数,100%80%60%40%20%,累计比率%,柏拉图范例,605040302010,抱怨件数,100%80%74%60%40%20%,累计比率%,N6788年,客户问题没有解决,回应客户太慢,品质问题,交货延迟,新产品推出慢,其他,使用柏拉图的注意事项,收集数据的期间和对象必须一样横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后横轴各柱形宽度要相同,100n=99.5100年度8080损损失6055.2%60失额4040率22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元)%破损颜色包装张数其他不良项目,柏拉图,某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:黑点5次,形状不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,颜色不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?,练习题,30,60,90,120,(个),33,32,31,30,100%,50%,阿郎文山志宏立本,作业员别不良数柏拉图,不良品数,累积比率,不良现象,不良原因,（%）100806040200,加工不良,作业不良1086夹具劣化844条件设定不足243,不良现象和不良原因的双向柏拉图,不良数,（个）20100,不良数,累积比率,20,16,13,组合不良,焊接不良,020406080100（%）,0102030（个）,（百万元）1086420,（%）100806040200,ABC分析,A组B组C组,库存金额,累积比率,四、特性要因图的作用,问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练,特性要因图的制作方法,大骨展开的方法（依大骨中骨小骨的顺序展开）,决定问题或品质的特性特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、生产效果等与品质、效率、成本相关的项目，应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。记上要因背骨记上要因大骨（决定大要因）脑力激荡后记上中骨、小骨（决定中小要因）追究为什么、为什么的原因，最末端小骨必须是可以采取行动的要因。挑出影响问题点的主要原因填上制作目的、日期及制作者等资料,其他,为何茶杯外观不良高,大骨展开法,为何茶杯外观不良高,不配合,技术差,品质不一,无标准,未用清洁剂,方法,设备,材料,人员,老旧,未规划,松动,变形,拿取不良,操作不当,擦试不干净,无奖惩办法,未遵守标准,赶产量,无训练,新手,为何茶杯外观不良高,设计不良,保养不当,短暂停机,未锁紧,繁杂,赶产量,厚度不均,材质不良,来源多,成板不良,堆太高,不耐高温,小骨归纳法（依小骨中骨大骨顺序归纳）,决定特性,例：以“职业伤害件数很多”为特性,准备卡片,大约准备100200张。,各人自由提出认为会影响特性的要因,经卡片摘要出来的要因，就是大骨、中骨、小骨，不容易辨识，用单词或短句形式表示要因。,卡片的分类作业,分门别类整理好卡片组，另外制作一张可以简单表现出该组的特质，整理成为小骨、中骨、大骨。,组合成特性要因图的形式检核要因的探讨是否足够,小骨归纳法,以“职业伤害件数很多”为特性准备100200张卡片自由提出要因,作业标准手册、修正、遵守、巡视、意外事故对策、教育遵守、彻底执行、愚巧法,例：,职业伤害件数很多,作业环境,作业标准,教育,作业标准手册,内容、追踪确认、遵守熟悉,修正、遵守,安全管理人员,事故对策、巡视、彻底执行,大骨,中骨,小骨,职业伤害的件数很多,标准作业,讲义,追踪,内容,教育,遵守,素养,熟悉,确认,遵守,作业标准手册,修正,意外事故对策,巡视,安全管理人员,使用特性要因图的注意事项,思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,要因A,要因B,要因C,要因D,特性,（铆钉强度）,特性要因图与管理点的关连,管理点,检查其结果（管理项目）,检查其原因（检点项目）,四、特性要因图问题1：下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。（1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物（3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因（4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果,何为散布图,当两个特性值之其中一方的变化，会影响到另一数值时，称为相关，若将此以图表的方式表达出来，便是所谓的散布图。,简易相关检定法的研判,求出中间值在散布图中画出中间值线被中值线区分的4个区域从右上反时针命名象限，数出各区域点的数目。查符号检定表，并作比较判断,正相关：符号检定表中的判定数大于第二象限与第四象限的点数和；负相关：符号检定表中的判定数大于第一象限和第三象限的点数和；在中值线上的点不计数,符号检定表,注：N-数据组数0.01-冒险率1%0.05-冒险率5%,钢之熔烧温度与硬度对照表,散布图的六种形态,正相关,当X增加，Y也增加，也就表示该对数据之间有相对的正相关,弱正相关,散布图点的分布较广，但是有向上的倾向，X增加，Y也一般会增加，但非相对性，即除X以外，还有其它原因影响Y,负相关,当X增加，Y却减少，形态呈明显的直线发展现象,弱负相关,当X增加，Y却减少，但幅度不够明显，显然存在其它原因同时在影响,散布图的点分布杂乱无章，没有任何倾向性,无相关,曲线相关,散布图的点分布有曲线相关的倾向,层别解析,（a）相扑选手和赛跑选手的关系,：相扑选手：赛跑选手,身高,体重,使用散布图的注意事项,是否有异常点的存在是否有假相关是否有必要层别,五、散布图问题1：下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。（1）接着加工时的温度和粘着强度为例，当2个特性值有着因果的关系时，散布图之横轴（X轴）应表示结果类之特性值、其纵轴（Y轴）应为原因类之特性值（2）当散布图之点记几乎呈圆形状分布时，可判定其为无相关（3）散布图之点记分布范围，以使两轴长度近相等来决定刻度为佳（4）在制作散布图时，若有十组左右的数据便足够了,问题2：以表a（1）至（4）之五组特性组，分别完成其各自之散布图时，其中哪一特性应置于横轴？