《标杆房地产企业成本管理流程核心精解课件》(内部版).ppt

,房地产标杆企业,成本管理流程核心精解,课程目录,一工程合同管理二签证变更管理三预结算管理,四工程档案管理五招标采购管理六全成本管理,2,一标杆房企合同管理综述,二如何设置标准工程合同主要条款,三不同阶段的工程合同管理内容,3,工程合同管理,主要内容,1.（一）工程项目管理中合同的地位与作用,2.（二）房地产开发涉及的主要合同类型和内容,3.（三）房地产开发企业的合同管理模式,4,工程合同管理,标杆企业合同管理综述,以合同为载体，才能开展后绪工作，要不然，会有很多地雷。,1.2.,合同是双方当事人的最高行为准则-游戏规则合同是成本系统的核心单据，所有数据都围绕合同展开,3.合同是成本系统的核心单据，所有数据都围绕合同展开5,工程合同管理1.1工程项目管理中合同的地位与作用合同管理综述,主要作用：站在甲方立场,实现资源的整合，达成甲方开发意图防范风险,体现标的物的形成过程和结果,合同管理的原则（基本原则，否则不会长期合作）,对外：诚实信用，合法双赢,对内：项目全过程管理、全员合同意识,6,工程合同管理,1.1工程项目管理中合同的地位与作用,合同管理综述,标杆企业合同管理的原则：,合法性原则：如提前开工案例，承包单位为图纸中错误买单合同书原则：人员变动，以合同条件约谈记录形式见证,事前签订原则：请神容易送神难，保护双方利益。招标原则：分集团区域一线6070%为战略采购、集中采购,利益明晰原则,7,工程合同管理,1.1工程项目管理中合同的地位与作用,合同管理综述,固定总价：招商等多为总价合同,8,工程合同管理1.2房地产开发涉及的主要合同类型和内容合同管理综述：成长性企业，是必需提前规划，便于资料查找，可以改良按业务划分合同类型：土地前期：设计勘察监理施工材料环境：设计园建景观是重要环节营销按合同计价种类划分：单价可调：以产品为导向，图纸乱，战略合作多是单价合同,9,工程合同管理,1.2房地产开发涉及的主要合同类型和内容,总价包干合同的要素：,工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，,工程条件稳定并合理；,工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；,工程结构和技术简单，风险小；,投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现,场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。,合同管理综述：如园建变更量巨大，施工企业拒不交付，现场以点工增加造价案例,如：三四天时间复核一个标段工程量，最后核对出现几佰万差价，法院依照实事求是原则计取，甲方存在过错的。霸王条款和尊重事实，现在调整为十天左右。,合同管理的模式：乙方溢价权不不断增长，比例在加大,甲方为主的合同管理：90%以上乙方为主的合同管理：1%，垄断性的，如土地合同第三方为主的合同：如报建最好把我们补充协议作为补充、销售合同。,甲方内部合同管理的组织方式：,建议的管理模式：,10,工程合同管理,（三）房地产开发企业的合同管理模式,合同管理综述,标准合同的层级,国际：FIDIC条款国家地区行业企业：建立标准合同，地雷会少很多,房地产企业标准合同状况：见工程合同管理办法,11,工程合同管理,1.3房地产开发企业的合同管理模式,合同管理综述：目前国家级、地区级、行业级合同是缺少的。,1.（一）FIDIC条款简述,2.（二）合同要素及主要条款,12,工程合同管理,二、如何设置标准工程合同主要条款,13,工程合同管理,二、如何设置标准工程合同主要条款,FIDIC合同条件FIDIC即是国际咨询工程师联合会（FdrationInternationaleDesIngnieurs-Conseils），它于1913年在英国成立。