精品课程现代企业经营管理 (481页)

精品课程 现代企业经营管理 第一章 企业管理概述 第一部分 教学导入案例 第二部分 本章基本理论 第三部分 案例讨论 第四部分：模拟训练 第五部分：素质拓展 第六部分：创业素质论坛 第一部分 教学导入案例 江西省富家坞铜业有限责任公司 (简称富铜公司 ) 案例讲述 案例归纳 : 1、 体制转型时期的“拉郎配” 2、违反客观规律，高额投入付诸东流 3、机构臃肿，加速“巨舰”沉海 第二部分 本章基本理论 一 、企业 （一）概念：企业是指从事生产经营活动或劳务活动，自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格的盈利性经济组织。 企业是一个经济性组织 盈利性。 企业是一个社会性组织。 企业是一个独立的法人。 企业是一个自主经营系统。 二、企业的基本特征 （三）企业的目标 从根本上说 ,企业的目标有两个： 第一是获利。企业要扩大生产规模，就要追加投资，这一切都要求企业通过生产经营活动实现一定的利润，以保证企业生存和发展目标的实现。 第二是满足社会需要。企业不仅是一个经济组织，具有经济的功能，而且是一个社会性组织，是社会责任的承担者。 二、企业管理 (一 )企业管理概念。 企业管理是指企业管理者根据企业的特性及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营活动和各种要素，进行计划、组织、协调和控制等，以实现企业预定目标的过程。这个定义包含了企业管理的主体、客体、方式及目的。 （二）企业管理的性质和职能 1、企业管理的性质。 为了合理组织生产力而进行的企业管理，是现代化大生产的必要条件，只要是规模较大的共同劳动，就需要有一定的管理，由此而形成企业管理的一般性质，也就是企业管理具有的自然属性，它取决于生产力的状况。 企业管理虽然是由生产力的状况所引起、所决定的，但是，企业管理同时又是生产关系的体现，是实现社会生产的重要手段，所以，企业管理又具有社会属性。这就是我们通常所说的企业管理的二重性。 2、 企业管理的职能 企业管理具有两个基本职能，一是合理组织生产力，二是维护和完善生产关系。企业管理过程是这两个基本职能相结合而发挥作用的过程。企业管理的具体职能，划分的方法各不一致。 近代管理的代表亨利 织、指挥、协调、控制五个职能。我国理论界习惯上把它划分为决策、计划、组织、指挥、协调、控制、激励、教育等八个职能 三 、企业组织结构 (一 ) 组织结构设计的原则 1. 任务目标原则 2. 分工与协作原则 3. 统一指挥原则 4. 有效管理幅度原则 5. 责权利对等原则 6. 集权与分权相结合原则 7. 弹性结构原则 8. 精干高效原则 （二）企业组织结构类型 1、 直线制 总经理 财务会计师 管理会计师 工厂经理 国外销售经理 总会计师 市场营销经理 生产经理 生产计划人员 会计职员 核算职员 国外销售人员 生产人员 权力向下流动 责任向上 流动 国内销售人员 国内销售经理 直线制的优缺点 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用：适用于中小型组织。 2、职能制 工人 车间班组 总经理 市场营销经理 生产经理 人事经理 总会计师 质量经理 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点：破坏统一指挥原则。 适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。 3、直线职能制 厂长 科室 科室 车间主任 职能组 车间主任 车间主任 班组 班组 班组 职能组 直线职能制的优缺点 优点：直线职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业至今仍然主要实行这种组织形式。 缺点：过于集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系不紧密，易于脱节或难于协调；企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。 适用：这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构 4、事业部制 公司总经理 营销 公司总经理 供应 人事 技术 生产 财务 财务 A 产品事业部 B 产品事业部 营销 技术 生产 财务 营销 事业部制 (产品部门化 )组织结构形式 公司总经理 营销 公司总经理 供应 人事 华东 华南 华北 财务 华中 技术 生产 财务 营销 东北 人事 事业部制 (区域部门化 )组织结构形式 事业部制的优缺点 优点：有利于发挥事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足，即指挥不灵、机构重叠，对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。 