潘峻流程设计与优化专题座PPT课件

.,1,人力资源培训师潘峻2014年7月28日,流程设计与优化培训,人力资源管理专题讲座之三,.,2,关于培训的几点要求,冷藏手机,学会思考,勇于发言,做好笔记,.,3,关于培训的几点建议及承诺,1、空杯心态2、学会三至五个课程知识点；3、使用一到三点到你的工作中；4、听后给同事讲一次课程内容；5、讲师有三讲三不讲,.,4,队名：不超过五个字队长：推荐一个队长口号：要有自已团队特色标识：代表团队形象,组建好我们自己的团队,.,5,交流内容,.,6,公司周一开例会，总经理大发雷霆，销售部为什么没有把货及时发给客户？客户周六都投诉到我这儿来了销售部经理理直气壮地说:生产部没有按时生产出来，我拿什么去给客户发货！总经理追问生产部为什么没有按计划完成订单？生产部经理回答:上周三采购部的材料没有及时到位.！总经理转而问采购部经理:材料为什么没有及时到位?为什么没有合理库存？采购部经理回答:财务部经理没有把货款及时打给厂商，那个厂商愿意供货算好了呵，还能库存.总经理有点恼怒地看着财务部经理:怎么没有及时付款，你不知道这批货很重要吗？财务部经理说:我们没有那么多的资金，销售部本周没有按时没有回款，因品质.总经理问到品质部经理:怎么没有控制好原材料质量？品质部经理回答:原材料本身就有问题，要是再把原材料退回给厂商，那么货就要延期，客户就要根据合同罚款再说上回不合格的也采购回来用上了采购部经理回答:能采购回来就不错了，货款才付了三分之一，再说了一分钱一分货，质量这样都不错了.。总经理无语：是那个部门责任？是我的吗？讨论：1.这是为什么？2.您的公司呢？3.你若是相应部门经理.？,案例?：,课堂讨论：没有按时交货是谁的责任,.,7,看看什么是流程？,我满意，是因为流程为我创造了价值,若干活动,客户,流程的定义：流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动流程的作用就是为了客户满意：1、制定标准2、提高效率3、降低成本,输入资源输出结果活动结构顾客价值,.,8,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,流程的特征目标性有明确的输出（目标和任务）内在性包含于任何事务或行为中整体性至少由两个活动组成，“流转”动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”结构性多种表现形式,流程的特征及层次,.,9,流程的分类,流程的分类：部门内流程、部门间流程（同一事业部）；企业内流程（跨事业部）、企业间流程；战略流程、经营流程、业务流程、保障流程、管理流程；流程的规模：取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务；取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。产品设计和制造难度大、用户使用难度大的产品的流程规模大。多品种公司的流程规模大。流程的范围：穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量；流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。,.,10,战略流程三者关系,战略流程（经营流程）决定业务流程的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和业务流程的基础。,战略流程（经营流程）,业务流程,保障流程（管理流程）,战略流程“做什么”：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则业务流程“怎么做”：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理管理流程“绩效考评”：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程,.,11,流程优化的必要性,流程是由一系列工作活动所组成的。流程型制造企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型：增值的：如采购、产品生产、销售等；辅助增值的：出入库、生产包装、运输等；无效的：提供无人阅读的报告，无效的会议，次品，工作失误，过多的检查等。,.,12,3.完善激励机制，提高绩效薪酬管理水平,组织架构,市场网络,流程优化,行业研究,管理团队,制度建设,7.建立公司规范化管理体系、编写总部、子公司、连锁发展管理手册,为了实现公司战略目标，管理体系必须从多方面进行统一规划、分步骤进行提升,9.打造企业文化，增强员工凝聚力,4.提高管理团队综合素质，不断提升人力资源管理水平,6.加强行业、环境、政策等研究，知己知彼,1.完善适应公司发展战略的组织架构及岗位体系,8.借助信息管理手段，规范运营流程,2.完善市场网络规划及建设水平，以应对日趋激烈的市场竞争,绩效薪酬,后备人才,企业文化,5.完善培训体系，加强后备人才培养,核心竞争力打造,.,13,建立规范化管理体系，目的在于提高对于市场及客户的快速响应能力，实现公司经营及管理活动的高效运作,规范化管理,要打造成为能快速适应市场变化，并能持续满足客户需求变化，就要从商业模式、经营理念、组织架构、人员配置、管理体系和业务流程进行全方位的规划并持续建设和提升。,.,14,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,.,15,看一个制造型企业的组织架构及分工,说明：法人治理结构层增设战略投资委员会，负责战略和重大决策制定法人治理结构层增设人力资源委员会，负责高层人员提名和高层薪酬绩效决策法人治理结构层增设审计委员会，负责对经营层的经营状况实施审计监督策划本部和营业本部合并为营销本部，有效本部全面负责市场、产品开发和销售工作经营管理本部更名为管理本部销售财务部并入营销本部综合管理部更名为企业管理部,15,案例,.,16,各部门的职能管理构成复杂庞杂的体系,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,总部拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略，,总部制定各级战略，各业务单元实施,总部制定各级战略，并负责实施,总部拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,总部拥有内外部重大投资、处置权,总部拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,总部审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,总部制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,总部制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,公司总部委派、管理业务单元高层人员,公司总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,公司总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,总部拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,总部制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,公司总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,公司总部拥有知情权，业务单元独立营销,公司总部统一营销管理,公司总部对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,公司总部制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,公司总部统一进行研发,公司总部负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,16,.,17,传统企业僵化主要特征之一：部门墙,职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益；每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营成本。