第二次世界大战结束后FIDIC发展迅速起来。至今已有60多个国家和地区成为其会员。中国于1996年正式加入。FIDIC是世界上多数独立的咨询工程师的代表，是最具权威的咨询工程师组织，它推动着全球范围内高质量、高水平的工程咨询服务业的发展。,FIDIC合同条件是在总结了各个国家、各个地区的业主、咨询工程师和承包商各方经验基础上编制出来的，也是在长期的国际工程实践中形成并逐渐发展成熟起来的，是目前国际上广泛采用的高水平的、规范的合同条件。这些条件具有国际性、通用性和权威性。其合同条款公正合理，职责分明，程序严谨，易于操作。考虑到工程项目的一次性、唯一性等特点，FIDIC合同条件分成了“通用条件”（GeneralConditions）和“专用条件”（ConditionsofParticularApplication）两部分。通用条件适于某一类工程。如红皮书适于整个土木工程（包括工业厂房、公路、桥梁、水利、港口、铁路、房屋建筑等）。专用条件则针对一个具体的工程项目，是在考虑项目所在国法律法规不同、项目特点和业主要求不同的基础上，对通用条件进行的具体化的修改和补充。,FIDIC系列合同条件的优点是，具有国际性、通用性、公正性和严密性；合同各方职责分明，各方的合法权益可以得到保障；处理与解决问题程序严谨，易于操作。FIDIC合同条件把与工程管理相关的技术、经济、法律三者有机地结合在一起，构成了一个较为完善的合同体系。,14,工程合同管理,2.1FIDIC条款解释,合同主要条款,15,工程合同管理2.3标杆企业合同条款解析,合同主要条款,目录第一部分协议书第二部分合同条款通用条款词语定义及解释：临时工程，永久工程等甲方代表：但无权减合同中乙方约定的义务，且下乙方代表：事项需经甲方盖公章后生效：经济条款甲方工作及责任乙方工作及责任：乙方不能随便换人，罚款工程造价工程施工质量管理,工期管理,工地现场管理材料与设备设计变更、工程指令、签证及工程联系单销售配合工程款的核实与支付竣工验收及工程移交专利技术及特殊工艺不可抗力保险地下文物工程保修争议、违约及索赔,合同生效、解除与终止,专用条款现场人员图纸工期要求：日历天还是工作日，还要考虑天气等甲供材料/设备等范围界定质量标准计价依据合同价款支付合同份数不可抗力不可抗力的自然灾害的具体内容其它,第三部分合同附件附件1工程质量保修协议书附件2阳关合作协议附件3关于设计变更、工程指令及签证的协议附件4收款账号资料证明附件5关于及时支付劳动者报酬的承诺函附件6禁用材料清单附件7其它第四部分合同计价清单报价说明,工程量清单投标报价表,1.合同标的描述与范围划分：原则：方便，便于确认如连廊在总包和园建单位中均有；电缆工程2.双方的工作：精装修和总包的界限：结构板抹灰交由装修单位做，防止无效成本。3.合同价款4.合同工期5.质量要求,6.安全文明及配合7.材料管理8.变更管理,9.支付条件与程序,10.违约、索赔与奖惩,11.争议的解决及合同的中止方式12.其他附加条件内容,16,工程合同管理,2.3合同要素及主要条款,合同主要条款：合同名称要标注主要工作，如某项目电梯供货合同,合同标的体现的主要内容,合同范围划分的考虑因素：原则：方便，便于确认如连廊在总包和园建单位中均有；电缆工程；精装修和总包的界限：结构板抹灰交由装修单位做，防止无效成本。,条款要求,17,工程合同管理,2.3.1合同标的描述与范围划分,合同主要条款,工程合同管理2.3.2双方的工作：主要责任、权利和义务合同主要条款-承包方责任包括：,履行工程本身的责任（人员、工期、现场文明施工、图纸及验收）-乙方配合义务：销售配合、甲供材的管理、各种政府报建:甲供材的二次转运费放在总包合同中，墙改基金等-乙方分包的管理：分包配合费、安全文明施工的专项权利：避免分包直接找总包谈判，存在要价太高等现象；维护大公司形象总包方加强对专业分包在安全方面的管理：除合同约定的分包配合费外，分包在进,场前必须与总包签订专项安全协议，并缴纳一定数额的安全文明施工押金（根据分包工程的大小不等）。