PMP项目管理PPT课件

.,项目管理,工程项目管理培训资料上海众启建筑装饰工程有限公司,.,项目管理,项目管理概论项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目供应管理项目风险管理,.,项目管理概论,.,项目管理概论,什么是项目管理项目管理的基本概念项目管理知识体系,.,中国管理界三足鼎立工商管理MBA（MasterofBusinessAdministration）公共管理MPA（MasterofPublicAdministration）项目管理PMP（ProjectManagementProgram）,项目管理PMP项目操作,什么是项目管理,工商管理MBA：企业经营,公共管理MPA：市政管理,.,什么是项目管理,项目管理的资质美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）ISO10006项目管理知识体系指南经过考试可以获得项目管理师（ProjectManager）的资质：拥有大专以上学历拥有4500小时以上的管理经验或项目实践经验（大约2年左右）参加过授权机构36小时以上的正式培训课程考试通过后三年要获得60个PUD（ProfessionalDevelopmentUnits的缩写，专业发展单位）,.,什么是项目管理,项目管理的发展历程诞生于第二次世界大战，其父系是系统工程，母系是优选法。项目管理分类：工程项目管理科研项目管理制造项目管理服务项目管理IT项目管理,系统工程40-60年代,优选法50-60年代,项目管理,工程项目管理科研项目管理制造项目管理服务项目管理IT项目管理,.,项目的基本概念,项目的特点：一次性独特性渐进性不确定性,.,项目的基本概念,项目的定义：美国项目管理协会（PMI）出版的PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）项目管理知识体系大纲中定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作,.,项目的基本概念,项目与运营的不同：工作性质的区别工作环境的区别工作组织的区别项目管理的经典范例军事建筑业电影、电视剧IT业中的软件开发,.,项目的基本概念,项目不同类别的划分按项目执行主体划分：企业项目外接业务项目自我开发项目非企业项目政府项目事业单位家庭个人项目按效益目标划分营利的项目非营利的项目,.,项目的基本概念,项目不同层次的分解,.,项目管理知识体系,项目管理的约束边界,目标,项目管理的精髓，不在目标而在约束,质量,时间,成本,时间约束质量约束成本约束范围约束,.,项目管理知识体系,做对的事和把事做对做对的事项目目标项目的章程、合同、标书、项目建议书、商务计划书、范围说明书、上级下达的任务书等。把事情做对实施方法项目范围管理计划中的工作分解结构，质量管理计划中的资源配置和成本预算表等。,.,项目管理知识体系,计划与控制,偏差纠正,偏差纠正,偏差纠正,偏差纠正,目标,项目团队,计划线路,实际线路,.,项目管理知识体系,项目经理的知识结构,通用管理知识,环境适应能力,相关专业知识,人际关系能力,项目管理知识PMP,举一反三的学习能力,触类旁通的领悟能力,.,项目管理知识体系,项目管理,集成管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力管理,沟通管理,采购管理,风险管理,知识体系,启动,计划,实施,控制,收尾,阶段,九大知识体系五个实施阶段,.,项目集成管理,.,项目集成管理,项目管理的宏观角度项目管理计划的衔接协调实施与互动控制,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,集成管理基本概念从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有质量、时间、成本等管理领域之分。集成管理是体现一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,框架式横观纵览五个阶段项目启动阶段主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目范围，然后是与项目干系人的沟通协调，最后是风险评估。项目计划阶段贯穿整个九大知识领域，是整个项目管理最重要的环节。项目实施阶段这个阶段的知识含量相对较低，涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理、信息沟通管理四大领域项目控制阶段与在计划领域扮演的角色一样，集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用。项目收尾阶段项目的合同分两类：一类是与供应商和分包商之间的合同，一类是和项目客户之间的合同。,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,滚动式循序渐,控制,计划,3、再次变更的计划,申请计划再次变更,对照变更计划控制,按照变更计划实施,2、变更的计划,申请计划变更,控制,实施,1、计划,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,领域间互动关系工期的变化影响到成本和质量成本预算的变化也会影响到质量和工期质量标准的变化会影响工期和成本,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,项目经理的角色定位与转换面对公司，是决策的执行者面向项目管理团队，是决策的拍板者面向客户，是供应商或服务提供商面向供应商，是客户面向发包商，是投标者面向分包商，是发包者,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,时空的两维优化项目管理父系是系统工程，系统工程关注的问题主要是资源在空间上的优化配置。