,.,18,推倒部门墙，克制本位主义,加强技能培训,从根源上解决,优化管理流程,统一价值认识,主要问题：1、部门容易出现本位主义；2、部门配合与协作不好就造成工作拖延，效率低下；公司目标完成不了主要对策1、进行专业分工、统一认识部门价值；2、加强时间管理、工作方法、沟通及协调技巧培训3、部门间应提倡换位思考；4、内部服务意识的建立致关重要；5、通过观念改变、管理制度完善、流程改造来解决协调问题。,部门配合及协作主要问题和对策,.,19,传统企业僵化主要特征之二：控制大于激励,为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！,集体决策？层层审批,.,20,对部门价值的认知,营销部财务部行政人事部,传统企业僵化主要特征之三：部门价值差异大于共识,.,21,营销部门心目中的自己,公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的策略，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的市场，并策划未来的成长。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被家长了解，销售收入才能不断增加公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”,.,22,其他部门对营销部门的看法,“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己拿提成？要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。,.,23,财务部门心目中的自己,“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让各个部门的主张得逞，会浪费资金，减少利润；至于营销部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”,.,24,其他人对财务部门的看法,他们只是一群在例行制度、规范、规定、表单上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。,.,25,行政人事部心中的自己,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，实质是人才的竞争。我们就是公司人才的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦招聘培训出来的。试想，如果没有我们，发展部能有优秀的项目开发人员吗？营销部能有优秀的销售业务员吗？园所里能有优秀教师吗？”,.,26,其他部门对行政人事部的看法,“他们不就是公司的一个衙门吗？定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。其实他们常把无能的人招进公司，搞的薪酬制度不合理，考核指标也没有针对性，还搞什么企业文化公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们招聘培养人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们培养？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”,.,27,流程优化为创造组织核心竞争力服务,流程优化的最终目的识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的；简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费；全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。,.,28,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,把流程从职能组织的背后移到前面并直达客户,.,29,传统组织vs.流程型组织,.,30,交流内容,.,31,流程优化的步骤,什么是重要的？,搞清楚层级,细化评估,发现改进空间,企业三大流程,.,32,首先，寻找需要关注的流程,需改进,需优化,可忽略,可外包,高,低,高,实现战略所必须的,支持性的技术性的,现金管理,信息技术,产品开发,工资系统,战略性,可操作性,.,33,流程层级：从价值链到动作，按里程碑方式划分和连接子流程,.,34,让我们回到“不一样饺子馆”,一级核心流程,1.店面管理,2.饺子烹饪,4.行政管理,3.财务管理,1.1原材料购买,1.3成品生产,二级流程,1.1.1备菜1.1.2面皮准备1.1.3饺子馅准备,1.3.1下菜单1.3.2包饺子1.3.3煮饺子,三级流程,1.2半成品生产,1.1.1制定购买计划1.1.2购买,.,35,流程KPI评估基础数据表,建立流程的标准,.,36,案例分析：某商业银行总行核心信贷业务的流程分析第二层，信贷业务整体概览,原则政策,整体框架,信贷管理总体框架,信贷管理的根本原则与政策,管理模式组织机构业务流程分析工具责权分配绩效奖惩,.,37,案例分析：某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第三层，信贷流程的五大阶段二十六个环节,分行信贷审查处,分行贷审会,分行行长,总行信贷审查部,总行贷审会,总行行长,董事会,授信额度设定,审批条件落实,提款申请审批,放款审查与发放,移交,尽职调查分类处理,审批,执行与监控,核销,预警信号识别,客户风险调查与评估,行动方案制订,方案审批,行动,解除/转入保全,.,38,案例分析：某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第四层贷后管理流程,预警信号识别,客户风险调查与评估,行动方案制订,方案审批,行动,解除/转入保全,信贷业务部门,风险管理部门,微观预警信号的识别,宏观预警信号的识别,信贷审查部门,对客户进行调查分析来评估目前存在的风险,撰写预警检查报告,对行动方案进行审批,放款中心,会计部门,实施额度控制方面的措施,实施帐户控制方面的措施,实施其它措施跟踪行动效果，必要时再次撰写预警检查报告,提出解除预警申请或移交资产保全,.,39,案例分析：某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第五层部门间合作流程,识