分包方在违反安全专项协议及项目安全管理规定的情况下，总包方可根据相关合同或规定条款对分包进行罚款，但必须采用照片及文字形式记录备案及公示。分包队伍退场后，甲方监督受理专业分包队伍就总包不退还安全文明施工押金行为的申诉，并有权要求总包退还分包扣除罚款外的安全文明施工押金。-甲方的责任与工作：协调各工作面及时提供18,工程合同管理,2.3.3,合同价款,合同主要条款价格的形式：承包价格应包含的内容：计价方式可调价范围和方式几种费用的约定：暂定量、暂定价的处理结算价格的组成：结算总价=预算包干造价+设计变更+现场签证+约定的人工及材料调差+增加项目-减少项目19,施工总体进度要求：得有开盘、开放等阶段要求阶段性工期要求：是总工期的保证,竣工条件及确认方式：完成阶段工期要求，不论开时间延迟或推后，竣工时间不变,工期延误处理：,20,工程合同管理2.3.4总工期及节点工期，开竣工要求，确认方式合同主要条款开工条件及确认方式：什么样条件下算开工，经过甲方确认，不包括施工单位的开工准备及临时设施时间,21,工程合同管理,2.3.4总工期及节点工期，开竣工要求，确认方式,合同主要条款,质量控制要求：超越行规的，过程实测实量，排名直接影响进度款支付施工技术措施要求验收标准工程样板的利用：对于装饰类园建类等没办法描述的材料特别重要。控制重点质量保修条款：国家行业要求，有些没包括，不能放，扣款渗漏保证金,22,工程合同管理2.3.5质量要求：技术要求、质量标准合同主要条款,安全文明措施要求：万科四化管理：图纸标准化、施工工厂化、管理可视化、现场整洁化,配合工作要求,有关措施和配合方面费用约定：不能只计费不说内容,配合费包含：乙方应提供水、电源接口、垂直运输、施工通道、施工操作面、控制线、现场管理标准与要求、成品保护要求、仓储场地、住宿及现场现有工程设备等协助。如因工程需要，乙方对甲方另行发包的零星工程应提供上述同样的协助。,23,工程合同管理,2.3.6安全文明及配合：措施要求及费用,合同主要条款,甲供材料品牌和价格规定甲供材料管理约定：超领乙供材料的管理材料样板管理的方法材料付款的特殊要求：三方合同，四方（甲方、监理方、乙方、现场工程师）验收单,24,工程合同管理2.3.7材料的管理：供应方式、检验方法等合同主要条款,变更内容范围的约定：不允许将合同外的内容计入量的调整、价的调整原则变更过程的约定：包括但不限于图纸的所有内容，防止挑肥捡瘦,25,工程合同管理2.3.8可变范围、程序、计价等合同主要条款,预付款的支付进度款付款条件说明进度款审核及支付手续和要求结算款与保修金的支付往来款扣除方式甲供材付款的控制,超付款的处理：影响季度、年度考核,26,工程合同管理,2.3.9,支付条件与程序合同主要条款,27,工程合同管理,2.3.10违约、索赔与奖惩、争议的解决及合同的中止方式,合同主要条款：谁都不想遇到的,违约责任及违约金额,奖惩事项及额度：奖惩分明,索赔的办理条件及过程：索赔时限要明确,纠纷处理原则：高层次法院，低层次财务管理部,争议解决的方式选择,合同中止及退出的,详细工作指引：付款、签证变更、预结算均有相应指引,沟通方式说明,风险预防：文件资料要求,28,工程合同管理,2.3.12其他附加条件内容一系列附件，对双方的约束,合同主要条款,1.（一）招投标阶段的合同管理,2.（二）施工阶段的合同管理,3.（三）结算阶段的合同管理,4.（四）常见风险与对策,29,工程合同管理,三、不同阶段的合同管理,30,工程合同管理,3.1,招投标阶段的合同管理合同管理内容管理目标：提供达到甲方主张的清晰的合同版本。