母系是优选法，优选法关注的问题主要是时间上达到目标的优化步骤。空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最大化。,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,以运营模式为导向项目是以运营为导向的，项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。而这个打造模式的试点项目，就是为了探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。一个企业若能把项目做到运营的水平，便可堪称项目管理的精品。,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,管理科学基本思路复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化,复杂的事情简单化,量化的事情专业化,简单的事情数量化,专业的事情模块化,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,定义事业环境因素事业环境因素（EnterpriseEnvironmentalFactors）是项目管理指南（PMBOK）中的专有名词，是指在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以项目经理和项目团队的意志为转移。自然环境市场行情法规和标准社会文化和背景基础设施条件现行管理体制外部信息资料刚性约束条件,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,定义组织过程资产组织过程资产（OrganizationalProcessAssets）也是项目管理指南（PMBOK）提出的专有名词，是指一个学习型组织在项目操作过程中积累的无形资产，其包括但不限于下列内容：项目组织在项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等。项目组织在项目操作过程中获得的经验和教训，其中即包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等。,.,项目集成管理项目管理的宏观角度,定义组织过程资产组织过程资产（OrganizationalProcessAssets）也是项目管理指南（PMBOK）提出的专有名词，是指一个学习型组织在项目操作过程中积累的无形资产，其包括但不限于下列内容：项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。PMBOK提到的历史信息有两类：外部其他组织留下的历史信息，属于事业环境因素。由本组织积累的历史信息，则属于组织的过程资产。过程资产的累积程度，是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标。,.,项目集成管理项目启动与决策,决策立项三件事确立并优化目标协调干系人利益权衡利弊及优劣,项目来源,项目决策,确立及优化目标,协调干系人利益,权衡利弊及优劣,决策程序,风险计划（识别防范）,项目计划,范围计划（取舍分解）,沟通计划（发布接受）,成本计划（资源预算）,质量体系（标准体系）,时间计划（排序工时）,人力资源计划（授权激励）,采购供应计划（采购管理）,项目的决策与计划,.,项目集成管理项目启动与决策,定义目标的必要性任何一个项目的成功，都涉及两个必要的因素：目标团队执行力,目标,正确,强,执行力,目标错误执行力强,目标正确执行力强,目标错误执行力弱,目标正确执行力弱,.,项目集成管理项目启动与决策,目标优化矩阵表从理论上讲，在没有约束的前提下，人类所有的需求目标都是可行的。问题是在资源有限的情况下，人们不可能同时达到所有的目标。因此对项目经理而言，面临的决策不是做什么、不做什么，而是先做什么、后做什么。不是什么必要、什么不必要，而是什么主要、什么次要。这就涉及到项目管理中一个经常面临的问题，需要目标的优化。,.,项目集成管理项目启动与决策,协调干系人利益首先列出所有干系人名单对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。晒出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。目标确定后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使立场重心向目标方向偏移。不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。要把80%的经历花在20%的主要干系人身上。,.,项目集成管理项目启动与决策,协调干系人利益，正负力道分析图,领导支持力度,技术人员支持力度,传媒反映,团队成员反映,客户评价,投资者态度,.,项目集成管理项目启动与决策,优劣分析四个象限（SWOT）,.,项目集成管理项目启动与决策,双指标两维评估法,行业均值,风险低,高,效益高,低,效益高风险低,效益高风险高,效益低风险低,效益低风险高,.,项目集成管理项目启动与决策,程序化的决策模型,.,项目集成管理项目启动与决策,六顶帽子转换思维在项目的决策过程中，如果决策者能灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。