团队建设的基本思路

团队建设的基本思路现代社会早就不是个人英雄主义的年代，要获得成功就必须依赖集体的力量，每个人都是通过团队的成功来实现自己的成功，通过团队价值的实现来实现自己的价值。作为一个普通员工，选择合适的团队非常重要，因为同样能力的人，在不同企业团队中体现的价值是不一样的。而作为一个团队的领导者，他的主要使命就是管理好自己的团队，取得团队的成功，而不能仅是着眼于自己的工作，取得个人的成功。我们这里使用“团队”一词，而不是使用“组织”。因为团队一般是对应人，而组织一般是对应岗位。在企业运营过程中，人的影响远超过岗位。一个企业是否能够获取成功，关键是看其是否拥有需要的人，并把这些人用好，而并不是看是否拥有需要的岗位，并把这些岗位设计好。人力资源管理的核心在于人，而不是岗位。单纯的企业的组织结构和岗位设计相对简单，一般同行业，规模接近的企业都会遵从相近的组织结构和岗位设计。但不同的企业，其合理的组织结构和岗位设计确有些许区别，这些许区别，主要是由于人的不同。就是这些许的差别，能否设计好，就是企业能够成功的关键。比如一个财务总监，他的权力、责任、工作量、薪酬等方面，也是与其个人的能力和人品挂钩的，如果不能匹配，一定会给企业带来损失。虽说企业的员工总是在进进出出，但多数企业，其员工，特别是管理者还都是比较稳定的，这也就决定了企业制度、政策的稳定性。团队建设的基础，首先要选好人，进行权责分配，然后根据人员的实际状况调整制度。当然，不论是选人、分配权责，还是修订制度，高管们可以提出自己的意见方案，但不能搞“一言堂”。尤其重要的一点是，虽然有时需要根据人来调整制度，但主要是调整相应岗位的权限、责任等，并非要对企业的核心价值体系进行改动，对主要的业务流程一般也不要动，至于奖惩等客观性较强的制度更加不宜改动。制度与人匹配的目标是，既能激励人，又能约束人；既不会压制其能力的发挥，又不会让他承担过大的职责。团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合，发挥出其能动性，“物”能合理的配置，发挥最大的作用，“钱”能支持到最有效的地方，合理的规划各方面关系，比如：*关系，银行关系，客户关系，供应商关系，企业内部人员关系，资源配置关系等。运作是利用物、钱、人，去获取利益。运作包括：决策管理、生产管理、研发技术管理、质检管理、后勤保障、行政人事管理、财务管理、资金管理、市场营销管理、采购管理、物资管理等。简单的说就是：将有限的资源调配合理的方法是整合方法，完成整合方法的过程叫整合，利用资源来实现目标的方法是运作方法，完成运作方法的过程叫运作，提高企业性能的过程叫整合，发挥企业性能的过程叫运作。整合是运作的基础。资源整合好了，才能运作。整合者想的是如何稳妥，运作者想的是如何突破。突破就不稳妥，稳妥就不能去突破。一个人不能同时学整合与运作，因为思维是冲突的。对于团队的领导者，他首先要整合好自己团队的资源，然后制定基本的运作框架，让下级完善运作方法。对于大的团队，团队领导者不能只靠自己来整合、运作，而是要选好能够做好整合、运作的下属，带领下级一起，自上而下逐级的整合企业资源，在此基础上，努力提高团队的运营效果。团队建设的着力点要聚焦于发展，团队发展的基本思路应该是强者与强者相加，传统思路是强者与强者并列竞争。强者与强者相加，是团队内部人员联起手来与外部人员竞争。强者与强者并列竞争是进行内部竞争，容易形成内耗。团队中的内部竞争是不可避免的，每个人都习惯于和自己周围的人做比较。但作为团队的领导者应该引导自己的队员放宽他们的眼界，把内部竞争仅作为一种短期的活动。如：一个市级足球队的教练可以向省级足球队推荐两名队员，在挑选这两名队员的时候，他手下的队员肯定要开始内部竞争，这种竞争有可能还很激烈，但是这种内部竞争必须仅在短时间内作为团队的主流。如果这位教练的团队内部一直是以内部竞争为主流文化的话，那么他的队员大部分会走错了方向，仅是着眼自己周围的人。别人训练，自己也训练；别人休息，自己也可以放松；别人成天练射门，自己也要成天练射门。自身发展的眼界也会变得很狭隘，更糟糕的是，队员之间不会相互激励、相互配合，更不用说彼此交流经验、分享快乐，队员在这个团队中会没有归属感，这个团队也就逐渐名存实亡，这个团队中的任何人都不大可能取得成功。只有对外竞争时，自己人才是一个真正的团队，如果内部人员竞争，内部人员间就会把自己的队员看成是敌人，对外竞争时，才能自己的队友看作是合作伙伴。作为一个企业，或者是企业中的团队来说，它所拥有的人力资源和其他资源都是有限的，从企业最终效益角度考虑，这些资源都用来帮助企业击败外面的竞争对手，获得在市场上的成功。如果这些资源有一部分不是用于这个目的，而是用于内部竞争，那么这对