职责划分组织者（采购管理部）、参与者（设计管理部负责设计、工程管理部负责技术标准、项目管理部负责施工范围工期、成本管理部负责经济标）与决策者（招投标决策小组按金额和重要性划分）的职责工作内容、流程及要点：分为三个阶段招标前的准备工作（资质、图纸、样板要求、经济标报价要求、技术标报价要求等）解释次序招标阶段（发标、踏勘、看样、答疑、回标、开标、评标、澄清、定标）合同签订阶段（谈判、审批、归档、交底（合同范围内避免变更签证）文档要求,31,工程合同管理,3.1,招投标阶段的合同管理合同管理内容,图纸资料的提交场地等条件提供分包及甲供材料的协调,资金与支付的管理（安全性）32,工程合同管理,3.2,施工阶段的合同管理合同管理内容管理目标：确保合同标的物的顺利交付职责划分：双方履约责任人及管理部门工作内容、流程及要点：乙方的履约过程跟踪质量检验及阶段验收工程进度跟进及节点工期确认安全文明及配合工作甲方指令的执行甲方的履约管理,33,工程合同管理,3.2,施工阶段的合同管理,34,工程合同管理,3.3,结算阶段的合同管理合同管理内容管理目标：合同双方权利义务结束，实现各自利益。职责划分：结算主办部门：权限设置结算依据提供部门结算纠纷处理部门其他：支付，备案手续办理部门工作内容、流程及要点：合同结算办理反索赔办理纠纷处理开展后评估：由几个部门从不同角度共同去评估，别人也要评价我们,供方资质及履约能力不利的自然条件外部环境变化：政策、报建、市场内部变化：经营、管理、技术（最大问题是人员变动问题，因此要及时办理）,35,工程合同管理四、常见风险与对策几大方面风险来源,通用管理原则签证变更类型签证变更流程责任承担原则结算控制条款,签证变更单一个指令单可有多个确认单：内容多条，随进度分项确认现场土石方签证确认办法审批单不能替代确认单：内部程序确认执行，不能代替。36,签证变更管理2.1标杆房企制度流程设计变更及现场签证管理办法详解,37,2.2签证变更三个必备单,标杆房企新旧签证变更单变化、优缺点比较单一：乙方不应参与单二：办理完工依据,单三：结算根本依据不是唯一,事后补单案例：绿化变更案例：,签证变更管理,38,紧急情况约定：可以向具有审批权的领导汇报，事后补单来自乙方对甲方的保护：未经批准而施工后作废不可追溯工程规定：拆除案例变更前现场确认记录：附现场照片记录，必要时要有尺子无效规定：见后规定P41三单齐全专业会签交楼影响原件结算：原件的章有可能被伪造出来的,签证变更管理2.3标杆房企签证变更管理核心详解签证变更关键控制点,39,2.4签证变更处理三大原则,签证变更管理,监理和项目经理部工程师在对承包商报送的现场签证中的工作内容、施工方案、材料设备型号及发生工作量进行确认时，必须签署明确意见，并确保无歧义。（例如应避免使用“情况属实”等模糊词语，可签署“工程量属实”）在附有详细计算图纸的情况下，可签署“按附图计算工程量”，但须对附图进行核实，明确计算的范围并签字确认；若无计算附图，则监理及现场工程师须对工程量进行详细的核实确认，并对准确性承担全部责任。成本管理部有权对异议部分进行抽查，监理及现场工程师须进行抽查工作进行相关配合。,对于变更过程中材料设备的回收利用率，项目经理部须给予明确的意见。和总包达成共识,40,2.5隐蔽工程的处理,签证变更管理,隐蔽工程的范围除传统项目（如土方、石方、管线、防水等）外，,还包括因变更而需要废弃拆除的项目；,隐蔽工程签证的工程量由项目经理部负责测量，并对结果的准确性,承担全部责任；,该类签证必须上报相应的照片资料，否则视为无效签证。,41,2.6不合理签证的规定,签证变更管理,不合理签证包括但不限于以下几种情况：称这死签证，过程中结案,该签证已经办理，现又出现的重复签证；,该签证的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的签证；,属于施工单位工作失误造成的工程签证，如，施工单位前期进度耽误造成,后期赶工费用增加；施工单位因质量问题造成的工程返工，费用增加等；,签证所列的工程量内容从预算角度不应该单独列项，其已经包含在其他工,程预算子目中。