爱德华.德.博诺博士送给管理者六顶思考帽子红帽子代表感性直觉式的思维方式白帽子代表中立客观式的思维方式黄帽子代表乐观积极性的思维方式黑帽子代表谨慎消极性的思维方式绿帽子代表跳跃式创造性思维方式蓝帽子代表冷静的逻辑性思维方式一种使用方法叫做平行思维法一种使用方法叫做转换思维法,.,项目集成管理项目管理计划的衔接,计划之间的结构图,.,项目集成管理项目管理计划的衔接,计划衔接的要点,A影响的主动方V影响的被动方X相互影响,.,项目集成管理项目管理计划的衔接,制定计划的计划做计划本身也可以视为一个项目中的子项目，因此也需要为这个子项目制定计划。制定计划之前必须先定义目标，没有目标的计划是没有方向的车，在错误的目标下制定正确的解决方案，只会让结果离目标干系人的期望值越来越远。不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但只让他们参与计划也是错误的。计划一但形成，尽量避免轻易变动，但同时也要做好随时变更计划甚至重新制定计划的充分准备。战略上以不变应万变，战术上以万变应不变。制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识，因此计划必须准备二个以上的备选方案。,.,项目集成管理项目管理计划的衔接,项目管理办公室（参谋部）按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板还在权利机构手中。如董事会、总经理。通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效的沟通管理平台。编制各类项目管理计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接。为评估项目计划的实施效果制定指标体系，既绩效考核指标体系。跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇编、分析及时发现偏差，并根据偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修改方案。,.,项目集成管理项目管理计划的衔接,项目管理办公室（参谋部）如果在一个大型综合项目组织中（承接项目集的组织），项目管理办公室直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。如果在一个承接了许多项目的企业中，如矩阵式组织，项目管理办公室也可以成为高级经理直属的项目工作班子，除了上述谋划的职能之外，同时负责各项目经理（团队）与各职能主管（部门）之间的协调。如果是一个核心项目组织，那么项目管理办公室就是这个组织的主体。项目组织的总经理，就是这个办公室的主管。,.,项目集成管理协调实施与互动控制,以质量保证为中心如果在一个项目中，无论客户还是项目发起人都没有明确规定其刚性约束，那么在时间、成本和质量这三条边中，质量应自然成为刚性约束的缺省值。在项目集成管理最经常采用的计划调整手段，往往都是以质量为标准不变的前提，在成本与时间这两个要素之间进行资源转换。因此，在集成管理计划中，除非事先定了刚性约束条件，其他管理计划一般以质量计划为中心进行衔接,.,项目集成管理协调实施与互动控制,以人力资源为桶底进入项目的实施阶段，项目管理的灵魂变成了人力资源管理。目标正确，计划完美，都不足以保证项目的成功。决定项目成败的另外一半概率取决于项目团队的执行力。无论项目计划的实施还是控制，其执行和调整最终都要落实到具体的人。,.,项目集成管理协调实施与互动控制,范围变更影响全局在一个项目控制过程中，计划的变更是在所难免的。作为一个集成的有机整体。项目中任何计划局部的变更都会引起其他部分的连锁反应。工期的拖延会带来成本的上升。预算的超支会造成质量的降低。最严重的是范围的变更，工作负荷的增加所引起的后果是全面性的：工期拖延、预算超支、质量降低、人力资源短缺、采购供应紧张、风险增加，所有的约束边界全面崩溃。因此，范围的变更最需要慎重对待，是重点控制对象。,.,项目集成管理协调实施与互动控制,沟通是管理润滑剂内部沟通计划的可执行性，在很大程度取决于它的表达方式，如果一个项目经理无法让团队充分理解项目的计划，计划的思路再完美也没有用。一个团队的核心竞争力，最终是在良好沟通的基础上获得的。外部沟通与高层领导或投资者的沟通效果，决定着项目是否获得核心资源；与客户的沟通效果，决定着项目能否满足目标；与供应商的沟通效果，决定着采购供应链是否能正常运转。,.,项目集成管理协调实施与互动控制,时间成本相互置换时间与成本的置换，是项目管理知识体系中的核心概念，对两者的权衡，贯穿与计划的始末。工期的确定要考虑供应链的极限，多长时间首先取决于多少人和设备。而成本的估算又需要以给定的工期为依据，投入多少成本取决于要求多长时间完工。