人力资源管理教材之绩效管理

1,绩 效 管 理,2,重点掌握内容提示,第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标与标准体系的设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法,1、绩效管理概述,1.1 绩效的定义1.2 绩效考评与绩效管理1.3 为什么需要绩效管理,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,5,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,6,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,7,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,8,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,9,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,10,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,11,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,12,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,13,绩效管理 = 绩效考评,？,14,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,15,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,16,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,17,五种级别的管理者,18,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,19,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,20,练习题：1、请简述绩效管理的发展趋势？2、注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点？3、绩效管理是否就是绩效考核？,2、绩效考评的方法与应用,22,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,23,1 绩效管理的准备阶段,绩效准备阶段的四项主要工作：明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序；,24,2 绩效管理的实施阶段,一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效二、持续的绩效沟通,目标第一,监督第三,指导第四,计划第二,25,3 绩效管理的考评阶段,一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性三、考核结果的反馈四、考核表格、方法的再检验,26,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,27,绩效诊断内容 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断,4 绩效管理的总结阶段,28,5 绩效管理的应用开发阶段,绩效管理的作用,29,2.1绩效考评的方法,考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,30,与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。,31,素质的由来,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,32,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,33,素质的内涵,洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。,34,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,35,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,36,素质示例影响力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,37,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,38,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,39,国际优秀企业管理者素质模型示例,安联大众人寿保险,主动积极结果导向业务敏感度解决问题客户至上精通专业知识发展与指导沟通与影响合作创新，以变化为导向,塑造成功团队决策能力授权愿景实现 绩效发展,明基（BenQ）公司,朗讯通信公司,创造并驱动愿景战略性思维商业知识吸引、发展和保留人才解决问题和做决策建立和管理关系灵活和弹性利用他人达成目标,眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力（道德）,摩托罗拉公司,美国人事决策中心,思维技能 行政管理技能 领导技能 人际技能沟通技能 管理动机 自我管理技能 组织知识,40,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,41,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,42,行为导向型主观评价的主要方法:1) 排列法2) 选择排列法3) 成对比较法4) 强制分布法 5）结构式叙述法,行为导向型主观考评方法,43,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,排列法,44,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,选择排列法,45,强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,46,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,成对比较法,47,纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”,成对比较法,48,结构式叙述法,采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；,49,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：1) 关键事件法2) 行为锚定等级评价法3) 行为观察法 加权选择量表法 强迫选择法,行为导向型客观考评方法,50,关键事件法,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,51,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,52,表4-4,行为锚定等级评价法 （BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报,53,行为锚定等级评价法 （BARS)实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心,54,行为锚定等级评价法工作步骤,1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。,55,行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。,56,行为观察量表实例,评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ）（2）解释为什麽变革是必须的 （ ）（3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ）（4）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极参与变革的工作 （ ）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）,克服变革的阻力,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准；21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,表4-4,57,加权选择量表法,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。,58,加权选择量表法,加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。,59,强迫选择法,在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；,60,结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：1) 目标管理法绩效标准法直接指标法4) 成绩记录法 5）短文法6）劳动定额法,结果导向型评价方法,61,目标管理法,目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。目标管理法的基本步骤：1） 战略目标设定2） 组织规划目标3） 实施控制,62,绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,绩效标准法,63,直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。,直接指标法,64,成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。,成绩记录法,65,短文法,由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。优点：减少考评偏见和晕轮效应。缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。,66,劳动定额法,劳动定额法的具体步骤：1、进行工作研究；2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额；3、经过试用开始执行新的劳动定额；,67,综合型考评方法,1）、图解式绩效评价量表法2）、合成考评法3）、日清日结法（OEC）4）、评价中心技术,68,图解式绩效考评方法,图解式绩效考评方法的步骤：1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素；2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没个项目分为5-9级；3、制成专用的考评量表；,69,2.2 绩效考评方法应用,绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误：一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括：宽厚误差，即结果是负偏态分布；苛严误差，即结果是正偏态分布；集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。,70,二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,71,五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考核所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响；,3、绩效考评指标和标准体系设计,73,3.1绩效考评指标体系设计,适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系；,不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系；行为过程型绩效考评指标体系；工作结果型绩效考评指标体系；,指标体系的设计原则针对性原则；科学性原则；明确性原则；,74,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,75,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,76,2、一级部门KPI,77,3、子部门KPI,78,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,79,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,80,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,4、关键绩效考评指标的设计与应用,82,KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营活动中,83,一般绩效评价体系以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图；是自下而上根据个人以往的绩效产生；以财务指标为主，非财务指标为辅；来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；,战略导向的KPI体系以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务；是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；结合财务与非财务指标；来源于组织战略目标与竞争的需要；,84,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,85,关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系,86,案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点,背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。,战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长,1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30 25 10 8,87,举例参考：某集团公司战略目标分解示意图,公司战略目标,88,1、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加,第二步：确定策略目标与手段,技术创新,产品多样性,相应市场速度,研发成本控制,1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量,1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用,89,第三步：定义关键绩效指标以及确定标准,关键业绩指标确定原则,衡量要点,重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则： “不能衡量它，就不要管理它”,该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面,90,关键业绩指标挑选依据（八问）,指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？,一问：该指标是否容易被理解？,指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制,二问：该指标是否可控？,是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？,三问：该指标是否可以信任？,是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？,四问：该指标是否可以实施？,指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准,五问：该指标是否可衡量？,有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？,六问：该指标是否可低成本获得？,指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？,七问：指标是否与整体战略一致？,指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？,八问：指标是否与整体指标一致？,91,指标提取名称规范化，指标标准要求量化,增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）,缩短研发周期：研发周期提前天建立研发成本控制制度：器件购买管理办法在4月份完成检查违规率小于3加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率,缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率,92,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,93,某公司案例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,94,某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,95,客户服务,某公司的,案 例,96,市场领先,某公司的,案 例,97,技术创新,某公司的,案 例,98,KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,99,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,100,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,101,财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,102,如何设计财务指标,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高资产,财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）资本运用回报率（ROCE）附加经济价值（EVA）各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率,103,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,104,客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别 ：,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,105,如何设计顾客指标,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,106,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,107,内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程 。内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别 ：,选 择 /确 定 市 场,开 发 产 品,提 交 产 品 /服 务,客 户 服 务,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品 /服 务,108,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,109,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 综 合 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 职 业 度,系 统 与 技 术,员 工 技 能 与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 认同 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,110,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产 品 质 量 和 服 务,按时交货率,增 加 客 户 忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,111,指标分解过程,112,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,113,案例：A公司（综合平衡记分法方法） （续）,114,Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,KPI设计方法三：标杆基准法（Benchmarking）,115,标杆基准法的两个关键点,寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,116,标杆基准的类型,按照特性分为三类： 战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等） 跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆,117,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,118,标杆基准化的操作程序(续2),3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,119,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比