QC新七大手法PPT参考幻灯片

品管新七大手法,1,学习提纲,第一章：品管新新七大手法的产生过程及概述第二章：关联图第三章：系统图第四章：亲和图第五章：矩阵图第六章：PDPC法第七章：箭条图第八章：矩阵资料解析法,2,第一章品管新七大手法的产生及概述,一、品管七大手法的产生从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。,3,第一章品管新七大手法的产生及概述,二、品管新七大手法浅说品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。1.关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来2.系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。3.亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系4.矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。5.过程决策程序图法（PDPC法）：如何做一个完整的计划6.箭线图：对事件做好进程及计划管理7.矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析,4,第一章品管新七大手法的产生及概述,三、品管新旧七大手法的对比及区别,5,第二章关联图,一、定义关联图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图的方式可以找出与此问题有关系的一切要因，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。20世纪60年代由日本应度大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关系分析。,6,第二章关联图,二、适用范围QA之方针展开与决定。CWQC导入之推展时。市场抱怨处理或不良品问题点掌握。采取预防措施时。小团队活动的效果性推展。明确事件的内容和关系时。,7,第二章关联图,三、关联图的特点容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。组员的共识容易形成，并增长见闻。对要因复杂的情况比其他手法，更易处理要因关连关系。表现形式不受拘束，图形可自由书写，有助于因素之间的连接和转换。不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。,8,第二章关联图,四、关联图的类型1、多目的型（两个以上目的）,9,第二章关联图,2、单目的型（单一目的）,10,第二章关联图,3、中央集中型（向外扩散）,11,第二章关联图,五、关联图的制作决定主题，并依主题决定动作成员。列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。整理卡片。集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。粘贴卡片，画箭头。明确重点、将重要原因加以着色。写出结论、作总结，提出改善对策。,12,第二章关联图,六、判别方法箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素也可做主因,13,第二章关联图,七、关联图实例实例1：,14,第二章关联图,关联图实例2某车间照明耗电量大，QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析,15,第二章关联图,八、思考题某某公司发现品质异常单从发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困饶，请用关联图寻找原因，以“品质异常单结案时间长”为题目,16,第二章关联图,用关联图进行分析,未追查回复,未定回复时间,作业疏忽,追查不明确,没专人送报表,资料遗失,回复时间长,品质异常单结案时间长,部门联系不够,培训不够,追踪方式不好,17,第三章系统图,一、定义系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。二、适用范围新产品研制过程中设计质量的展开制定质量保证计划，对质量活动进行展开目标、方针、实施事项的展开明确部门智能、管理智能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开,18,第三章系统图,三、系统图的特点对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开。协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。容易整理、观看时简洁、直观、明了。,19,第三章系统图,四、系统图类型1、对策型系统图,目的,一次方法,一次方法,一次方法,二次方法,二次方法,二次方法,二次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,对策型系统图展开模式,20,第三章系统图,2、原因型系统图,结果,一次原因,一次原因,一次原因,二次原因,二次原因,二次原因,二次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,原因型系统图展开模式,21,第三章系统图,五、系统图的做法系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下九项：1组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。2决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。4第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。7制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。8将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正？9系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。,22,第三章系统图,六、系统图实例,如何使QCC落实,观念要正确,活动活泼化,加强培训,举办读书会,宣导,圈会活泼化,多交流,竞赛,内训,标语,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,聚餐郊游,公司内,观念要正确,公司外,23,第三章系统图,七、思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。,24,第三章系统图,用系统图进行分析,25,第四章亲和图,一、定义亲和图是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行研究开发出来的。亲和图也叫KJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。