弱体营业单位的改善孟岩PPT课件

.,1,汇报人：孟岩,弱体营业单位的改善,.,2,现任哈分寿险佳木斯中心公司经理1995年加盟哈分寿险第一期业务员1997年哈分寿险培训部经理助理全国平安系统优秀讲师1998年哈分寿险营销部经理助理1999年哈分寿险第一营业区区经理哈分寿险优秀部门经理2000年哈分高峰会议优秀营业区经理哈分寿险优秀经理2001年哈分寿险第四营业区经理哈分高峰会议优秀营业区经理平安集团优秀员工12月10日佳木斯中心支公司负责人2002年佳木斯市十大杰出青年,很高兴与各位相识,孟岩：,.,3,1、何为弱体营业单位2、弱体营业单位的具体表现3、改善弱体营业单位的具体步骤和方法,目录,.,4,营业单位：所从事这项工作的个人或团队都称之为单位，只不过是有大小上的区分。弱体营业单位：就平安的寿险营销来讲，达不成基本法维持条件或仅够维持的单位或个人我们就可以称之为弱体营业单位。,何为弱体营业单位,.,5,弱体营业单位的定义,实际状况与期望值、目标值相差甚远，难以达成组织利益，长期看仍然呈现下滑趋势，短期难以改善的营业单位,活动率,人均产能,增员率,脱落率,效率低,规模小,难以达成组织目标难以达成期望目标,.,6,士气的低落出勤率低业绩长期不振业务人员技能不足部门辅导力度不强增员效果不理想等等,弱体营业单位的具体表现,.,7,工作热情度下降,现象（一）,不再有激情不再创新不再学习钻研不再积极询问不再愿意拜访,.,8,现象（二）,心态老化,分心情绪低迷，客户拒绝，业绩压力导致分心。厌倦重复单调的劳动，产生职业倦怠。害怕怕见亲友，怕见客户，不敢说出自己是保险公司的业务员。兴趣转移他处,.,9,现象（三）,推销技术老化,同业在竞争!客户在成熟!商品在丰富!平安在加速!自己在成长?,无新市场，不愿做大量主顾开拓工作。传统的“重利益，不重保障的寿险推销观念”影响习惯性推销概念，产品组合能力较差。,.,10,习惯回缩,现象（四）,工作计划性较差工作目的性较差行动力较差,.,11,1、态度决定一切2、团队经营3、从KPI看到的4、营业单位中的激励实务5、如何建立营业部的训练系统,改善弱体营业部的具体步骤和方法,.,12,米卢给我们的启示：,组织目标：打进世界杯决赛价值取向：态度服从一切，个人服从团体经营理念：快乐足球米卢神话：以结果而非舆论为是非判断标准，只抓关键游戏式训练，以态度为选拔标准，积极参与足球政治。,启示：为了实现明确的目标，明确的价值，明确的理念，必须有明确的行为标准,.,13,业务员工作的三大要领,个人的效率寻找准客户的效率推销的效率,士气观念,.,14,影响工作努力与否的三个变数,工作期望（希望把工作做的多好）成果（希望从表现中得到什么？是什么力量使其投入工作？这些成果对他们而言代表着什么）成果的价值（个人对于那些成果渴望的程度，针对性强）,.,15,.,16,团队经营,.,17,团队经营（1）,一个人干愿意干的事怎么干都不觉得累一个人干不愿意干的事怎么干都觉得累,主管的激励、沟通技能,重视引发意愿分享触动意愿期许强化意愿责任派生意愿情感辅助意愿沟通坚定意愿目标产生意愿利益驱动意愿典型引导意愿创新激发意愿政策启动意愿表率牵引意愿,.,18,团队经营（2）,主管的企划技能,你本可以做的更好！,短期靠激励，中期靠追踪，长期靠训练！,对团队而言，关键是：主管本人的工作重点明确,.,19,团队经营（3）,主管的时间管理技能,一个人几个人一群人业务员小主管大主管只有时间没变，怎么办？改变自己，可以为自己打开另一条新路。能够改变自己，自然也就战胜自己了。,明确阶段的工作目标详细的、操作性强的每日行事例每天严格执行行事例并自我检查学会授权、学会思考做重要的事，不要只做紧急的事,.,20,团队经营（4）,营销的追踪层面,从营业部经理到业务主任追踪到哪一级必须明确,1、营业区经理要抓：营业部、营业组、业务主管、绩优业务员2、营业部经理要抓：业务主任、直辖组、部准主任、绩优业务员3、业务主任要抓：直辖组准主任、业务员,.,21,团队经营（5）,训练自己的兵！,团队经营制胜的渠道培养现有团队开拓新团队,.,22,增加互信、互重、互惠六种情感表现,1、了解别人4、表明期望2、注意小节5、诚恳正直3、信守诚诺6、勇于道歉,.,23,R.A：肯定和赞赏M：士气高昂大家都有信心有高意愿，也认为明天会更好！,高效率团队的表现,.,24,F：弹性充足能担任不同的任务维持必要的功能。O：最高绩效、非凡的成果因为成员为达高标准高品质的结果而全心投入！,高效率团队的表现,.,25,P：目标一致长期愿景。E：授权能使之发挥潜能分担责任、互助合作。