5、 矩阵制 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A 产品负责人 B 产品负责人 C 产品负责人 矩阵制的优缺点 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 缺点：破坏命令统一原则。 适用：主要适用于突击性、临时性任务。 6、多维立体组织结构 多维立体结构的优缺点 优点：通过多维立体组织结构，可以使这三方面的机构协调一致、紧密配合，为实现组织的总目标服务。 缺点：多重领导。 适用：这种组织形式适合于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区的大公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。 7、委员会制 委员会是指一群人有计划地聚合在一起，对某一特定问题进行讨论或商议决策的组织。 优点：集思广益、集体决策、有效协调、鼓励参与。 缺点：做出决定要经过很长时间，费时费钱；责任不明确，委员的责任感不强；委员会可能产生专家之间的学派之争，使决策常带有感情色彩；有些决定可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了他们并非正确的提议。 8、网络结构 中心企业 ( 美国公司 ) 美国某独立的研究 开发咨询公司 中国代理 销售商 中国工厂 中国 广告公司 网络组织结构示意 优点： (1) 以较少的资源，创造巨大的收益。 (2)在网络结构中，管理者的主要工作是协调，充分发挥分工协作的优势，如图 1 网络之的优缺点 缺点：在网络结构中，企业和其他职能企业是一种松散型关系，难以建立长期、稳固的合作关系，不利于稳定产品质量，不利于保守企业的技术秘密和其他商业秘密，网络协调的难度较大。 适用：跨国公司及虚拟企业。 四 、 现代企业制度 （ 一 ） 现代企业制度的含义：现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式 ， 体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制 ， 是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰 、 责权明确 、 政企分开 、 管理科学的企业制度 。 (二 )现代企业制度的特征 、企业的组织形式 、企业的产权特征、 、有限责任的企业制度 、公司的法人治理结构 、企业的发展 、企业与政府的关系 (三 )现代企业制度的内容 现代企业制度一般包括三个方面的内容： 、现代企业法人制度 、现代企业的组织制度 、现代企业管理制度 第三部分：案例讨论 案例一 百年老院的现代管理启蒙 思考题 : 1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。 2、同仁为什么要引进如此多 认为 案例二 杜邦公司组织机构的改革 思考题： 1、从案例上看， 杜邦公司成功的秘诀是什么？ 2、 杜邦公司组织机构有什么特色？ 3、结合 杜邦公司的实践谈谈组织机构对组织发展的作用？ 第四部分 模拟训练 参见实训指导书 第五部分 素质拓展 参见实训指导书 第六部分 创业素质论坛 关于欲望 第二章 企业预测、决策 第一部分 教学导入案例 第二部分 本章基本理论 第三部分 案例讨论 第四部分：模拟训练 第五部分：素质拓展 第六部分：创业素质论坛 第二部分：本章基本理论 一、市场调查 市场调查是运用科学的方法，系统地搜集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解市场发展变化的现状和趋势，为市场预测和经营决策提供科学依据的活动。 （一）市场调查内容 通常，市场调查的内容包括以下八个专题： 1、需求研究 2、消费者行为研究 3、用户满意度研究 4、产品研究 5、广告研究 6、品牌或企业形象研究 7、销售渠道研究 8、竞争企业研究 （二）市场调查步骤 设计调查方案 数据的采集 数据的分析 撰写调查报告 确定调查问题 （三）市场调查方法 1、文案调查法 2、访问调查法 3、观察调查法 4、实验调查法 5、态度测量表法 三、市场预测 （一）市场预测内容 市场预测的内容十分广泛。从国家宏观管理部门角度进行的宏观市场预测，要研究社会商品购买力和商品供给量的平衡问题，分析商品供求大致组成变动趋势，预测各种商品的市场需求量和供给量。 （二）市场预测程序 1、确定预测目标，拟订预测计划 2、收集和分析资料 3、选择预测方法，建立预测模型 4、确定预测值，提出预测报告 5、预测结果反馈处理 （三）市场预测方法 1、定性预测法 定性预测方法是根据经验和分析判断对预测对象的发展变化趋势和状态进行预测的方法。其特点是，主要靠经验判断未来，有时也做一些量化分析作为判断的辅助手段。这种方法适用范围广、成本低、费用少，但受预测者的主观因素影响大，较难提供以准确数据为依据的预测值。在数据资料较少或不准的情况下，多采用此法。专家判断法 ； 专家会议法 ； 头脑风暴法 ； 德尔菲法 2、定量预测法 定量预测方法是根据历史和现状的统计资料，应用数学方法对预测对象的发展变化趋势进行预测的方法。 