,42,签证变更,土石方案例,某项目土石方签证，现场工程师附图中,标示了长、宽、高尺寸,但此部分位置不仅仅是土方，地面1.5m,左右为土方，下面全部是强风化石,现场工程师未标明土方与石方的范围跟,尺寸,结算时施工单位按深度1m为土方，其他,全部为石方，大大增加了石方工程量，双方产生争议时已无法从现场获取土石方的具体尺寸,签证变更管理,43,签证变更,材料换填案例,某项目地下室外墙回填更改为石粉渣回,填,发指令单时并未明确计量方式,结算时施工单位坚决要求按虚方以车计,算,而回填时项目部并未统计施工单位实际,进场的车数和车的容量,签证变更管理,44,签证变更,绿化变更案例,某项目绿化工程，工程总监对现场效果,不满意，口头下达变更指令，变更了许多树种,不久工程总监离职,口头变更的一些树种事后论证不适合当,地栽种,施工单位办理结算，成本部要求提供变,更单,但新来的总监拒绝在补办的变更上签字,签证变更管理,45,签证变更,拆除案例,某项目电梯井由砌体修改为混凝土，指令单及签证单,中均未明确原设计是否已施工,后施工单位按全部已施工要求增加拆除工程量及原设,计的砌体费用,经成本部与项目部及监理沟通后发现，原设计的砌体,仅施工了一小部分,结算时扣减了原设计未施工的砌体及铁丝网工程量,签证变更管理,46,签证变更,事后补单案例,某项目经理认为公司流程繁琐，经常,以工期紧张为由，常常以口头签证、事后补单的形式直接委托承包单位施工合同外工程,在其任职一年内，零星直接委托工程,多达32项，涉及金额超过100万元，给公司成本管理带来了巨大的风险,签证变更管理,47,3.1现代预算管理模式,全预算管理模式VS传统的预算管理模式,预结算管理,48,通用原则：和工程预结算管理办法基本一致，以预结算办法为准资料规定计价原则施工组织设计特别条款,预结算管理3.2标杆房企制度流程工程计价管理办法详解,通用原则结算流程时间要求优先原则结算总价=预算造价+设计变更+现场签证+（人工补差+材料差价）+增加项目-减少项目,工程结算审批表竣工结算造价协议清单49,预结算管理3.3标杆房企制度流程工程预结算管理办法详解,3.3标杆房企制度流程,竣工结算流程,50,3.3预结算审核流程,预结算管理,52,3.4标杆房企制度流程,工程报送结算资料作业指引详解,通用要求,特别要求：土石方、桩基、园林,预结算管理,竣工结算条件：工程施工完毕，通过了监理、甲方或有关方面的验收，并且项目部同意可以办理结算，只有具备上述所有因素才能说具备结算条件。,53,通用原则关键原则权利责任复核基本方法复核过程控制,预结算管理3.5标杆房企制度流程工程结算复核实施细则详解,3.6标杆房企预结算管理核心详解,结算原则大样图案例,结算规划结算不及时案例材料管理甲供材案例现场控制构造柱案例,细节技巧屋面防水、园建基础案例单位管理结算范围案例竣工控制竣工验收案例关闭结算涂料结算案例,54,预结算管理,55,预结算,大样图案例,某项目室外围墙结算时发现每米造价为,909元，而根据以往经验造价应在840元/米左右,检查竣工图纸围墙的长度与高度尺寸都没,问题,最后发现是竣工图中的大样图尺寸有问题大样图中的围墙承台截面应该为,1000300被改为1600300，垫层截面应该为1200100被改为2000200,预结算管理,56,预结算,结算不及时案例：上市公司每年都要结算该公司动态管理失控，农民工工资问题,某公司成本管理部对全年结算计划缺乏统,筹，在平时积压了过多的待结算工程,离春节还有两个月左右的时间时，待结算,项目多达近百份,全体成本部同事年底加班加点进行结算及