华夏学院大作业

学生学号20512911319成绩管理信息系统大作业 课程名称管理信息系统开 课 学 院经管系指导教师姓名王 斌学 生 姓 名冯阳学生专业班级财管1113班20122013 学年 第1学期目 录1.问题背景12案例分析72.1 mySAP ERP财务系统解决方案分析72.1.1 mySAP ERP财务系统的主要功能72.1.2 mySAP ERP财务系统的主要特点82.2 mySAP ERP财务系统实施成效92.2.1 实施mySAP ERP财务系统的原因92.2.2 实施mySAP ERP财务系统取得的成效102.3 处理会计信息系统与其他业务系统的关系122.3.1 会计信息系统相关概念132.3.2 现代会计信息系统的特征132.3.3 如何处理会计信息系统与其他业务系统的关系143案例启示153.1 企业要正确认识ERP163.2 企业应当谨慎对待实施ERP的前期准备工作163.3 选择适合企业自身的ERP软件173.4 企业文化不要与ERP 相冲突173.5 政府和社会应加大对ERP软件开发商和销售商的管理力度18参考文献191背景资料案例3 招商银行实施mySAP ERP财务系统招商银行股份有限公司（CMB ）（以下简称招商银行）成立于1987年，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，是国内第六大银行。目前，招商银行的总资产超过了800亿美元，在中国的30多个主要城市设有400多个分行，同时还与50多个国家的900多家银行保持业务往来，英国行业杂志银行家将它评为世界最大的150家银行之一。招商银行通过实施mySAP ERP财务（mySAP ERP Financials），使企业在信息透明度、管理控制、流程标准化、数据准确性和效率等方面的能力都得到极大提高，使银行工资核算、采购、财务会计核算等流程的数据准确性接近100%，帮助招商银行每年节省超过1800个员工工作日。1. 来自国际化的挑战招商银行通过不断的创新、积极有效的市场营销以及卓有成效的管理，已经成为中国市场上最成功的商业银行：招商银行1995年推出的“一卡通”，已连续多年成为中国最受欢迎的银行卡；第一家提供在线银行服务的银行；目前，是中国上市的最大的商业银行，各项财务指标均居上市商业银行前列；连续多年获得中国“最佳商业银行”、“最受尊敬企业”等多项荣誉。尽管招商银行获得了很大程度的成功，但是，随着全球贸易一体化的进程不断加快，国内金融体制改革不断深入，招商银行所面临的竞争压力也不断加大。与国内国有商业银行相比，招商银行在资产规模、网点数量等方面存在差距。与国外商业银行相比，在风险控制技术、业务创新能力等方面存在巨大差距。招商银行既使不走出国门，实际上也已置身于一个国际化的市场：多家外资银行机构得到获准，可以在上海等13个城市经营人民币业务国内金融市场实际上已经成为国际金融市场的重要组成部分。面对巨大的挑战，招商银行明确提出了“力创股市蓝筹，打造百年招银”的奋斗目标，制定了“管理国际化，业务零售化”的发展战略。为此，招商银行认识到必须加快管理信息系统建设，以改变财务核算系统分立、核算不够精细的状况，尽快为产品、客户的盈利能力分析提供准确成本信息，从而使企业的产品研发决策、产品定价、业绩考核缺乏准确的数据支持；使管理层对各类风险加以分离和量化，从而科学地对收益进行风险调整、对经济资本进行合理分配；进而实现提高管理效率和水平的目标。招商银行认识到，必须在组织结构方面建立一种稳健的、规范的业务流程来实现其长期发展目标，并将公司治理、国际报告、全局总分类账、公认的审计体系、管理控制、决策等诸多业务纳入其中，从而建立一个能够依据招商银行的特定需求，对企业经营流程能进行标准化和自动化改造的，灵活的信息化工作平台。招商银行计划通过这一信息化系统，帮助其更有效地巩固金融数据，管理资产，处理好重要的行政事务，提高数据准确性，增强信息透明度，使业务流程走向标准化和自动化，为顺利实现战略目标打下坚实的基础。为此，需要解决以下问题： （1）在资产采购层面：极大地依赖于纸处理，集成程度和准确率不高且耗费时间，难以满足招商银行的资本运营需要。（2）在资产管理跟踪层面：固定资产的跟踪效率低，难以落实固定资产资产的有效管理。（3）在库存盘点层面：原有的信息化（IT）库存盘点手段中，包括多个纸上手工任务，效率和准确性都有待提高。（4）在匹配、过账供应商发票过程中：处理供应商发票的过程基本依赖手工处理，不但费时，而且招致数据不精确。（5）在人力资源管理和工资核算层面：工资核算处理繁琐、费时，自动化程度很低，与人力资源管理衔接不紧密。