定量预测的方法很多，这里只介绍几种常用的方法。 （ 1）时间序列法，根据已掌握的历史统计资料组成时间序列来推算未来需求的一种方法。 （ 2）回归分析法，是对具有相关关系的变量，在固定一个变量数值的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。 （ 3）季节性因素法，许多产品的销售量在不同的季节有很大的差别，因此在进行预测时，需要考虑到季节性因素的影响。它的基本做法是利用统计资料求出季节性系数或称季节指数，然后利用季节性系数去修正用其他预测方法所得出的预测值。 四、经营决策 （一）经营决策含义：经营决策是在企业经营环境分析的基础上，对企业总体发展和各种重要活动的经营目标、方针和策略作出正确抉择的工作。也是企业对其整个经营活动中一系列过程作出的决定。 （二）经营决策类型 1、按所解决的问题在企业经营中所处的地位，可分为：（ 1）战略决策（ 2）战术决策（ 3）业务决策 2、根据决策问题所处的条件可分为：（ 1）确定型决策（ 2）不确定型决策（ 3）风险型决策 3、根据决策者所处的管理层次来分：（ 1）高层决策（ 2）中层决策（ 3）基层决策 4、按问题出现的重复程序和解决问题经验的成熟程度，可以分为：（ 1）程序化决策（ 2）非程序化决策 5、按决策目标与所用方法的类别来分：（ 1）计量决策（ 2）非计量决策 （三）经营决策的程序 决策是一项复杂的活动，有其自身的规律性。为了提高决策的有效性，需要遵循一定的科学程序。一般情况下，决策过程包括以下六个步骤，如图 2 图 2决策程序 识别问题 确定决策标准 拟定方案 分析选择方案 实施方案 评价决策效果 （四）经营决策的方法 1、 定性方法 (1)德尔菲法 德尔菲法是在 20世纪 40年代由 O. 赫尔姆和 N. 达尔克首创，经过 T. J. 戈尔登和兰德公司的进一步发展而成的。 1946年，兰德公司首次使用这种方法来进行预测，后来这种方法被迅速地广泛采用。 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮调查专家对问卷所提出问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 (2)头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序化方法。 (3)名义小组法 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法或称名义群体法。在这种方式下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 (4)电子会议法 最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的电子计算机相结合的电子会议。多达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议内的屏幕上。 2、定量决策 定量决策的方法，是在决策问题的定性分析的基础上，借助数学分析模型辅助决策者选取最优 (或满意 )方案的方法。 （ 1）确定型决策方法 （ 2）风险型决策法 （ 3）非确定型决策法、 五、经营计划 （一）经营计划含义：计划是指为执行决策所确定的目标和方案对未来行动所进行的具体规划、安排和组织实施等一系列的管理活动。 （二）经营计划分类 、从时间上来分，可以分为长期计划、中期计划、短期计划 、从空间上来分，也即是根据职能标准来分类，可以将计划分成业务计划、财务计划和人事计划。 、按计划内容划分，可以分为综合计划和专业计划。 。 （三）经营计划方法 、网络计划技术：网络计划技术是一种组织生产和进行计划管理的科学方法。 、滚动计划法：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的一种方法。 （四）经营计划的原则：重要性原则、一贯性和灵活性原则、完整性和系统性原则、可行性和激励性原则。 （五）经营计划的内容 1、长（中）期经营计划内容 企业的长（中）期计划是站在战略的高度，为企业的发展方向、发展速度确定一个战略目标，它关系到企业的生存和发展，其内容并无统一的规定，一般来说，主要包括：企业的产品发展方向、企业生产的发展规划、生产技术发展规划、市场经营发展规划、企业管理发展规划。 2、短期经营计划的内容：利润计划、销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、技术组织措施计划、财务计划。 第三部分：案例讨论 案例一 思考题： 1、肯德基在选址方面为什么会成功？ 2、肯德基如何寻找到合适的商圈的？ 案例二 市场调查的成与败 宝洁润妍洗发水 思考题： 1、保洁公司研发润妍时，做了哪些方面的调查？ 2、为什么保洁公司做了详实的调查还会失败？ 3、通过这一案例分析，试分析当时保洁市场调查对其经营预测和决策有什么影响？ 4、保洁公司对润研产品的预测失误表现在哪里？ 