最佳组合原则以柔克刚原则,.,项目集成管理协调实施与互动控制,风险意识常备不懈风险信息系统须常备不懈风险防范的制度不可或缺风险防范的预案不可忽视黑帽子思维角度不受歧视,.,项目集成管理协调实施与互动控制,计划变更控制原则不轻易变更计划随时为变更计划做好准备变更计划必须书面申请预先制定计划变更程序对变更临界点坐出规定控制变更后果的蔓延,.,项目集成管理协调实施与互动控制,项目控制基本原理,基准值,实际值,计划值,绩效,时间,.,项目集成管理协调实施与互动控制,多快好省的满意值在时间管理中，并非越快越好，我们追求的指标是“准时”、“及时”在成本管理中，并非越剩越好，我们最求的指标是“经济”、“节约”在质量管理中，并非越尖端越好，我们追求的指标是“适用”、“稳定”在范围管理中，并非越多越好，我们追求的指标是“适量”、“力所能及”,.,项目范围管理,.,项目范围管理项目范围决策,项目范围的决策范围计划的制定范围计划的审核范围变更的控制,.,项目范围管理项目范围决策,项目范围的定义范围定义：项目所涉及的所有工作的集合项目涉及的工作总量一般与以下几个范畴相关：项目使命涵盖的阶段项目使命涵盖的领域产出物的功能及特点项目涉及的服务对象,.,项目范围管理项目范围决策,范围形成的过程加法确定范围上线项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间，不断的往里面加内容，直至增加的工作量碰到三条边界约束边界的底线为止。,.,项目范围管理项目范围决策,范围形成的过程减法确定范围下线先不约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作逐步拆掉。,.,项目范围管理项目范围决策,范围的上限下限项目范围的上限由项目的必要性决定，而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人，如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断。项目范围的下限是由项目的可执行性决定的，而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。,.,项目范围管理项目范围决策,项目范围的优化项目范围的确定，在实际操作中可以表现为一个目标优化的过程，其手段将所有工作任务按轻重等级分类，以便在目标取舍和资源分配时予以区别对待。项目范围优化可以采取减法程序分三个等级：必须有、争取有、希望有减法程序的思路是在最求理想的努力中忍痛割爱项目范围优化也可以采取加法程序分三个等级：必须有、争取有、希望有加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺,.,项目范围管理项目范围决策,决定范围的要素市场竞争商务模式投资效益操作风险,.,项目范围管理项目范围决策,范围管理是基础项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定那些事情做，哪些事情不能做，其核心是工作内容的设定和取舍。范围计划有先与时间计划、成本计划、质量计划和人力资源管理计划，因为后面的管理计划都须建立在范围管理计划的基础上，是它的后续计划。需要与范围计划同步制定的管理计划有两个：风险管理计划和信息沟通计划。这两个计划也是范围管理的辅助手段，因为工作内容的设定和取舍，在很大程度上取决于对风险的判断和基于了解干系人需求的沟通结果。,.,项目范围管理项目范围决策,范围管理的内容,启动立项识别商机概念形成优化目标项目章程,制定计划工作分解工作定义范围说明界定边界,范围审核目标审核提前审核约束审核风险审核指标审核,变更控制控制原则控制手段变更程序,.,项目范围管理项目范围决策,范围管理的内容启动立项（决定项目做什么）识别需求并捕捉商机，了解干系人的需求，从中挖掘社会效益（非营利）或商业机会（营利）。分析社会效益和商业机会，提出项目的目标宗旨（或称概念题材），例如该项目是为社会节能还是环保等。项目涉及的宗旨和目标往往有若干个，所以所需要对这些目标进行优化排序，以便给予不同程度的关注。项目的确立（立项）最终需要以书面形势表达，以便凝结成为今后一切工作的根据，最常见的立项书面文件有：项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书。,.,项目范围管理项目范围决策,范围管理的内容制定计划（将一个模糊的项目范围细化为具体工作）编制工作分解结构，既按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单（WBS）。对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合。范围管理的计划也需要以某种书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书。范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些这人属于项目组织，哪些责任不再本项目责任范围内。,.,项目范围管理项目范围决策,范围管理的内容范围审核对项目的目标和宗旨进行审核，考察其是否符合主要干系人的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国际法律。对立项的各种架设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确并且可测。对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，他们之间的互动关系是否可以优化。对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度。对项目的效益指标进行审核，评估其是否于项目团队的达标能力相匹配。,.,项目范围管理项目范围决策,范围管理的内容变更控制确立变更控制的原则设定控制手段，如一些量化的分析方法涉及变更程序，范围变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格。