,26,第四章亲和图,二、亲和图的适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策；用于研究开发、效率的提高；讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获知全貌。例如：开发新产品时、市场调查和预测；针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时；获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针。,27,第四章亲和图,三、亲和图的特点从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源；打破现状，让所有相关人员产生新的统一；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。,28,第四章亲和图,四、亲和图做法确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点：对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；将自己的想法或小组想法整理出来；对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；打破原有观念重新整理新想法或新观念；读书心得整理；小组观念沟通。针对主题进行语言资料的收集，方法有：直接观察法：利用眼、耳、手等直接观察；文献调查法；面谈调查法；个人思考法（回忆法、自省法）；团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，继续进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤5的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。将卡片进行配置排列,把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这8个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并指定专人撰写报告。,29,第四章亲和图,五、亲和图实例,如何开一家受欢迎的快餐店,人员素质要高,食物口味要独特,工艺制造独特,旅游服务专业,材料要优质,配方设计,大专文凭,南北各种口味具全,制造加工精细,英语四六级,适合各年龄层,搭配药材,服务态度和蔼亲切,着装得体,主动帮助客户,微笑服务,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,30,第四章亲和图,六、思考题某公司总是发生交期不准的事件，屡次受到外部客户的抱怨，且给公司带来一定的经济和名誉损失。请利用亲和图法寻找原因出自何处。提示目前收集到以下语言资料：新人无经验、培训太少、人员疲劳、薪资太低、车间温度太高、车间灯光昏暗、产品对人体有害、物料摆放混乱、机器没有操作标准、设备老化、未做日常保养、操作不当、特采品太多、原物料检验缺失、原物料品质异常、作业无标准、检验无标准、标准不统一、,31,第四章亲和图,用亲和图进行分析,交期不准,新人无经验,培训太少,人员疲劳,薪资太低,人的因素,环境因素,车间温度太高,车间灯光昏暗,产品对人体有伤害,物料摆放混乱,机器因素,机器没有操作标准,设备老化,未做日常保养,操作不当,方法因素,作业无标准,检验无标准,标准不统一,物料因素,特采品过多,原物料检验缺失,原物料品质异常,32,第五章矩阵图,一、定义从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点二、适用范围明确各机能与各单位间的关系明确质量要求与原材料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系明确制程不良抱怨和制程条件间的关系,33,第五章矩阵图,三、矩阵图的特点1.透过矩阵图的制作与使用，可以累积众人的经验，在短时间内整理出问题的头绪或决策的重点，可以发挥象数据般的效果。2.各种要素之间的关系非常明确，能够使我们掌握到全体要素的关系。3.矩阵图可根据多次元方式的观察，将潜伏在内的各项因素显示出来。在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限时使用。4.矩阵图依行、列要素分析，可避免一边表现得太抽象、而另一边又太详细的情形发生。,34,第五章矩阵图,四、矩阵图的类型L型矩阵图T型矩阵图X型矩阵图,35,第五章矩阵图,五、矩阵图的做法1.确定事项2.确定因素群3.选择矩阵图类型4.根据事实或经验评价和标记5.资料统计寻找着眼点,36,第五章矩阵图,六、矩阵图实例,:最佳:良好:好:稍差:差,37,第六章过程决策程序图法（PDPC法）,一、定义PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的缩写，中文称之为过程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。,38,第六章过程决策程序图法（PDPC法）,二、适用范围在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意：新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC法。在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先提出对策。,39,第六章过程决策程序图法（PDPC法）,三、类型顺向进行式,40,第六章过程决策程序图法（PDPC法）,四、做法1.确定所要解决的问题2.提出达到理想状态的手段和措施3.对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案4.将各种研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易度予以分类5.决定各项措施的向后顺序，并以箭头向理想方向连接起来6.落实负责人及实施期限7.不断修订PDPC图,41,第六章过程决策程序图法（PDPC法）,五、实例(完成QCC上课准备PDPC图),42,第六章过程决策程序图法（PDPC法）,六、演练某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,43,第七章箭条图,一、定义通过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，最先是美国杜邦公司推出而发展而成二、适用范围用于新产品开发计划和管理用于产品改进计划的制订和管理试生产阶段计划制定和管理量产阶段计划制定和管理各种事务的统筹,44,第七章箭条图,三、做法1.明确主题2.确定必要的作业或日程3.按先后排列作业4.考虑同步作业，排列相应位置5.连接各作业点，标准日程6.计算作业点和日程7.画出要经线（关键路线）,45,第七章箭条图,四、实例现在有一个部件，它由两部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每工序之间的关系可以列表和绘图如下：,46,第七章箭条图,箭条图实例：,47,第七章箭条图,五、演练思考：现在有一项工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，