别项包括：流程名称流程编号流程负责部门流程参与部门编制人最后更新时间版本号,流程内容包括：按照部门处室职能带，对流程涉及的步骤进行细化描述流程始末点流程步骤产生的重要文本存档文本风险点风险控制点,.,40,案例分析：某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理部门间合作流程说明,一、流程概要1、流程名称2、流程描述（对流程的目的和内容进行简要描述）：3、流程输入（信息输入，包括指令、需求、文件、表单等）：4、流程输出（信息输出，包括产品、服务、文件、表单等）：5、流程负责部门（流程的推动者、控制者，并要对流程的最终结果负责）：二、依据的制度及产生的记录依据制度/记录三、风险描述与控制方法风险/控制方法四、其他需要说明的事项,.,41,交流内容,.,42,流程管理的S-A框图,.,43,流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由,增值：如采购、生产、销售,辅助增值：入出入库、运输、调度,风险控制：审批、会计与出纳,专业分工：律师、工程师,不增值：提供无人月度的报告,无谓的控制：过多的检查,分工过细：签证办理与签证录入,冗余信息：顾客多点接触,.,44,流程优化案例1：文件处理中心，为每个员工配备一个贴身秘书,文件处理流程优化的总体思路据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间；申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要；必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻塞；文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题。,.,45,行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作,总经理,副总经理,金融事业部,政府事业部,基础事业部,董事会,监事会,战略开发部,行政部,财务部,人事部,北京分公司,广州分公司,杭州分公司,文件处理中心,文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。,.,46,文件处理中心的作用,信息通过文件处理中心这一专门机构来负责各类文件管理和传递工作；基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。,.,47,文件处理中心有助于提高办公效率,文件处理中心的设置，使信息的文件处理流程和原有流程相比较有很大的优势，具体表现在：一、永远不变的业务流程二、最安全的权限系统三、最及时的督办系统,.,48,申请单位,文件处理中心,职能部门n,公司领导,文件处理中心成为每个部门、每位员工的行政秘书,职能部门n,职能部门1,公司领导,职能部门1,原有文件处理流程：,重组后的文件处理流程：,职能部门N,职能部门1,.,49,流程优势一：永远不变的业务流程,因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办；一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整，而这一切，申请人并没有感觉到；所以每一个人只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。,.,50,流程优势二：最安全的权限系统,原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现；权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密；重组后的文件处理流程是这样解决的：公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤；公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案；文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。,.,51,流程优势三：最及时的督办系统,文件处理中心专门负责文件的督办工作；紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理；如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。,.,52,文件处理流程优化后的效果,大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作；减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发成本；因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上；文件泄密现象基本得到控制,.,53,流程优化案例2：某国有企业采购流程优化,SD造纸有限公司：1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业；公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%；公司每年需采购物资8亿元，库存高达1个亿；原有的采购业务管理流程中，供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等方面的管理内容：,.,54,公司没有建立严格监督及制约的采购管理流程，给SD物资采购及管理带来了一系列问题,.,55,SD采购业务流程优化应包括的内容,明确采购业务控制的目标,分析采购业务流程,完善采购业务的控制程序,建立健全采购业务控制制度,做好采购业务绩效评价,1,2,3,4,5,.,56,明确公司采购管理体系中采购业务控制主要目标,现有采购供应管理模式大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环节又要得到有效控制，因此对物资采购周期提出很高的要求；目前的采购方式比较单一，单项合同金额达到10万元人民币要采取招标订货方式；目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供应商选择、签订合同、运输、验收、货款结算等环节，每个供应商都要进行审查。采购供应管理面临的主要困难是如何缩短采购周期，降低采购成本，从两方面考虑：按照价值和风险对采购物资进行分类，突出管理重点分析物资的采购特性，对不同类别物资采取不同的采购策略和采购流程,.,57,根据价值和风险把公司采购物资分成为ABC三类,采购特征,物资分类,A类,B类,C类,单一的采购金额大核心物资的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物资成本是采购控制的重点,单一的采购金额小除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般,单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高,内容,核心物资：采购价值大，采购风险高,杠杆物资：采购价值大，采购风险低,瓶颈物资：采购价值小，但采购风险高,非关键物资：采购价值小，采购风险低,其他物资低值易耗品等,.,58,购流程应该考虑根据不同类型的物资，实现差异化策略，并开始实施