哪一特性值应置于纵轴？或是两者皆可不须区分？请于空白栏内打“”,表a,六直方图,将收集的计量值数据，经分组整理成次数分配表，并以柱行予图式化,透过直方图了解下列特征,数据的分布形态数据的中心位置数据离散程度的大小数据和规格间的关系,直方图的制作方法,收集数据并且记录在纸上，至少50个以上找出数据中的最大值与最小值计算全距R,R=最大值最小值,决定组数与组距,组数K=n或查表制作直方图对数据分组参考表组距C=R/K，通常以测量值最小单位的整数倍为组距,决定各组的上组界和下组界,最小一组的下组界=全部数据的最小值测量值最小单位*0.5最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小一组的上组界其它依此类推,决定组的中心点,组的中心点=（上组界+下组界）/2,制作次数分配表依次数分配表作柱形图填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料,轴心的游隙（.001英寸）,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,轴心的游隙，每栏内最大与最小的数字均已做号。,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,轴心的游隙，在这个表里最大与最小的数字已做记号。,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,制作直方图对数据分组参考表,游隙量测值的组中点，组距与组界,组中点2227323742475257,组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5,组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59,单位/,单位检查/,每一个组距的读数的符记与次数,组中点2227323742475257,组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5,组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59,单位/,次数24781367350,单位/,轴心游隙（.001英寸）次数,直方图的形状,常态型,直方图显示中间高，两边低，有集中的趋势，表示规格等特性处于安定的状态下，制品工程状况良好,缺齿型,图形凹凸不平，呈现缺齿状态，一般说来是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生的,偏态型（左、右）,理论上这是规格无法取得某一数值以下（上）所产生之故,绝壁型,当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过，或下限规格值以外的数值未被剔除时也会发生,双峰型,当抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时，便会产生不同的测量值，导致双峰形态,高原型,这种图形是因为不同的平均值的分配混合在一起所引起的，应该先层别之后再制直方图,离岛型,一定有异常原因混入，应马上调查离岛上的数据由何处来,满足规格时,规格,产品的分配,x,规格,产品的分配,x,满足规格时,下限,上限,规格,产品的分配,x,满足规格时,规格,产品的分配,x,不满足规格时,规格,产品的分配,x,不满足规格时,规格,不合规格的比例求法,上限(Su),不良,S,只给一侧的规格时,求出分配的规格偏离上限的比例（不良率）的程序如下。平均值x在规格内时,食品,偏离,SL（下限规格）,Su（上限规格）,b,a,T（规格）,x,规格外,（标准差）,To（规格中心）,出现偏离时,CapabilityOfAccuracy）：制程准确度指数,Ca=*100%,|XTo|,（Su-SL）/2,对Ca之判定,Cp（CapabilityOfPrecision）：制程精密度指数,双边规格时，Cp=,T,6,Su-SL,6,规格上限-规格下限,6*标准差,单边规格时，Cp或,T,3,Su-X3,X-SL3,对Cp之判定,Cpk：偏差的制程能力指数,即使Cp1.33，但如平均离规格中心太远时，仍有可能产生不良品，因此Cp与Ca必须同时判定，可计算Cpk。,6Cpk=Cp（1-Ca）=,T-2A,6,T=Su-SL,A=|XTo|,Cpk之判定,七、管制图,1何谓管制图将产品的特性数据依时间顺序标示于图上，并用折线连结，加上中心线和上、下管制界限，所形成的图表即为管制图。于1926年美国舒瓦特（Dr.W.A.Shewhart）所创。2管制图的任务与用途2.1任务简单地说就是在制程担任闹钟的任务。,管制图,UCLCLLCL,（连3点2点接近管理限界的时候）,1,2,2,1,打点超出管理界限线外，一定是有什么原因的，应该进行调查。打点在管理界限线上时也应认为是“超出界限”。,长度4的连结,长度6的连结,长度7的连结(异常),（长度7以上连结出现的时候）,（趋势出现的时候）,(1)连续7点上升或者下降,(2)上升或者下降,（变化点集中在中心线CL附近的时候）,向中心线接近,（周期性变化的时候）,周期性,在中心线的上面或者下面连续打点，即同样特征的打点连在一起时叫链（LAN）。无论是在线上或线下，连续7个以上打点排列在一起时就应该调查原因。,连续7点以上呈上升或下降趋势时，也必须调查原因。,打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因。应该注意的是，打点的间隔比周期小时，波浪形容易看出，打点的间隔比周期大时，即使是波浪形，也不容易看出来。,把管理界限线和中心线之间三等分，离管理界限线近的叫2线。连续的三点中有两点在2和中心线之间时就需要进行调查。,打点中的一半以上超出管理界限线或者集中在中心线附近且一个都未超出管理界限线时，有必要调查出是以下哪种情况：批量的分类方法、分层方法、测试仪表的精度等存在问题。,连续25点都未超出管理界限线或者35点中超出管理界限线的不超过1点、100点中不超过2点时可认为是稳定状态。,n测定数,12345678910111