,.,项目范围管理项目范围决策,规范范围的形式范围的形式没有什么硬性的规范，常常采用向客户提交服务建议书的形式进行明确。,.,项目范围管理范围计划的制定,范围计划的根据项目目标的确立，并不定于项目范围计划的确立。项目的范围计划往往通过三种模式来确定：对可交付成果的分解如果项目的成果是比较明确的产物，如一个建筑物，那么最简单的办法就是通过对项目的分解获得各项具体工作的活动清单。实现目标的备选方案实现项目的目标成果并不局限一种方案，为了防范风险我们常常要准备许多备选方案。如果一个项目的目标宗旨是扭亏为盈，那我们只要可以列出三个备选方案：1、提高价格2、节约成本3、增加产量。,.,项目范围管理范围计划的制定,范围计划的根据项目目标的确立，并不定于项目范围计划的确立。项目的范围计划往往通过三种模式来确定：投入产出的效益分析在设定项目的范围时，哪些事情可以做，哪些事情不可以做，中间并没有一道不可逾越的分水岭，而是在最大限度上取决于对这些事情的投入产出效益评估，任后判断其是否值得去做。,.,项目范围管理范围计划的制定,备选方案的产生专家判断技术含量比较高的项目唯一的选择。头脑风暴这种方法比较适合大众化的项目，如促销活动、技改方案、春节晚会等，无需专业知识和经验。自由联想类似头脑风暴，但参与者最好是项目没有直接关系的人，他们往往不会受先入为主的经验和教条的约束，能够产生大胆而新奇的思路。世界上许多天才的发明都是奇思异想或逆向思维产生的以外结果。,.,项目范围管理范围计划的制定,备选方案的方案为了防止意外，每个项目都需要提出不止一个备选方案，同样每个备选方案，也有必要准备多个实施方案。因此，备选方案也需要备选方案。,.,项目范围管理范围计划的制定,工作分解的原则分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动分解到一个工作可以授权一个负责，尽管它可能需要许多人共同完成。分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地。分解到无须再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。,.,项目范围管理范围计划的制定,范围计划的程序自上而下法从编写项目范围说明书入手，首先确定项目包括的可交付成果。其次根据项目可交付成果进行工作分解，列出工作分解结构（WBS）然后对WBS中的各项工作进行说明和定义,.,项目范围管理范围计划的制定,范围计划的程序自下而上法首先动员一线员工广泛参与，罗列具体工作，编制工作分解结构（WBS）。然后对WBS中的工作进行说明和定义，确定可交付成果。根据可交付成果确立项目的范围计划，最后编写项目范围说明书。,.,项目范围管理范围计划的制定,编写范围说明书范围说明书通常包括下列内容：论证市场或者社会的需求，阐述立项的宗旨。所提供的产品或服务的性质和特点的描述。为实现项目宗旨完成的所有可交付成果。项目的工作分解结构以及工作定义及说明。衡量项目成功的标准，包括可量化的指标。,.,项目范围管理范围计划的制定,编写范围说明书工作定义包含下列内容：术语概念诠释项目成果阐述工作范围界定前提约束条件范围免责条款,.,项目范围管理范围计划的制定,工作的分解结构（WBS）构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。一个工作任务只能在WBS中出现一次，因为每项工作都需要占用时间和资源，一项重复出现就意味着时间和资源重复配置，这会导致时间和成本计划的失误。一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们能够准确理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，是项目的实施过程更加顺利。WBS文件一旦形成，需作为范围的基准计划存档，以便今后作为验收计划执行结果的尺子。另一方面，WBS又要保持灵活，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接的天衣无缝，因此变更难以避免。,.,项目范围管理范围计划的制定,工作的分解结构（WBS）四种方法专家分析这种方法往往适合高新科技项目和史无前例的项目，如非典疫苗。同行类比这种方法比较适合成熟行业的项目，如建筑业历史模型对于那些不能留下有形产品的项目，如奥运会、战争等客户调查对于那些既不沾边高科技，也没有同行楷模和历史数据，但同时需要市场验证的项目，只剩下客户调查的方法了。,.,项目范围管理范围计划的审核,范围计划的审核,项目范围的确认项目范围的审议,风险评估：是否可以承受或规避,成本收益：成本收益比是否合算,约束限制：是否真实和符合实际,任务指标：是否可靠并切实有效,假设前提：是否合理和符合实际,目标宗旨：是否正当和准确完善,.,项目范围管理范围计划的审核,范围由谁来审核,团队发起人发起/投资人客户/消费者,1可行性合理性,2目标效益风险,3效果满意度,项目范围计划,项目范围计划,.,项目范围管理范围变更的控制,范围变更的后果范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。,.,项目范围管理范围变更的控制,范围变更的动因客户的压力领导的压力团队成员的压力,.,项目范围管理范围变更的控制,范围变更的程序,范围变更申请,引发质量变更分析,引发工期变更分析,引发成本变更分析,变更综合评估,否决变更,批准变更,.,项目时间管理,.,项目时间管理,项目的生命周期活动定义及排序工期与工时估算工期计划的编制工期进度的控制,.,项目时间管理项目的生命周期,时间的特殊意义每个项目都必须面临一个无法回避的最终交付日期，这个期限构成了项目的三大约束之一。