R：良好工作关系与沟通处理冲突、解决问题技巧。,高效率团队的表现,.,26,从KPI看到的,.,27,问题剖析,人力,从KPI看到的,.,28,代理人考试人才市场状况增员活动计划销售活动计划主管辅导能力脱落率，职场气氛状况增员率高于11%，脱落率低于6%,设定每月（季）增员人数时应注意,从KPI看到的,.,29,增员拜访量不足1、意愿不了解组织利益增员创伤辅导意愿低2、能力增员选择能力不足、辅导能力弱销售与增员习惯不平衡业务主管本身产能低，无吸引力职场气氛差，人员收入低,增员率偏低的原因,从KPI看到的,.,30,不推销即死亡，增员是推销的延伸基本法精神高效率、高报酬增员技巧训练，话术演练运用增员选择工具，拟定人力发展计划主管带领举办增员活动以身作则职场气氛、工作士气，降低脱落率提高正式业务员比例、优化人员结构提升人均绩效，团队荣誉,提高增员率的方法,从KPI看到的,.,31,增员来源、话术选才有问题衔接训练不落实管理、辅导意愿，技巧不足主管本身技能低，威信不足职场环境、气氛、人际关系，领导统御销售拜访量不足行政干扰营销管理，大量无效增员，违反营销规律、原则,脱落率偏高的原因,从KPI看到的,.,32,贯彻执行选择流程、有效增员建立选择标准、工具、增员面谈技巧强化衔接训练角色扮演、案例演练工作习惯与推销技巧主顾开拓、落实辅导、差勤管理活动量管理保户卡、P-100职场气氛、人际关系、领导统御宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育提升正式业务员比率、转正率建制标准营业部组织提升主管管理、辅导意愿、技能严格考核、优化人员结构，重整营销组织落实三大福利保障,降低脱落率的方法,从KPI看到的,.,33,问题剖析,人均件数,从KPI看到的,.,34,少,技能不足信心不足,销售习惯,人均件数=拜访量成交率,降低,技能不足,3件,从KPI看到的,.,35,增员选择不当，人员素质低销售拜访量不足，低准主顾量销售技巧不佳，主顾开拓能力差考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够工作习惯不佳，计划与活动未做过程管理松散，走过场心态主管本身技能不足,人均件数偏低的原因,从KPI看到的,.,36,9：3：1销售原理建立良好工作习惯基本管理、过程管理落实活动量管理、计划与活动、P100提升推销效率主顾开拓、促成技巧落实责任额目标管理（日、周、月追踪）新商品组合促销件数竞赛落实晋升、考核、辅导、激励提升主管辅导、销售能力落实单位衔接训练追求品质，优化服务,提高人均件数的方法,从KPI看到的,.,37,问题剖析,件均保费,从KPI看到的,.,38,经济因素市场因素销售观念客户消费层级商品策略推销能力,件均保费偏低的原因,从KPI看到的,.,39,正确销售观念寿险意义与功能检讨商品组合，提高保额训练销售高保费能力成功经验交流不断寻找客源推销技巧提升相关知识充足扩大接触面，销售拜访量提高正式业务员比例,提高件均保费的方法,从KPI看到的,.,40,问题剖析,活动率,从KPI看到的,.,41,增员选择不当训练辅导不足销售流程不清准主顾量不足未落实活动量管理基本管理差勤管理、二次晨会未到位主管本身技能不足,活动率偏低的原因,80%,从KPI看到的,.,42,提升主顾开拓技巧拥有一百位以上准主顾量贯彻活动量管理强化会报报表管理简单、重复、坚持、差勤管理、基本管理落实责任额目标管理（日、周、月追踪）适时激励、考核职场气氛、人际关系主管落实二次晨会，陪同辅导有效增员，优化人员结构,提高活动率的方法,从KPI看到的,.,43,小结KPI指标可以全面反映我们团队的状况，是我们有力的团队管理工具。我们要努力地改善KPI指标，但我们决不是为了KPI指标而工作。营销管理决不能唯指标论、唯数据论。KPI指标要为我们服务。营销管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果自然越好！