,复核工作，不仅疲惫不堪，结算准确性亦大打折扣,还因为结算任务量太大，影响了对两个新,项目的设计优化工作,预结算管理,57,预结算,甲供材案例：所有甲供材结算一定要在总包结算之前完成,某项目一期总包结算时，因部分甲供材供,货单位还在供应维修材料，报送结算资料较晚，无法准确提供一份完整的甲供材料核对表,成本部根据以前的材料付款资料中总包签,字的材料进场验收单同总包进行材料领用量核对,后来甲供材结算完成后，发现还有遗漏未,算的甲供材料且总包领用已超量,成本部只得将此笔费用从总包的结算质保,金中扣除，同时还要知会总包，费时费力,预结算管理,58,预结算,构造柱案例：要多勤劳一点，防止偷工减料,某项目部平时不重视隐蔽工程管理,总包结算时，增加了许多构造柱，并以规,范为由，坚持都做了,项目工程师只凭记忆，对部分构造柱是否,做不能肯定,只好对有疑问的构造柱到现场论证，费时,费力,预结算管理,59,预结算,屋面防水案例：没有约定构造作法的方面,某项目屋面花架有顶板，总包说按不上人屋,面进行施工,后经了解，花架顶板确实增加了一道防水，,但钢筋网并未施工，结算时扣减了钢筋网,园建基础案例,某项目园建围墙基础实际做的截面与图纸完,全不同,结算时施工单位仍按原图报送造价,预结算管理,60,预结算,结算范围案例,某项目原消防单位因履约能力不足中途协,调退场，由后进单位进行后续施工,结算时两个单位提供的竣工图存在大量交,接不清及重复部位，结算耗时半年才得以完成,预结算管理,61,预结算,竣工验收案例,某项目绿化工程验收后，成本部在办理结,算过程中，发现部分乔木和灌木的规格小于合同规定的要求,施工单位办理的竣工验收单中，项目部未,提及此事，险些造成结算损失,预结算管理,62,预结算,涂料结算案例,某项目涂料供货结算双方已签字盖章办理,完成,该供货商又找出一张三千多元的供货单，,希望能调整结算,虽然事情属实，但成本部还是耐心向对方,解释不能调整结算,对方最终表示理解,预结算管理,63,预结算提效措施,预结算管理,65,4.1标杆房企制度流程,成本档案管理办法详解,通用原则档案分类：工程类、预结算类、签证类归档主线：以合同为主线存档，以项目为主线进行立卷保存规定：统一归档集中存放，在建工程为活页，已竣工固定页装订,工程档案管理,66,4.2工程档案存放原则,存档文件查询文件制度文件结算文件过期文件,工程档案管理,67,4.3工程档案管理关键控制点,公共集中原则：公属性权限分级原则：保密性及时存档原则：完整性及时清理原则：有效性销毁时限原则：回收性借阅登记原则：追溯性台账检索原则：快捷性定期备份原则：安全性,工程档案管理,68,4.4标杆房企档案管理案例,图纸错误案例：预算做完了，发现图纸不对，导致重新做合同台账案例：,工程档案管理,通用原则决策机构职责分工及详细分工表招标策划主要内容标段划分案例招标方案案例标底规定：不设立公开标底投标单位规定供应商管理案例：供应商修正系数1.01.03乘以报价定标规定：澄清定标不得对原招标文件进行实质性修改，招标后否砍价；定标后感谢函废标规定,工程采购管理办法69,招标采购管理5.1标杆房企制度流程工程招标管理办法详解,70,5.2标杆房企制度流程,采购信息管理规定详解,保密级别范围规定内控规定,招标采购管理,71,5.3标杆房企制度流程,供应商资质审查操作指引详解,审查原则考察原则,营销整合案例,招标采购管理,72,5.4标杆房企招标采购流程详解,组织架构,采购模式分类：战略合作：关键产品和服务建立长期紧密稳定的合作关系；集中采购：工业化标准化产品或服务，采购量大、风险低，实现规模效益；分散采购：单笔采购采购原则：优先选择集中采购，合理选择战略采购，尽量减少分散采购,战略合作层级：集团、区域、城市、项目供应商分类：施工、咨询、专业、材料,采购业务框架图,招标采购管理,73,5.5标杆房企商务标评