人力资源管理对组织有8大贡献ppt课件

人力资源管理对组织有8大贡献,人力资源管理：贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,1,人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础,人力资源：挑选和培训,人力规划,人员挑选,人员培训,岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划人力需求预测人力供给预测人力供求平衡,人员挑选的目标确定公司用人要求吸引人们前来应聘从申请者中挑选,培训的内容培训的程序培训的结构培训的政策培训的方法培训的技术培训的项目,2,确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段,人员挑选：确定要求,工作分析,工作说明书,工作规范,确定用人的程序,工作的内容工作的职责与公司内部其它工作的关系工作的应知应会经验、年龄、教育技能的培养徒工见习制度工作环境条件,工作识别事项工作概要需完成的具体工作其它的特殊事项,智力条件身体条件经验与知识技能责任程度,公司用人的确定有其自身的客观过程，须依照一定的程序来进行,3,经理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,1、法制性2、事业性3、责任性4、进取心5、组织之明,6、自学能力7、直觉思维能力8、综合分析能力,9、目标定向能力10、决策能力11、创造能力12、授权能力13、组织能力14、协调能力15、处事果断16、应变能力17、交涉能力18、冒风险能力19、人际关系能力,20、工作效率21、经济效益,4,管理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,人员分类,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,经营管理人员,法制观念事业心市场和用户观念责任性,本行业生产技术知识知识面综合分析能力,处事能力控制能力及时发现问题能力灵活性信息沟通能力决策或辅助决策能力谈判能力社教能力,社会经济效益工作效率,技术管理人员,法制观念事业心技术和经济观念责任性,专业知识知识面对新技术新产品敏感思维力和周密性,科学技术的鉴别能力灵活性信息沟通能力协调能力,科学技术成果社会经济效益,行政管理人员,法制观念群众观念纪律性责任心公道,工作经验现代科学知识综合分析能力,处事能力信息沟通能力鼓动、表达能力辅助决策能力控制能力,工作效率工作效益,5,评价对象与结构加权数,考评系统：工作绩效评价,一般工作人员,中层管理人员,高层决策人员,素质结构,25,25,20,智力结构,20,20,20,能力结构,25,20,20,绩效结构,30,35,40,6,公司管理人员功能评价标准：素质结构,考评系统：工作绩效评价,内容,优,良,中,差,理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二,理论联系实际，主动深入，严于律己,能应用理论能深入群众自知之明，准确待人,有理论差距不主动深入对人对己有偏见,轻视理论或实践，不愿深入，自以为是,团结协作谦虚求实如实反应,主动虚心好学实干主动实事求是,能够愿学不能实干求实一般,勉强随大流不够如实,不能骄傲自满欺上瞒下见风使舵,守职尽责敢挑重担关心整体,非常尽职主动抢挑主动关心,相当尽职秉意承担能够关心,不太尽职勉强承担不太关心,敷衍职责推卸回避漠不关心,劳动纪律服从分配,自觉维护愉快,能遵守,偶有违反讨价还价,经常违反强制,思想素质,品德素质,责任心,劳动态度,素质结构,7,公司管理人员功能评价标准：智力结构,考评系统：工作绩效评价,内容,优,良,中,差,智力结构,理论修养专业知识知识面,较深能适当发挥广博,较好能适当应用较广,有一些尚能适应一般,无不适当狭,学识水平,周密性敏感性预见性,全面深入反应灵敏正确,较全面反应一般较正确,有偏见反应迟钝有偏差,主观偏面麻木不仁没有,观察想象力,辨别能力准确性反应敏锐性,精明符合实际敏捷活跃,较精明基本符合实际较敏锐,较模糊有时脱离实际较迟钝,模糊脱离实际迟钝,判断分析力,坚持工作能力慢性疾病,出全勤能守职无,少缺勤能守职有症状,常缺勤有,缺勤多种,体质状况,本职经验运用经验善于总结,丰富善于能,有经验能较能,较少不熟练一般不总结,无不会不,专业能力,原则性灵活性,强审时度势自如,较强较灵活,较差墨守成规,差死扳,处事能力,归纳性条理性用人,较强清楚唯贤,有较清楚较适应,较弱较紊乱时有不当,差紊乱不当,组织能力,创造性,善于创新,能够创新但不多见,安于现状,因循守旧,创造能力,熟练准确主动,一般,较差,词不达意干巴,表达能力,工作效率技术成果经济