所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。,.,项目时间管理项目的生命周期,项目管理阶段性,启动,计划,实施,收尾,启动,控制,.,项目时间管理项目的生命周期,时间管理全过程,.,项目时间管理活动定义及排序,活动排序的过程,.,项目时间管理活动定义及排序,活动排序三部曲,活动定义产品描述假设前提约束条件,确定关系客观依存主观依存外部依存,实施排序结束-开始开始-开始结束-结束,.,项目时间管理活动定义及排序,逻辑关系的表达,.,项目时间管理活动定义及排序,网络图表达法优先图法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）又称单代号网络图，其表达方法是将活动的内容及工时信息填在框图内，用连接框图的箭线表示活动之间的逻辑关系,活动-1,活动-2,活动-3,结束开始,开始开始,结束结束,.,项目时间管理活动定义及排序,网络图表达法箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）双代号网络图，其表达方法是节点表示事件，用填在节点圈内的序数表示事件之间的顺序，而把活动的内容和工时信息写在箭线上。,事件1,事件2,事件3,活动-A,活动-B,.,项目时间管理活动定义及排序,网络图表达法单代号网络图的优点：比较清晰地表达相关活动的上述五种逻辑关系，同时涵盖的信息量较大，活动开始时间、结束时间、持续时间等都可以填写在框内，便于工期的跟踪和计算。缺点：在于制图占用空间较大、整体感不强，项目一大、框图一多，就往往首尾不能相顾了。所以，它一般只能用于较小的项目,.,项目时间管理活动定义及排序,网络图表达法双代号网络图的优点：空间整体感强，尤其是比较复杂的大型项目，容易从图中总揽全局。缺点：逻辑关系的表达的比较含糊，容易让人产生混乱，不利于项目工期的跟踪和计算。,.,项目时间管理活动定义及排序,活动串联与并联,活动1,活动2,活动6,活动7,活动3,活动5,活动4,串联,并,联,.,项目时间管理活动定义及排序,排序的决策分析,项目经理,1、本任务开始之前有哪些任务必须先完成？2、哪些任务必须等该任务完成后才能开始？3、本任务开始之时，哪些任务可同时开始？4、本任务结束之时，哪些任务须同时结束？,客观逻辑顺序（自然规律）,优化逻辑顺序（管理决策）,单代号网络图优先图法,双代号网络图箭线图法,分析,表达,.,项目时间管理活动定义及排序,排序决策的工具矩阵模式,相对优先=2并列优先=1无优先权=0,.,项目时间管理活动定义及排序,排序决策的工具矩阵模式,需求分析，获得12分，需要首先实施采购器件和规划布局，均获得9分，可以同时实施组装硬件和现场布线，均获得5分，也可以同时实施安装软件，获得2分，在硬件及布线结束后实施系统调试，获得0分，最后实施,.,项目时间管理活动定义及排序,排序决策的工具矩阵模式,单代号网络图,.,项目时间管理活动定义及排序,排序决策的工具矩阵模式,双代号网络图,1,1,1,1,1,1,1,1,需求分析,采购器件,安装硬件,规划布局,现场布线,安装软件,调试系统,2,3,2,1,4,2,3,.,项目时间管理工期与工时估算,工时估算的过程,输入（依据）事业环境因素组织过程资产项目范围说明工作分解结构资源数量质量项目资源日历项目风险清单,工具及技术专家判断类比估算参数估算三点估算PERT法,输出（结果）活动持续时间活动属性更新,.,项目时间管理工期与工时估算,工时估算的过程事业环境因素项目所处的自然及社会的背景和项目的既定内外条件，这些构成了任何计划编制的约束条件、假设前提、可供资源的数量和质量约束条件是工时估算的函数假设前提是工时估算的参数资源质量是假设前提的根据资源日历也是假设前提的参数,.,项目时间管理工期与工时估算,工时估算的过程组织过程资产组织过程资产指的是项目组织在实施本项目或以往项目的过程中，所积累的所有无形资产，包括各种管理制度、检验标准、知识技能、工具模块、经验流程、备选方案、以及包含了各种经验教训的信息文档和历史资料范围说明书和工作分解结构（WBS），是范围计划编制流程的输出结果，前置流程输出的结果自然成为后续流程的过程资产。历史信息是组织过程资产的重要组成部分。风险清单涵盖了项目组织已经识别的风险，也构成了组织过程资产,.,项目时间管理工期与工时估算,工时估算的过程工时估算的输出结果有两项：每项活动的持续时间，就是该活动的工时。而整个项目工期进度表，将在所有活动工时汇总的基础上编制。活动属性更新。一项活动的工时，也是其属性之一，每一次工时估算的变更，都会使活动的属性发生变化。,.,项目时间管理工期与工时估算,工期的计算公式,工期是项目经历的物理时间工时是工作积累的经济时间,.,项目时间管理工期与工时估算,工时估算的方法专家判断法类比估算法参数估算法三点估算法PERT法（PlanEvaluationandReviewTechnology）计划评审技术，是美国政府的国防工程中最常用的一项计划评估工具，后来逐渐成为国际承包项目中计划编制的通用方法。