2. 携手SAP，建立信息化蓝图招商银行的管理层对信息化项目提出了以下战略目标，并计划逐步予以实现：（1）不但能很好的支持现有业务，对流程按照国际标准进行标准化改造，还能支持业务流程的后续改进； （2）能够支持内部绩效管理、多会计准则财务报告、多会计科目管理，为多元化、国际化经营战略打下坚实的运营基础； （3）能为不断发展的业务计划提供性能稳定、良好、可扩展的平台。在对系统的具体要求上，招商银行要求它能够做到： （1）统计自动化，同时确保数据精确度、一致性； （2）实现企业各部门之间信息透明和共享； （3）通过系统的即时报告和各种信息统计，实现管理控制的加强； （4）帮助业务实现标准化，并通过对关键流程控制加强企业管理和风险控制能力； （5）系统运行稳定，能大幅度提高工作效率。需求明确之后，招商银行经过对各类国内、外的解决方案进行比较和分析，得出结论：SAP的系统功能的深度与集成性都更能满足招商银行的需要，尤其是为招行将来的管理需要提供了一个可持续发展的平台。因此招商银行选择了SAP的mySAP ERP 财务和mySAP ERP人力资本管理解决方案，并认为SAP的解决方案具有以下突出特点：符合招商银行的长期IT规划，并能借鉴SAP 的全球顶尖的业务应用程序解决方案；能帮助招商银行建立一个高度集成的管理会计平台，并在此基础上支持其关键业务流程，同时使招商银行具有随着业务扩大增添更多性能的灵活性；能满足招商银行多元化、国际化的发展需要。招商银行陈伟副行长说，“招商银行希望成为中国银行业的优秀代表，选择SAP是因为相信SAP能够支持招商银行在国际舞台上的成长。”她认为，SAP的产品使用范围广阔，在中国银行不是很熟悉的国际报告、全局总分类账和实时分析等方面均有丰富的经验，这点对于想走国际化道路的招商银行帮助甚大，而SAP在国际范围内的最佳实践的跟踪记录，还可增强招商银行业务处理能力。另外，在SAP系统中，其审计认证功能得到世界公认，这不但对招商银行日后到国际资本市场上做股票上市帮助甚大，而且能帮助招商银行这一正在茁壮成长的世界级公司赢得更多的声誉。3. 信息化硕果累累招商银行的SAP一期工程于2003年7月开始实施，内容主要集中在mySAP ERP财务和mySAP ERP人力资源管理两个方面，实施范围包括会计、人力资源和IT 等部门。经过各方通力合作，在规定时间内完成该项目并达到了预定的目标。2003年12月，招商银行总部和深圳管理中心系统正式上线运营。随后，2004年2月到2004年6月间，所有其它分行也实施了这两个解决方案。SAP一期项目实施之后，招商银行对自身进行了业务评估研究。研究结果表明，SAP 系统不但帮助招商银行实现了准确的、即时的成本信息统计，使决策、定价以及业绩考核都有了翔实、准确的数据支持。具体表现在： （1）分行和支行的运营数据更加精确库存盘点的固定资产清单和匹配与过账发票方面精确度大大提高；系统的集成功能和数据源的单一性提高了各类数据的精确度。理顺了日常会计活动和固定资产管理流程，使制作统计报表轻而易举。仅资产卡维护一项，就节省40到50的时间。这样的改进使招商银行在工资核算、采购、财务会计等流程方面都已达到或几乎达到了100% 的数据精确度。（2）信息更透明，管理控制更有效mySAP ERP 财务系统提供了方便、直观的固定资产管理功能可让管理层以一张视图总览各分行和支行的所有可用固定资产，可使管理者在充分掌握信息的基础之上对固定资产的购置和管理做出决策。系统提供的直通式处理增加了资产购置流程中的透明度。目前，招商银行任一（任何一）或者（任意）部门均可以通过系统来查看它拥有哪些固定资产以及资产所在位置，而总部可以跟踪支行所有固定资产的购置和工程购置情况各分行、办事处现均已采用mySAP. ERP 财务中的财务控制软件进行预算，这样，总部可以即时访问其预算，并可以在系统中进行预算的在线分析，而在获得购置批准之前，各分行也可在线检查其预算，总部以及各分行均可更加方便快捷地获得财务报表。通过系统，管理层随时可以在线查看员工的实时信息，也可访问员工各项费用的详细信息甚至员工以及会计部门都可以随时查看到差旅费用的各项明细，这样就使得将采购相关的数据输入到库存系统为每年库存盘点汇编资产清单采购的发票匹配和过帐分析和审计工作变得更为便捷，管理层对成本的控制能力、人力资源政策的制订也有了有效的、科学数据基础。（3）流程更加标准化mySAP ERP财务和mySAP ERP人力资源管理规范了招商银行工作流程，推动了标准化建设，增加了信息的透明度，提高了工作效率，使管理变得更为科学和有效。