标方法,经济标评审报告示例,错漏项处理原则废标、弃标情况目标成本,不平衡报价特别条款传播范围,标书准确性判断技巧,招标采购管理,74,5.6外联环节关键控制点,组织分工外联原则,招标采购管理,75,5.7发标环节关键控制点,发标原则留下痕迹发标案例：不统一踏勘，投标人自行决定是否现场踏勘,招标采购管理,76,5.8答疑环节关键控制点,答疑原则留下痕迹串标案例,招标采购管理,77,5.9开标环节关键控制点,开标原则囿于形式,招标泄密案例,招标采购管理,78,5.10定标环节关键控制点,定标原则,招标采购管理,79,6.1标杆房企全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,全成本管理,80,我在赚钱谋生预算员我在做全国最出色的石匠活造价师我在建一座教堂成本管理者不是职务决定一个人是否是管理者,全成本管理6.2标杆房企全成本管理理念及其核心管理角度看成本萨缪尔森经济学(1948)前言,81,6.3标杆房企全成本管理理念及其核心,全成本管理,管理角度看成本,“一个重视贡献、为结果负责的人，,不管他职位多卑微，都属于高层,管理者”PeterF.Drucke,制,法,定,办,落,支,理,系,实,持,管,体,管,体,进,策,理,系,改,决,方,成,法,形,82,支持,工具,成本决,策体系,提供决策依据,全成本管理6.4标杆房企全成本管理理念及其核心管理角度看成本管理方法提出支持要求,83,6.5标杆房企全成本管理理念及其核心,全成本管理,84,全成本管理6.6标杆房企全成本管理模式,造价审算型：被动事后目标管理型：主动事前企业经营目标=预期售价-目标成本,85,责任成本管理目标成本与动态成本管理作业过程管理,组织系统信息系统控制系统,全成本管理6.7标杆房企成本管理架构领导机构,成本管理委员会管理工具成本管理软件管理制度成本、工程文件,86,开发间接费,期间费土地成本,全成本管理6.8标杆房企全成本关系图税,建设成本,开发,成本,完全成,本,完税成本,建安成本,87,全成本管理6.9标杆房企全成本构成,土地成本前期准备费建筑工程费安装工程费室外管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费期间费,88,全成本管理6.10标杆房企目标成本管理体系,目标成本是参考历史成本数据、资料，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根据产品定位、产品预期售价和期望利润，预先制定并力争控制的产品成本目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施努力需要实现的产品成本的控制线,购织,89,全成本管理6.11标杆房企目标成本管理体系,新项目发展成本估算,规划设计测目算标成二本,施工图设计目标成,本,材施料工采组与动态成本,竣工结算结分算析成本,目标成本形成,动态及责任成本执行,产品定位测目算标成一本,扩初设计测目算标成三本,90,全成本管理6.12标杆房企目标成本管理体系目标成本管理实施细则详解,目标成本文件构成目标成本管理原则制定步骤修订条件考核指标，销售利润率最低89%，内部收益率18%,91,6.13标杆房企目标成本编制原则,全成本管理,92,6.14标杆房企目标成本编制程序,全成本管理,93,6.15标杆房企目标成本测算表,全成本管理,目标成本测算表简介,94,6.16标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,目标成本控制责任书详解,编制依据,各部门作业目标控制要点,施工组织案例：营销费用2.5%,95,全成本管理6.17标杆房企新城市目标成本解决方案,借助网络政府部门造价管理咨询公司施工企业,房产公司