,.,项目时间管理工期与工时估算,概率统计估算法从北京到天津所需时间，统计234次驾驶记录，统计数据,.,项目时间管理工期与工时估算,概率统计估算法,预期平均工时计算公式：P=预期发生概率K=预期最可能工时Ki=对应预期工时I=对应值,K=125分钟,.,项目时间管理工期与工时估算,概率统计估算法,预期工时标准差计算公式：K=预期最可能工时Ki=对应预期工时Pi=预期工时对应概率,.,项目时间管理工期与工时估算,概率统计估算法,预期值和标准差计算程序：1、列出若干可能产生的工时，估算出每个工时响应发生的概率2、根据上述给出的概率数据，求出可能性最高的工时期望值K3、计算所有可能的工时与预期工时的离散程度，求出标准差S2,.,项目时间管理工期与工时估算,集合概率的概念,.,项目时间管理工期与工时估算,三点工时估算法,.,项目时间管理工期计划的编制,工期计划的程序,.,项目时间管理工期计划的编制,工期甘特图与里程碑,.,项目时间管理工期计划的编制,项目起点与终点,.,项目时间管理工期计划的编制,项目的关键路径,.,项目时间管理工期计划的编制,时间储备的原则,.,项目时间管理工期计划的编制,工期计划的审核,.,项目时间管理工期计划的编制,工时间刚性的计划,.,项目时间管理工期计划的编制,资源刚性的计划,.,项目时间管理工期进度的控制,进度控制的过程,.,项目时间管理工期进度的控制,工期的绩效跟踪,.,项目时间管理工期进度的控制,赶工与快速跟进,.,项目时间管理工期进度的控制,关键路径的移动,.,项目时间管理工期进度的控制,资源平衡的技巧,.,项目时间管理工期进度的控制,时空置换的原则,.,项目时间管理工期进度的控制,巧媳妇的新问题,.,项目时间管理工期进度的控制,进度变更的程序,.,项目时间管理工期进度的控制,管好自己的时间,.,项目成本管理,.,项目成本管理,成本管理的基本原理成本管理计划的编制成本控制及挣值分析,.,项目成本管理成本管理的基本原理,成本理论的发展,传统成本管理理论工程建设成本管理项目操作成本约束,生命周期成本管理：把成本管理的链条向前扩大到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用维护阶段，使项目的成本在整个项目生命达到最小化。,全方位成本管理：把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系。,范围横向延伸,时间纵向申延,现代成本管理理论,.,项目成本管理成本管理的基本原理,资金的时间价值观念FV在价值观念上与PV等值系数a顺时是利息率逆时是贴现率,.,项目成本管理成本管理的基本原理,资金的现值与未来值,.,项目成本管理成本管理的基本原理,多期资金流的折现值,.,项目成本管理成本管理的基本原理,贴现率的概念与构成贴现率安全成本机会成本风险成本,风险成本,机会成本,安全成本,银行利息政府债卷利息储蓄保险利息,投资股票投资不动产其他投资机会,系统风险非系统风险其他意外风险,N,N,N,资金贴现率,ZHONGQI,.,项目成本管理成本管理的基本原理,资金的加权平均成本,ZHONGQI,.,项目成本管理成本管理的基本原理,贴现率与现金流量表,.,项目成本管理成本管理的基本原理,项目评估的三项指标价值分析，在分析项目成本的时候不能只计投入不算产出，而是要分析投入与产出之比值。现金流量表，就是一个价值分析的重要工具财务净现值内部收益率投资回收期,.,项目成本管理成本管理的基本原理,现金流量的决策功能,.,项目成本管理成本管理计划的编制,成本计划编制三部曲编制资源计划进行成本估算编制成本预算,.,项目成本管理成本管理计划的编制,项目公司给项目发包人算帐，是为了拿到项目项目团队给高层领导算帐，是为了有把握万成任务项目发起人给投资者算帐，是为了融到资金自己算帐，是为了把拿到手的钱化的更经济、更有效。,.,项目成本管理成本管理计划的编制,资源计划的编制过程,.,项目成本管理成本管理计划的编制,成本估算的编制过程,.,项目成本管理成本管理计划的编制,成本预算的编制过程成本估算是要解决项目需要多少钱，成本预算要解决如何使用这些钱。成本预算的输入依据成本估算文件工作分解结构，资金的分配在空间上将以WBS工作包为单位成本预算的输出结果成本预算基准追加资金需求其他计划变更,.,项目成本管理成本管理计划的编制,两种预算的分配模式切断分配法,.,项目成本管理成本管理计划的编制,两种预算的分配模式切块分配法,.,项目成本管理成本管理计划的编制,成本计划引入新概念资金的成本概念风险防测的概念优化组合的概念优化劳动力组合优化库存储备优化订货批量优化配料比例,.,项目成本管理成本管理计划的编制,投入产出模型的建立项目的成本估算和预算只涉及项目资金的支出，这只解决了项目财务管理的一半问题。还有一个重要的是收入。项目的支付和收入形成了两个循环。,.,项目成本管理成本控制及净值分析,项目成本控制的过程,.,项目成本管理成本控制及净值分析,控制系统的基本原理控制系统所控制的目标是工作而不是人。这个世界上没有人会反对控制，但所有人都会本能的反对被控制。主动控制系统被动控制系统自动控制系统,.,项目成本管理成本控制及净值分析,自动控制体系的构成设定成本变动额度权限规定成本变动审批程序设计成本变动自我约束机制,.,项目成本管理成本控制及净值分析,净值分析的三个标量PV（PlannedValue）完成计划工作量的预算值AV（ActualCost）所完成工作的实际支出成本EV（EarnedValue）实际完成工作量的预算值,.,项目成本管理成本控制及净值分析,净值分析的三大功能偏差分析绩效分析变更分析,.,项目成本管理成本控制及净值分析,净值分析的参考尺度,.,项目成本管理成本控制及净值分析,绩效跟踪分析与反馈,.,项目成本管理成本控制及净值分析,绩效反馈的临界指数,.,项目成本管理成本控制及净值分析,最终完工成本的估算,.,项目成本管理成本控制及净值分析,净值管理制度的应用,.,项目质量管理,.,项目质量管理,质量管理概述质量管理计划质量保证体系质量控制体系,.,质量管理概论,与质量相关的定义朱兰的定义：质量是产品的适用性，即在使用时能够满足用户需要的程度。ISO的定义：质量是反映实体能满足明确和隐含需求的能力之总和。