在实施SAP解决方案之前，招商银行各分行在预算、资产购置以及人员管理上处理步骤互不相同。实施SAP解决方案之后，所有分行均必须先完成采购订单之后才可购置资产。折旧、过账集中在分行一级（而不是在支行一级）进行。招商银行抛弃了过去以纸笔形式发放工资条的落后方式，取而代之的是将整个组织中的工资核算流程全部标准化。如今，它所有的分行均必须使用标准模板，通过新系统处理其预算。（4）效率显著提高实施mySAP ERP人力资本管理之前，人力资源与会计部每月大概需要花个工作日来进行工资核算，这一过程极为复杂，且大部分为手工劳动。部署mySAP ERP 财务系统之后，会计流程也大为简化，系统的自动化和集成功能减少了大量的重复工作，深圳分行的会计职员总数也从八人减少到了六人。实施后，员工、管理者和人力资源管理部门均使用SAP系统维护其出勤记录：员工使用系统申请休假，经理利用该系统批准休假、核实出勤记录、计算员工的绩效工资，并将此数据提交至人力资源部，人力资源部收到数据后，在该系统中触发后台作业，从而更新员工工资数据。另外，员工如今还可以通过该系统访问其每月工资条。由于具有上述效率，端到端的每月工资核算流程大约已减少1.5个工作日，招商银行全年应节省了765个人员工作日。由于员工的基本数据均已定义在该系统中，所以招商银行每月工资核算运行的次数也已从3次减少到1次。另外，取消打印工资条这一举措也大大节约了成本。（5）资产购置管理更为简便有效20092010 学年第 2 学期案例目录 实施mySAP ERP财务之前，由于该银行的固定资产管理会计系统严重依赖手工处理，并且十分缺乏整合性，所以分行一级每月大约需要个工作日来处理资产购置。实施mySAP ERP财务后，各支行可在线申请购置资产。随后，分行办公室创建采购订单并将此订单发给相关供应商。由于固定资产管理系统现已与会计系统整合在一起，所以可以实时更新支行一级别中的应付会计信息。资产购置效率中的这些改进使招商银行一年大约节省336个人/工作日。（6）库存盘点与行政管理部门实施mySAP ERP财务之前，由于效率极其低下，每家分行大约需22个工作日才可完成这一年度活动。实施mySAP ERP财务之后，mySAP ERP财务允许该行各部门自我进行资产库存盘点。行政部本身只有在现场审计或者报告有物料丢失时才需要参与进来。在各部门级别中执行库存盘点，这一举措使各部门为整个流程所耗时间从原来的22天减少到了现在的15天。由于库存盘点所需时间减少了30%，所以每年招行所有分行大约可减少210个员工工作日。（7）库存盘点与IT部门实施mySAP ERP财务之前：由于手工处理以及其它效率低下的原因，该行IT 部门每年大约需要花10天左右进行库存盘点。实施mySAP ERP 财务之后：mySAP. ERP 财务系统简化了部门一级资产清单的合并以及相关资产值数据的整理工作：IT部门在1个小时之内便可以按部门打印资产清单，清单上还含有相关资产价值。仅此一项，该行每年在库存盘点事宜上大约可以减少189个员工工作日。（8）供应商发票的匹配与过账事宜实施mySAP. ERP财务之前：各分行每月大约需要3个工作日手工更新会计系统。实施后，由于财务会计系统与采购系统全面集成，因此财务部可以实时接收发票，并根据系统中的采购订单信息对这些发票进行核实，核实信息会自动过账到会计系统中。现在这一流程每个月大约仅占用每个分行2.5个工作日。这样，由于发票的匹配和过账已实现自动化，所以各分行一年共可节约210个员工工作日。实施mySAP. ERP 财务后，招商银行不但使企业内部实现了经营数据即时共享，还大大提高了统计数据的精确度，使信息透明度和管理控制得到优化，流程更为标准化，效率大大提高。陈伟副行长对此评价道, “SAP财务管理系统的实施和应用搭建起全行统一的、集成化的财务管理平台，为提高招商银行财务管理水平、促进财务管理创新提供强有力的支持与动力。“SAP 的实施对我们的日常会计活动产生了重大影响，在固定资产会计范围之中尤为如此，”北京分行会计部顾月新对此评价说，“我们可以方便快捷地获得统计报表。仅电子查询系统卡维护这一事项而言，便已节省40%50%的时间。” “SAP解决方案支持采购流程和固定资产会计核算，这对大宗业务产生了重大影响，”深圳会计部唐芳说，“如今，各处理已集中进行，管理控制大有提高。预算流程仍在准备之中，但我能预见它将来可以极大地促进费用控制。” 招商银行深圳会计部总经理林爱忠则表示，“实施的第一阶段仅实现了部分功能，这仅仅是开始。随着我们使用越来越多的新系统功能以及利用越来越丰富的信息，我可以预见会计部门的运作效率将会进一步提高。”