,从KPI看到的,.,44,营业单位中的激励实务,.,45,成功的两大动机,成就动机：善于激励自己权谋动机：精通激励他人之道,.,46,激励的概念,激励是领导能力、鼓舞与奖励的结合体，由主管加以运作后，将展示业务员的最坚实力与潜力，使业务员产生不断改进工作表现与销售成绩的强烈欲望激励是能够使人们持续的、有效的完成工作的艺术行为激励不是一时的激动,.,47,意愿技巧=表现,E=MC,2,热情=任务乘以现金与喝彩,激励的原理,.,48,绩效永远来源于部属自身的表现你的部属更开心的是，你是否真心对待他们，而不是你的头脑有多好激励可以说是让部属作该作的事可运用的唯一工具,激励的原理,.,49,业务员一旦成为MDRT会员后，年复一年，他将复制成功，因为他从心底里自认为是一个百万美元的生产者业务员必须相信自己是可以改变的，许多人并不需要更高的能力，而真正需要更好的形象让您的业务员相信你教他的方法有用，是最有效的方法,激励的原理,.,50,人所需求的十二项成果,独立性表扬成就感休闲时间权力声望,金钱压力自尊家庭生活安定感个人成长,.,51,AbrahamMaslow需求理论,自我实现心理需求社会需求安全需求生理需求,.,52,激励的方法（一）,注意事项主持人背景成功故事见证人精简有力音乐取得承诺,步骤注意兴趣欲望承诺,一对多激励：,优点省时气氛容易营造,.,53,步骤赞美询问改善方法承诺,优点效果持久激发属员的主动性灵活,激励的方法（二）,一对一激励：,.,54,物质激励：总公司、分公司、营业区、营业部、营业组举办的各类竞赛，如：MDRT、IQA、高峰会议、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等精神奖励：激将法、前程规划、表明主任的高期望值、个别辅导、口头奖励、特别礼遇等,激励的种类,.,55,如何建立营业部的训练系统,.,56,WhatshouldIdo,?,营业部训练系统的内涵,.,57,训练的目的：,KASH,Knowledge：知识Attitude：态度Skill：技能Habit：习惯,.,58,训练的内容：,五大主力,推销的技能、知识组织发展理念、增员的技能初级讲师的训练管理技能的提升良好人际关系的建立,.,59,训练的形式：,早会、夕会专题培训早会、夕会经验交流二度早会辅导、演练职场布置衔接训练陪同作业各种专题培训,.,60,安排训练课程的依据之一,研讨营业部的发展阶段,.,61,营业部发展的三个阶段,雏鹰行动营业部初创期,鹰击长空营业部成长期,雄鹰展翅，遨游天际,营业部成熟期,.,62,营业部的初创期,营业部创设时间较短营业部经理缺乏运作营业部的经验营业部人数较少，通常在40人60人主管、兼职讲师力量薄弱营业部运作较简单，尚未建立运作的各个系统,.,63,营业部成长期,营业部已稳健运作一段时间部经理已有运作营业部的一定经验人力达到一定规模，组织架构更趋合理一年以上年资人员数量稳步增加主管、讲师队伍不断壮大初步建立运作的各个系统,.,64,营业部运作成熟期,部经理营业部运作的经验已相当丰富营业部人力稳定在一定规模，组织架构合理一年以上年资人员占有较大比例，绝对人数较多主管、讲师队伍实力强大营业部已建立规范的运作系统,.,65,不同的发展阶段有不同的运作重点,.,66,初创期的训练工作重点,完善营业部的制式训练系统，内容主要涵括展业技巧和增员，具体内容为：,早会、夕会运作二度早会辅导、演练职场布置衔接训练陪同作业,在这一阶段，专题研发、训练较少,.,67,成长及成熟期的训练工作重点,随着时间的推移，会有越来越多的非制式专题培训被加入到训练系统中。例如：,初级讲师的训练管理技能的提升良好人际关系的建立投资理财知识,随着训练系统的不断完善，营业部的竞争力不断增强，其成员的市场技能亦不断得到提高。,.,68,安排训练课程的依据之二,营业部人员构成变化：年资、职级,.,69,两个理念,一年以上正式业务员是公司的最宝贵财富,一年以上正式业务员具备较完备的基础技能,.,70,大量新人的加盟意味着我们工作重点的转变我们将更多的关注我们的新朋友,二度早会辅导、演练衔接训练陪同作业,工作重点：,.,71,安排训练课程的依据之三,市场的变革、突发事件等不可控因素,.,72,建立反应灵敏的训练系统是成功营业部运作的必备条件,.,73,培训解决的是知识和理念的问题,训练解决的是技能和技巧的问题,为此，我们必须尝试建立一套以部经理为责任人，以主任为实施人，以增员人为基础，以陪同辅导制度为突破的健全的营业部训练体系.,请记住,.,74,对老人的辅导,重点：意愿方法：9、3、1法，即主任每天做九个一分钟管理三个规劝一个面谈,话题：心态、前程规划、主顾开拓、活动量管理、自我激励、大额保单、创意行销等,了解训练辅导内容,.,75,对新人的辅导,辅导重点：技能主要方法：角色扮演、陪同展业、个别谈心、工作日志辅导等,.,76,新人辅导的内容,协助业务人员建立目标市场协助业务人员设立工作目标培养良好的工作习惯强化推销技巧心理建设纠正展业偏差协助管理时间建立正确理念,.,77,原则,依据谁增员谁负责的原则，建立以主任为责任人，增员人为实施者，部经理为督检者的新人陪同辅导制度。,.,78,新人陪同辅