质量关系着人们的生命财产安全质量决定着人们的生活质量质量推动着社会的持续发展,.,质量管理概论,与质量相关的定义ISO对质量管理的定义：质量管理是确定质量目标，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。质量管理的地位涉及项目的战略决策，贯穿与项目提供成品和服务的全过程质量管理责任涉及全局的管理职责，需要高中级管理人员和普通人员参与。质量管理的范围不但涉及对产品和服务结果的控制，也涉及整个过程的控制。,.,质量管理概论,质量标准涉及涉及产品ISO组织对质量产品分四大类：有形产品无形产品流程产品服务性产品,.,质量管理概论,质量观念发展历程,符合性：规定标准（卖方市场）,适用性：市场需求（买方市场）,社会性：公共效益,经济性：物美价廉,满意度：顾客至上,.,质量管理概论,质量观念发展历程客户满意度无疑是一个高难度的质量标准，我们已经很难用定义去描述它的内涵，它从一种指标变成了一种境界，我们只能从一下三个特点中把握它：普遍性相对性时效性,.,质量管理概论,质量管理发展阶段,自我管理手工业时代，短缺经济以信誉口碑为目的，货真价实注重效果，客户检验质量效果,检验管理工业时代，规模经济以技术标准为目的，高质高价注重成果，终端检验质量标准,过程管理信息时代，过省经济以成本核算目标，物美价廉。注重过程，要素控制质量体系,.,质量管理概论,ISO质量管理体系ISO9000质量管理体系把狭义的质量管理体系变成了广义的质量管理体系。,.,质量管理概论,2000版ISO9000族标准明细核心标准ISO9000/2000质量管理体系基础和术语ISO9001/2000质量管理体系要求ISO9004/2000质量管理体系业绩改善指南ISO19001/2001质量和或环境管理体系审核指南支持性标准ISO10012测量控制体系ISOTR10005项目管理指南ISOTR10007技术状态管理指南ISOTR10013质量管理体系文件指南ISOTR10014质量经济性管理指南ISOTR10015质量管理培训指南ISOTR10017统计技术指南,.,质量管理概论,2000版ISO9000族标准明细支持性文件ISO质量管理原则ISO选择和使用指南ISO小企业的应用,.,质量管理概论,质量管理七项原则客户导向以客户为中心领导挂帅领导挂帅，保证质量计划的落实全员参与人人有责，质量责任落实到每个人过程管理把质量关注点从结果转变到过程监控实数求据任何决策不能凭主观，而必须以事实为依据供方互利与上游供应商建立长期互利的合作火伴关系持续改进把最求质量精益求精作为组织永恒的目标,.,质量管理概论,质量管理三部曲,质量计划确立质量管理的目标确定产品质量的标准策划达到目标的过程,质量保证对计划实施过程监控对执行计划情况进行评估对未达到的现象进行改进,质量控制对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法,.,质量管理计划,质量计划编制过程,.,质量保证体系,质量保证实施过程,.,质量控制体系,质量控制操作过程,.,项目人力资源管理,.,项目人力资源管理,人力资源的意义组织构架及工作流程人才的获得与评估激励机制与绩效考评团队建设与领导艺术,.,项目人力资源管理人力资源的意义,人力资源是项目的桶底人力资源具有能动性这是唯一能够自我判断、主动创新的生产要素。人力资源具有再生性人的体能和智力是可以恢复的，取之不尽、用之不完。人力资源具有智能性人最宝贵的素质是学习能力，智力不是简单的恢复，而是可以螺旋进步的。人力资源具有社会性需要在沟通合作的基础上才能发挥作用，不但有物质需求，也有精神和感情需求，因此对人的管理是所有要素管理中最复杂。,.,项目人力资源管理人力资源的意义,项目实施的动力项目的实施阶段，是耗费时间和资源最多的阶段。项目实施阶段的管理活动基本上集中在五个领域：组织授权、奖惩激励、协调沟通、保证质量、保证供应其中前两项涉及人力资源，后两项涉及质量管理和采购管理。若把项目管理比作驾驶汽车，实施阶段的主管内容就是踩油门保持动力。,.,项目人力资源管理人力资源的意义,管人是艺术不是科学,规律性,非规律性,强调共性,强调个性,数学,物理,化学,医学,心理,管理,历史,文学,艺术,.,项目人力资源管理组织架构与工作流程,组织的分工合作模式组织的部门化模式，是基于不同的分工授权形式：职能部门化地区部门化过程部门化产品部门化客户部门化,.,项目人力资源管理组织架构与工作流程,组织的分工合作模式组织的分工导致合作的需求，从合作模式的角度考察组织部门的功能，一个组织构架分三个部分：一线部门二线部门三线部门,无论任何组织，一线部门永远是核心部门！,.,项目人力资源管理组织架构与工作流程,垂直式组织管理架构,.,项目人力资源管理组织架构与工作流程,垂直式组织管理架构优点：责权分明，分工明确，纵向信息沟通比较顺畅，易于分层授权，便于统一指挥，尤其适合于大型项目和大型组织的管理缺点由于过于强化纵向信息沟通的效率，导致横向信息沟通不畅。分层授权和专业分工所形成的部门，酿成了本位主意的顽疾。各部门抢夺资源，与邻为壑，争功诿过。高度集权的指挥系统，形成巨大的决策风险专业化分工组织的本意在于节约短缺资源。但是，节约固定资产投资成本换来的后果是运行成本浪费，责权清晰的优点为人力资源的横向调配成了障碍，导致各部门之间忙闲不均，造成人力资源浪费。,.,项目人力资源管理组织架构与工作流程,矩阵式组织管理架构,.,项目人力资源管理组织架构与工作流程,矩阵式组织管理架构矩阵式组织又可以分为两种弱矩阵架构：以职能部门的垂直管理架构为主，以项目组织为辅，。职能部门是常设稳定的，而项目组织则是根据项目特点从职能部门中抽调人员临时组建的。指挥序列和资源配置也