2 案例分析2.1 mySAP ERP财务系统解决方案分析招商银行经过对各类国内、外的解决方案进行比较和分析，得出结论：SAP的系统功能的深度与集成性都更能满足招商银行的需要，尤其是为招行将来的管理需要提供了一个可持续发展的平台。因此招商银行选择了SAP的mySAP ERP 财务和mySAP ERP人力资本管理解决方案，并认为SAP的解决方案具有以下突出特点：符合招商银行的长期IT规划，并能借鉴SAP 的全球顶尖的业务应用程序解决方案；能帮助招商银行建立一个高度集成的管理会计平台，并在此基础上支持其关键业务流程，同时使招商银行具有随着业务扩大增添更多性能的灵活性；能满足招商银行多元化、国际化的发展需要。2.1.1 mySAP ERP财务系统的主要功能（1）集团战略管理帮助集团更快地在全集团执行其战略，成功地管理业务绩效。它支持集成的战略计划编制、绩效监控、业务合并和有效的股东交流，从而促进基于价值的管理。（2）业务分析支持管理人员和相关工作人员在一个集成的环境下，基于日常业务进行分析，从而鉴别和发现企业价值增值的机会，如业务流程的优化、准确的市场预测、支持业务计划的编制等等。分析的目的是通过更好地开发有形和无形资产，如客户、人力资源和研发等，鉴别和发现新的企业价值增值机会。（3）通过财务处理的自动化、工作流和协作性，加速结算处理。（4）通过全面审计、深度报告和内部管理控制，提高企业对国内外财务制度的适应性和管理的有效性。（5）通过系统设计，改善业务分析和决策支持。（6）通过改善出票系统、应收账款、付款处理和企业财政管理，最大化地优化现金流。（7）通过与供应商和客户的协作处理，革新财务管理战略。尤其重要的是，mySAP ERP财务系统的所有优势和价值是不以中断企业业务处理为宗旨的，它还可以按照员工的需求进行个性化的设计，或者按照企业的需求进行不同层次和权限的管理。2.1.2 mySAP ERP财务系统的主要特点（1）功能性：以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。（2）集成化：集成化的业务处理取代了传统的手工操作。系统的集成功能不仅可以提高各类数据的精确度，还可以提高工作效率。如折旧、过账集中在分行一级（而不是在支行一级）进行。（3）灵活性：系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。mySAP ERP财务系统还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。（4）共享性：利用mySAP ERP可以快捷便利地实现经营信息的实时共享。（5）开放性：体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到mySAP ERP财务系统中来。（6）标准化：MySAP ERP使招商银行抛弃了过去以纸笔形式发放工资条的落后方式，取而代之的是将整个组织中的工资核算流程全部标准化。（7）自动化：部署mySAP ERP 财务系统之后，会计流程也大为简化，系统的自动化减少了大量的重复工作，使效率大大提高。（8）实时化：例如实时更新支行级别中的应付会计信息，财务部可以实时接收发票。（9）低成本高效益：当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。而通过mySAP ERP这种高度集成化的数据处理软件就可以帮助企业获得在信息处理方面的竞争优势。（10）用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。（11）模块化：模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。（12）可靠：作为用户的商业伙伴SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。（13）国际适用：支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。（14）服务：系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程等。2.2 mySAP ERP财务系统实施成效招商银行的SAP一期工程于2003年7月开始实施，内容主要集中在mySAP ERP财务和mySAP ERP人力资源管理两个方面，实施范围包括会计、人力资源和IT 等部门。经过各方通力合作，在规定时间内完成该项目并达到了预定的目标。2003年12月，招商银行总部和深圳管理中心系统正式上线运营。