效果群众威信,高多好强,较高较强较好较强,较低较少较差较差,低无差差,效果,8,功能评价方法的测量过程,考评系统：工作绩效评价,结构,要素,评价等级标准,A,B,C,要素初分Pij,要素百分比系数Xij,要素得分PijXij,结构初分Pi,结构百分比系数Xi,结构得分PiXi,素质结构,法制性事业心责任心主动性,评价等级标准,A,B,C,要素初分Pij,要素百分比系数Xij,要素得分PijXij,结构初分Pi,结构百分比系数Xi,结构得分PiXi,9,评价因素定义,考评系统：人员考评因素,类别,评价因素,定义,成绩评价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工作态度评价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任,知识,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能力评价,10,例：人事考评表（L2、L3用）,考评系统：人事考评表,级别,姓名,年龄,初评,调整,职别,部门,（章）,（章）,评定因素,评定项目,奖金考评,初评,调整,提薪考评,初评,调整,特记事项,成绩评价,工作态度评价,能力评价,质量,数量,教育指导创新改进,纪律性,协调性,积极性,责任心,自我开发,考评人,审批者,（章）,知识技能,判断决断,交涉协调,应用开发,指导监督,11,例：人事考评表（L2、L3用）,考评系统：人事考评表,评语S厖.180以上A厖.150-179B厖.90-149C厖.60-89D厖.59以下,考评合计,申请评语,评语,分,分,考评合计,申请评语,评语,分,分,人事部计入栏,奖金,提薪,最终评语,填写注意点：1评定时，请在应得分数下画，最后将合计分数填入合计栏2根据合计分数确定评语3当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入“申请评语”栏4评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏5有符号的栏目请勿填写,评语的含义：秀非常优秀豪无过失优豪无过失良符合要求基本满意可最好再努把力劣尚需非常努力,注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧,12,成绩评价标准表（管理者用）,考评系统：成绩评价标准表,评价因素,对评价期间工作成绩的评价要点,评定尺度,1勤务态度,把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任,优良中可劣14121086,2业务工作,正确理解工作指示，制定适当的实施计划按照部下的能力和个性合理分配工作及时与有关部门进行必要的工作联系在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作,优良中可劣14121086,3管理监督,在人事关系发明部下没有不满或怨言善于放手让部下工作，鼓励他们相互协作十分注意现场的安全卫生和清理整顿工作妥善处理工作中的失败和临时追加的任务,4指导协调,经常注意保持提高部下的劳动积极性主动努力改善工作和提高效率积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行,优良中可劣14121086,优良中可劣14121086,5审查报告,正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间与费用使用得合理有效工作成绩达到与其目标或计划要求工作总结汇报正确真实,优良中可劣14121086,13,高级管理人员薪酬结构,高级经理人员薪酬结构,基本工资,短期奖励或奖金计划,正常雇员福利,高级人员的特别福利或津贴,长期奖励计划,14,利润分成计划,一般员工的奖励计划,如果公司利润超过某个最低水平，雇员就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比，10到30。分成利润可以在财政年度结束时直接付给雇员，40的公司采取这种做法。更常见的是延期支付，纳入退休或死亡保险基金。,优点,它可以促使雇员对公司更加关心，减少浪费，更加努力工作可以在不增加固定成本的情况下，为雇员提供养老金和其它福利，因为这些费用只发生在获得利润的当年。