随后，2004年2月到2004年6月间，所有其它分行也实施了这两个解决方案。2.2.1 实施mySAP ERP财务系统的原因（1）来自国外和国内的竞争压力。随着全球贸易一体化的进程不断加快，国内金融体制改革不断深入，招商银行所面临的竞争压力也不断加大。与国内国有商业银行相比，招商银行在资产规模、网点数量等方面存在差距。与国外商业银行相比，在风险控制技术、业务创新能力等方面存在巨大差距。招商银行即使不走出国门，实际上也已置身于一个国际化的市场：多家外资银行机构得到获准，可以在上海等13个城市经营人民币业务国内金融市场实际上已经成为国际金融市场的重要组成部分。（2）企业自身存在不足与问题。存在财务核算系统分立、核算不够精细的状况；管理也做得不够到位。在资产采购层面、资产管理跟踪层面、库存盘点层面、匹配过账供应商发票过程中以及人力资源管理和工资核算层面上普遍存在依赖手工处理，集成程度和准确率不高，自动化程度很低，效率低且费时的问题。而这些问题会降低企业的竞争力。（3）该系统对企业的适用性。为了解决竞争力不足的问题，招商银行认识到，必须建立一个能够依据招商银行的特定需求，对企业经营流程能进行标准化和自动化改造的，灵活的信息化工作平台。而在众方案中，SAP的系统功能的深度与集成性都更能满足招商银行的需要，尤其是为招行将来的管理需要提供了一个可持续发展的平台，因为SAP的解决方案具有以下突出特点：符合招商银行的长期IT规划，并能借鉴SAP 的全球顶尖的业务应用程序解决方案；能帮助招商银行建立一个高度集成的管理会计平台，并在此基础上支持其关键业务流程，同时使招商银行具有随着业务扩大增添更多性能的灵活性；能满足招商银行多元化、国际化的发展需要。2.2.2 实施mySAP ERP财务系统取得的成效SAP 系统帮助招商银行实现了准确的、即时的成本信息统计，使决策、定价以及业绩考核都有了翔实、准确的数据支持。具体表现在：（1）分行和支行的运营数据更加精确库存盘点的固定资产清单和匹配与过账发票方面精确度大大提高；系统的集成功能和数据源的单一性提高了各类数据的精确度。理顺了日常会计活动和固定资产管理流程，使制作统计报表轻而易举。仅资产卡维护一项，就节省40到50的时间。这样的改进使招商银行在工资核算、采购、财务会计等流程方面都已达到或几乎达到了100% 的数据精确度。（2）信息更透明，管理控制更有效mySAP ERP 财务系统提供了方便、直观的固定资产管理功能可让管理层以一张视图总览各分行和支行的所有可用固定资产，可使管理者在充分掌握信息的基础之上对固定资产的购置和管理做出决策。系统提供的直通式处理增加了资产购置流程中的透明度。目前，招商银行任一部门均可以通过系统来查看它拥有哪些固定资产以及资产所在位置，而总部可以跟踪支行所有固定资产的购置和工程购置情况。各分行、办事处现均已采用mySAP ERP 财务中的财务控制软件进行预算，这样，总部可以即时访问其预算，并可以在系统中进行预算的在线分析，而在获得购置批准之前，各分行也可在线检查其预算，总部以及各分行均可更加方便快捷地获得财务报表。通过系统，管理层随时可以在线查看员工的实时信息，也可访问员工各项费用的详细信息甚至员工以及会计部门都可以随时查看到差旅费用的各项明细，这样就使得将采购相关的数据输入到库存系统为每年库存盘点汇编资产清单采购的发票匹配和过账分析和审计工作变得更为便捷，管理层对成本的控制能力、人力资源政策的制订也有了有效的、科学数据基础。（3）流程更加标准化mySAP ERP财务和mySAP ERP人力资源管理规范了招商银行工作流程，推动了标准化建设，增加了信息的透明度，提高了工作效率，使管理变得更为科学和有效。在实施SAP解决方案之前，招商银行各分行在预算、资产购置以及人员管理上处理步骤互不相同。实施SAP解决方案之后，所有分行均必须先完成采购订单之后才可购置资产。折旧、过账集中在分行一级（而不是在支行一级）进行。招商银行抛弃了过去以纸笔形式发放工资条的落后方式，取而代之的是将整个组织中的工资核算流程全部标准化。如今，它所有的分行均必须使用标准模板，通过新系统处理其预算。（4）效率显著提高实施mySAP ERP人力资本管理之前，人力资源与会计部每月大概需要花个工作日来进行工资核算，这一过程极为复杂，且大部分为手工劳动。部署mySAP ERP 财务系统之后，会计流程也大为简化，系统的自动化和集成功能减少了大量的重复工作，深圳分行的会计职员总数也从八人减少到了六人。实施后，员工、管理者和人力资源管理部门均使用SAP系统维护其出勤记录：员工使用系统申请休假，经理利用该系统批准休假、核实出勤记录、计算员工的绩效工资，并将此数据提交至人力资源部，人力资源部收到数据后，在该系统中触发后台作业，从而更新员工工资数据。