,缺点,工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至比班组奖励计划还弱付出努力和获得奖励之间的时间差太大很多雇员不了解利润如何计算出来，或者怀疑利润报得太低雇员认为会使福利和养老金失去保障，因为只在盈利时提供基金,15,能力开发系统主要包括三个方面的内容,能力开发系统：内容,能力开发系统,贯彻管理制度,增,强,组,织,活,力,开,发,职,工,能,力,以提高职工知识技能水平为目的的教育训练体系使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境为确保以上两项任务所需的管理制度,16,员工培训的内容有三个方面,员工培训：内容,工作,公司,环境,技能,知,识,态,度,知识除完成本职工作必须的以外，还包括经营的基本情况，如战略、目标、方针、经营状况、规章制度等,技能包括完成工作的基本技能，以及谈判技能、操作技能、人际技能等，也要开发员工潜能,态度培训要建立公司与员工间的相互信任，培养员工的忠诚和专业精神，增强主人翁意识,17,不同类别人员的培训项目应该不同,员工培训：项目,公司经理,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化帮助经理掌握一些必备的基本技能使新上任的经理迅速了解战略、方针、目标、关系,基层管理人员,多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法,专业人员,让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识,一般职工,依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能按时有效地完成本职工作,18,员工培训的方法有很多,员工培训：方法,公司培训战略及规划,在职培训、脱产培训,直接传授式培训,参与式培训,职工上岗前培训,职工再培训,其它方法,个别指导,开办讲座,会议,小组培训,案例研究,角色扮演,模拟训练,头脑风暴,参观访问,工作轮换,事务处理训练,影视法,公司概况,基本知识,精神态度,读书活动,函授进修,征文建议,19,培训工作程序,员工培训：程序,确定培训项目,制定培训计划,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,制定培训人员,实施培训计划,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,20,企业内教育的形式与内容,能力开发系统：教育培训,企业战略与企业文化,职能教育,现场教育,函授教育,分层次系统教育,自学资助制度,外语教育,新员工教育,监督指导层教育,管理层教育,经营层教育,课堂教授法,问题讨论法,事例研究法,情节发展法,模拟训练法,思潮法,行为示范法,课程学习法,经营演习法,感受性训练,21,企业内教育的形式与内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,就业前教育,录用对象（应届毕业生）,消除不安心理，培养对本企业的亲近、信赖感帮助认识未来的企业生活提供职业教育预备知识,企业情况介绍会，含参观等寄送资料：就职须知、企业刊物就职仪式要点等,新职工教育1,高中毕业生,学习职工必须的基础知识和业务知识完成从学生生活到职业生活的顺利过渡,企业概况介绍与参观基础知识：礼仪、安全、标准化目标管理、小组活动劳动条件和规章制度教育自我认识：简易亲和图分析,新职工教育2,大学毕业生,完成从学生生活到职业生活的顺利过渡实现意识和行动上的转变学习职工必须的基础知识和业务知识,企业概况与组织机构、企业环境、产品说明、经营机制基础业务知识劳动条件和规章制度自我认识,22,企业内教育的形式与内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,新职工集中住宿研讨,高中毕业生,理解职工的身分与地位解答职工生活中的疑难问题互相启发新职工研讨总结,典型事例分析：幻灯（工作热情）认识生产率的概念用KJ法找出职业生活的问题与对策野外活动：测验和增进体力文娱活动,大学毕业生,树立准确的社会观、劳动观学习生产性理论消除工作分配中的不安培养协调性、积极性培养自我提高、自我开发的热情,讲授生产性理论及其与各种工作的联系用KJ法找出职业生活的问题对策通过野外活动增强和测验体力文娱活动,新职工集中住宿研讨,23,企业内教育的形式与内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,骨干员工研讨,G4级员工,对生产性和提高生产率运动进行再认识理解骨干员工的地位和作用理解企业的经营过程及企业整体生产率与个人作用的关系,讲授生产性，本企业提高生产率的途径及成果讲解骨干员工的工作能力，人事关系及解决问题的过程通过经营演习，理解企业经营内容及动态关系，计划的重要性，外部条件影响，资金流向，经营决策过程,新晋升的L1级干部,明确认识指导级干部的地位、作用、职责正确理解目标管理的工作方法理解管理的行动准则,讲解指导干部手册目标管理讲座讲解现场管理：就业规则、人事考评、增