另外，员工如今还可以通过该系统访问其每月工资条。由于具有上述效率，端到端的每月工资核算流程大约已减少1.5个工作日，招商银行全年应节省了765个人员/工作日。由于员工的基本数据均已定义在该系统中，所以招商银行每月工资核算运行的次数也已从3次减少到1次。另外，取消打印工资条这一举措也大大节约了成本。（5）资产购置管理更为简便有效实施mySAP ERP财务之前，由于该银行的固定资产管理会计系统严重依赖手工处理，并且十分缺乏整合性，所以分行一级每月大约需要个工作日来处理资产购置。实施mySAP ERP财务后，各支行可在线申请购置资产。随后，分行办公室创建采购订单并将此订单发给相关供应商。由于固定资产管理系统现已与会计系统整合在一起，所以可以实时更新支行一级别中的应付会计信息。资产购置效率中的这些改进使招商银行一年大约节省336个人员/工作日。（6）库存盘点与行政管理部门实施mySAP ERP财务之前，由于效率极其低下，每家分行大约需22个工作日才可完成这一年度活动。实施mySAP ERP财务之后，mySAP ERP财务允许该行各部门自我进行资产库存盘点。行政部本身只有在现场审计或者报告有物料丢失时才需要参与进来。在各部门级别中执行库存盘点，这一举措使各部门为整个流程所耗时间从原来的22天减少到了现在的15天。由于库存盘点所需时间减少了30%，所以每年招行所有分行大约可减少210个员工工作日。（7）库存盘点与IT部门实施mySAP ERP财务之前：由于手工处理以及其它效率低下的原因，该行IT 部门每年大约需要花10天左右进行库存盘点。实施mySAP ERP 财务之后：mySAP ERP 财务系统简化了部门一级资产清单的合并以及相关资产值数据的整理工作：IT部门在1个小时之内便可以按部门打印资产清单，清单上还含有相关资产价值。仅此一项，该行每年在库存盘点事宜上大约可以减少189个员工工作日。（8）供应商发票的匹配与过账事宜实施mySAP ERP财务之前：各分行每月大约需要3个工作日手工更新会计系统。实施后，由于财务会计系统与采购系统全面集成，因此财务部可以实时接收发票，并根据系统中的采购订单信息对这些发票进行核实，核实信息会自动过账到会计系统中。现在这一流程每个月大约仅占用每个分行2.5个工作日。这样，由于发票的匹配和过账已实现自动化，所以各分行一年共可节约210个员工工作日。实施mySAP ERP 财务后，招商银行不但使企业内部实现了经营数据即时共享，还大大提高了统计数据的精确度，使信息透明度和管理控制得到优化，流程更为标准化，效率大大提高。2.3 处理会计信息系统与其他业务系统的关系2.3.1 会计信息系统相关概念会计信息系统（简称AIS ）是指用计算机技术采集、存储、加工、传输会计数据，完成会计核算任务，并用以为企业管理、分析、决策提供服务的信息系统。早期的即我们一般所指的会计电算化是指电子计算机代替人工账务处理的过程，运用计算机技术及方法，对经济业务活动的过程进行核算和记录。会计电算化的到来不仅把广大会计人员从手工账务处理中解脱出来，而且使会计的核算工作做得更快、更准确，为整个管理信息系统的规范化和现代化奠定了基础。随着会计信息的网络化，意味着现代会计信息系统在逐渐形成，它的核心是集成业务处理、信息处理、实时控制和管理决策。2.3.2 现代会计信息系统的特征（1）人机结合的系统。 现代会计信息系统是由操作员、计算机系统、网络系统有机结合起来的应用系统。在这个系统里，不仅能够对会计信息进行核算与记录，它还能对一些信息进行实时监控并管理，具有智能化和人性化的特点。因此，现代会计信息系统是一个人机交互作用的“智能型”系统。（2）高度共享化。随着电子商务的日趋成熟和发展，在会计信息化条件下，可以使企业内外有关系统如证监会、银监会、政府管理部门、银行、税务、企业实时交换数据，相互获取信息，实现信息高度共享。会计信息系统逐步成为开放的系统，是企业管理信息系统的有机组成部分。（3）及时性与准确性。网络的出现改变了会计信息系统的环境和结构，各种经济业务的处理可以通过网络来进行，因为网络的实时性，使经济业务的处理不再受办公地点、时间的限制，可以及时地进行，大大节省了会计信息处理的时间，并且能够保证各相关部门对信息的需要。会计信息处理的及时，减少了处理过程中因为时间过长容易失真的风险，保证了信息的准确性。（4）内部控制更加严格。会计信息系统内部控制指的是，由于会计工作组织或业务实施等方面的原因，所导致的会计信息失真、不合理、不合法等一系列方面的控制问题。不同于手工条件下由多个业务岗位和多个责任人独立操作所形成的明确责任分工情况，在会计信息系统网络化条件下，全部数据高度集中于同一电脑系统（或网络系统），高度集中于同一电算化软件系统。这种特点使系统数据和信息处理资料面临被不留痕迹非法浏览、修改、拷贝乃至毁损的巨大系统风险。因而，内部控制需要更加严格。2.3.3 如何处理会计信息系统与其他业务系统的关系根据会计信息系统的划分原则，会计信息系统比较合理的划分方法是将其划分为：系统管理、凭证管理、出纳管理、账簿管理、报表管理、工资管理、固定资产管理、成本管理、供应管理、销售管理十个子系统。如图所示。把系统管理、凭证管理、出纳管理、账簿管理、报表管理五个子系统称为会计信息系统，而将工资管理、固定资产管理、成本管理、供应管理、销售管理五个子系统称为业务管理系统。会计信息系统与其他业务管理系统间的关系如下：（1）会计信息系统是会计软件的核心，它们体现了会计软件的本质特征，是会计软件区别于其他软件的根本标志。而其他业务管理系统是否需要，则取决于各单位的业务特点。如行政事业单位就不需要成本管理、供应管理、销售管理等系统。（2）会计信息系统是企业任何其他管理信息系统无法替代的，各业务管理系统将逐渐与其他管理信息系统融合，融入设备管理、人力资源管理、生产管理、计划管理等系统中。目前企业应用的会计信息系统之所以有些还包括上述这些业务管理系统，是由于还没有其他管理信息系统，或会计信息系统与其他管理系统尚未实现数据共享。不难预计，随着计算机在企业管理中的不断普及，企业信息化的不断完善，各业务管理系统将逐步与其他管理信息系统相融合，会计信息系统与业务管理系统的关系，将变成会计信息系统与其他管理信息系统间的关系。（3）会计信息系统是上层系统，反映的总括信息，具有一定滞后性，可控性差；而各业务管理系统则是底层系统，反映的是翔实数据，实时性和可控性强。两者之间存在着大量的数据传递与数据共享关系。如财务预算与计划数据经逐层分解后将落实到各业务管理系统中；各业务管理系统实际发生的财务数据（包括工资数据、折旧数据、成本数据、费用数据、资产变动数据等）将以机制凭证的形式上传到会计信息系统中。由此可见，会计信息系统是企业管理信息系统的重要组成部分，因此企业实施会计信息系统时要处理好与其他业务系统的关系：（1）强化内部控制。会计信息系统内部控制指的是，由于会计工作组织或业务实施等方面的原因，所导致的会计信息失真、不合理、不合法等一系列方面的控制问题。会计信息系统与其他业务系统进行集成以后，业务系统可以直接向会计信息系统传输数据，只有企业管理信息系统安全、有效、可靠的进行，会计信息的质量才有保障。（2）通过ERP建立会计信息系统与其他业务管理系统的紧密联系。会计信息系统，它不仅可以完成凭证录入、记账、算账和报账等核算工作，而且还可以为企业各个部门服务，处于核心地位。ERP可整合企业中的各种资源，而要整合这些资源，最好的方法就是通过财务，因为不论是供、产、销，还是企业日常工作、员工管理等各类工作，都会有资金流动，因而通过财务可将企业的各种资源进行整合，集成于一个系统ERP当中，所以没有哪个子系统的管理信息像会计信息那样自始至终贯穿于企业的管理活动之中，几乎与其他所有子系统都有数据联系。会计信息系统完全融入到了ERP中，而不仅仅是会计信息系统子模块。以材料采购为例，采购材料之后，采购员便会将此记录在电脑上，材料采购、库存原料增加、应付款增加等事件便记录入数据库，当会计部门需要这些数据时便会直接在数据库中读取，而不是采购人员来会计部门提供。会计模块也未必都在会计信息系统子模块中，例如采购成本分析或许会被放到供应模块当中。（3）信息的获取、存贮、管理、检索、统计、发布等各个环节组成在一个统一的体系结构之中。会计信息系统与其他业务系统之间要做到信息一体化，信息透明化和信息共享化，从而以最低的成本达到最高的绩效，以最简洁的方式达到最优质的效用。3 案例启示ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。商业银行同信息技术有着不可分割的联系, 信息技术对管理科学的每一次贡献都极大地促进了商业银行的发展。作为商业银行保持竞争优势、适应国际化发展需要和实现利润最大化目标的一种有效手段, 商业银行战略信息系统自出现以来得到了广泛的应用和迅猛的发展。国内商业银行在引进ERP过程中总会存在着些诸如管理理念、内部管理机制、信息系统、外部因素等制约难点。国内商业银行实施ERP 时，应该选择适合本行的实施方式，客观评价实施风险和确保成功实施要素。招商银行是引进ERP的一个成功案例，它在了解自己所面临挑战后明确本行要解决的诸多问题，如资产采购，资产管理跟踪，库存盘点等，综合分析比较了各类国内外解决方案，最终确定使用mySAP ERP财务和mySAP ERP人力资本管理解决方案，有效的解决了其原有问题，并促进了招行多元化、国际化的发展需要。从这个案例和我国企业ERP的实施情况来看，我们可以得到很多方面的启示。3.1 企业要正确认识ERP(1) 企业领导应当认识到ERP系统的实施不仅仅是一个 IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP 系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。没有高层的积极参与，企业不可能实施ERP。(2) 企业员工应当认识到ERP的实施离不开其主体人。如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的ERP也只能是空中楼阁。然而，对于现今大多数企业来说，ERP的实施和应用仍是一个新生事物。企业实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中实际问题的能力，这是存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致 ERP 项目屡遭败绩的主要原因之一。3.2 企业应当谨慎对待实施ERP的前期准备工作有调查表明，在实施ERP失败的企业当中有近50是因为在前期准备阶段存在着问题。当面对着其他企业实施成功的刺激和软件提供商的宣传攻势时，很多企业没能企业自身的内部条件做出客观冷静的分析，造成了操之过急的实施或是错误的选型。这里我们建议企业要把ERP的前期准备工作当作是决定ERP实施成败与否的大事来抓：首先，要得到企业高层领导的认可和承诺，要确保决策者们既看到了企业实施ERP成功后的远景，同时充分了解到实施过程中可能出现的困难和问题。这样才能保证实施工作持续有效的开展。其次，企业要成立以项目经理（或者专职领导）为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估，并直接向企业的决策层负责。再次，有条件的企业可以考虑在小规模的团队（如ERP实施项目组）内部对日后ERP的实际运行工作进行预先的模拟和演练，以实际的业绩来验证ERP实施的可行性。最后，要经常组织项目组的成员进行交流和沟通，由于ERP的优势是体现于它的整体性，因此，信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。3.3 选择适合企业自身的ERP软件许多企业以大量的资金追求“大而全”或是“一步到位”的ERP软件，其实，“尺有所短，寸有所长”，适合自己发展的才是最好的。把钱花费在企业活动所涉及不到的软件功能上，除了会造成资金的浪费，还会影响到企业对软件供应商的信心。企业应当认识到管理信息系统的开发是要经历一个逐步硬、完善、逐步发展的过程，管理人员、开发人员对系统的认识不断地加深。管理工作对信息的需求和要求越来越高，信息技术的发展日新月异。计算的硬、软件平台更新换代都要一个过程。一个单位或部门的管理信息系统试图一步到位是不可能的，管理信息系统的开发工作应当先有一个总体规划，然后分步实施。企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡，比如先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的ERP管理模块。此外，有条件的企业可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。这样做需要更多的资金支持，但从大型企业长远发展的角度来讲还是大有益处的。3.4 企业文化不要与ERP 相冲突企业文化或者叫管理文化，首先是美国哈佛大学太伦斯 狄尔教授等人提出的。它是指企业在发展生产过程中所具有的能力和达到的成就以及实现过程中所表现出来的经营思想、管理模式、组织形式、生产方式、人际关系、理想道德、心理趋向、价值法则、生活方式的总和。企业文化并不是纯粹的社会性概念，它具有更多的经济特征。ERP作为现代企业管理的思想和方法，实质上就是一种企业文化。ERP作为泊来物，它所构建的企业文化带有明显的西方色彩，它与中国企业在深受中国传统文化影响而形成的企业文化虽然有着许多共同的属性，但也存在明显的差异。在我国企业中，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大