第四部分 模拟训练 参见实训指导书 第五部分 素质拓展 参见实训指导书 第六部分 创业素质论坛 关于忍耐 第三章 经营环境与经营战略 第一部分 教学导入案例 第二部分 本章基本理论 第三部分 案例讨论 第四部分：模拟训练 第五部分：素质拓展 第六部分：创业素质论坛 一、企业经营环境 企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。 当一个企业的利润率高于行业平均水平时，则该企业具有竞争优势；当个企业的利润率持续高于行业的平均水平时，则该企业具有持续竞争优势。 企业经营环境的分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。 企业内部环境的分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。 二、企业外部环境分析 企业的外部环境囚素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。 (一 )一般环境因素 一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括： 1、经济因素 主要指国民经济的发展情况，包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。 2、政治法律因素 指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。 3、社会文化因素 包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。 4、技术因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。 5、自然因素 包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。 (二 )行业环境分析 行业环境是一般环境与具体环境的结合而，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容 1、行业发展阶段、规模和趋势分析 2、行业竞争结构分析 波特模型 美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即“波特模型” (如图 31所示 )。 现有企业间的竞争 购买方 供应者 潜在加入者 替代品 (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。 (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。 (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方和卖方的关系。 (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。 (三 )具体环境分析 企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考虑以下主要因素： 1、销售市场 2、供应市场 3、资本市场和资金市场 4、人力资源 5、有关政府部门和社会组织 三、企业内部环境分析 企业内部环境分析的主要内容有：绩效分析、对企业战略选择的决策性因素分析 。 (一 )绩效分析 绩效分析的意义在于通过对量化指标进行分析比较，了解和把握企业的现状和资源状况，找出企业的优势所在。企业经营绩效的指标可分为五大类： 成长性指标，主要是反映企业的经营能力和扩张能力；效益性指标，主要反映企业的获利能力；安全性指标，主要反映企业的短期偿债能力和长期偿债能力； 流动性指标，从资本各种形态的流动性角度反映了企业资本的利用水平和经营效率状况；生产性指标，从企业员工生产率的角度反映企业人均经营能力、经营成果以及经营成果的分配状况。 绩效分析的重点在于与历史时期、行业水平、主要竞争对手的比较，否则将失去意义。 能超群 (二 )对企业战略选择的决策性因素分析 企业内部战略要素包括企业组织结构、企业文化和资源条件等。其中，企业组织结构、企业文化将在其他章节中加以论述，这里重点对影响企业战略选择的资源进行分析。 企业经营战略的制定必须建立在对企业资源条件全面认识的基础上，即通过对企业资源能力结构分析，识别资源条件的关键战略要素，找出其存在的战略优势与劣势。 1、企业资源能力结构 企业资源能力结构是由企业经营要素决定的。管理专家用“ 6M+T=I”八大要素本身的素质及其相互结合的形式体现企业资源能力结构 。 (1)人力 ( 人力资源通常是指企业内具有劳动能力的人的体力和脑力的总和，它是劳动力的数量、质量和专长的统一，是企业的第一资源。 (2)资金 ( 资金是企业财产和物质的货币表现，企业的生产经营活动过程，也是资金运动过程。 (3)物料 ( 物料是指企业生产经营活动所需各种原材料和辅助材料等的总称。企业生产过程，也是物料的消耗过程。 (4)机器设备 () 机器设备是企业的“骨骼”系统，是现代化生产物质技术基础。 (5)营销方法 ( 营销方法或技术是指企业在市场上所从事的旨在取得利润的各种活动。企业竞争优势在较大程度上取决于市场营销方法的优劣，特别是营销组合策略的优劣。因此，营销方法是企业资源的一种特别能力，关系到企业战略目标的实现。 (6)管理 (。 管理是指利用各种企业管理职能，有效地运用人力、资金、物料、机器设备、营销方法等 5M 因素使企业取得最大的经济效益。 (7)时间 ( 时间是企业生产经营活动诸因素中最宝贵的资源。对企业战略管理来说，对时间的重视主要表现在：把握时机，抓住机会，才能出奇制胜；市场竞争要求快速响应；注重货币的时间价值。 (8)信息 ( 信息是指为作出一项决策而必须具备的新知识。当今决定企业经营水平和企业能力的已不仅仅是装备、技术等，还取决于企业占有信息的程度。 2、战略因素的分析与评价 在对企业资源能力的结构系统认识的基础上，就可以对资源条件的战略因素进行分析与评价，从而弄清企业在资源条件方面的关键战略以及优势和劣势之所在。 (1)历史比较法 历史比较法要求企业战略层将本企业的历史状况作为对企业内部战略因素进行比较的基础。 (2)竞争对手比较法 同一行业内的不同企业在营销技术、资金来源、生产设施、专门技术、管理能力、人员素质等方面都存在着差别，这些差别便形成了企业间的相对优 (劣 )势。因此，在制定企业战略时，有必要将本企业主要内部能力与竞争对手相比较，从而找出企业的主要优劣势。 四、现代企业经营理念与企业宗旨 （一）经营理念 企业的经营观念是企业从事经营活动、解决经营问题的指导思想。正确的经营观念是企业做出正确的经营决策并取得成功的前提。一般而言，企业应树立以下经营观念：全局观念、人才观念、市场观念、竞争观念、创新观念、效益观念 （二）企业宗旨 1、企业宗旨的定义 任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。 2、企业宗旨的内容 （ 1）企业愿景 (远景 )（ (2）企业使命 ( （ 3）经营哲学 五、现代企业经营战略 企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。 具体而言，企业经营战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。 (二 ) 企业经营战略的特征 1、长期性 2、全局性 3、竞争性 4、创新性 5、风险性 6、应变性 三）企业经营战略层次 1、总体战略 (公司战略 ) 总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 总体战略 ： （ 1）发展型战略； 1）集中型发展战略 2）一体化发展战略 3）多元化发展战略 （ 2）稳定型战略 （ 3）收缩型战略 （ 1）发展型战略 ：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式： 1） 集中型发展战略： 集中资源提高一种产品的市场地位。 优点： 管理 简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 2）一体化发展战略 ，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 3） 多元化发展战略 ：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 （ 2）稳定型战略 维持现有产销规模和市场地位战略。其 特征 是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。 适用条件 ：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险； 优点 ：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。 缺点 ：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营 思想 ，不利于长远发展。 （ 3）收缩型战略 缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式： 1） 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。 2） 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工。 3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务 2、经营单位战略 (事业部战略、经营战略 ) 经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。 3、职能战略 职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。 4、基本竞争战略 基本竞争战略是指在影响竞争力的某个因素上取得显著竞争优势的一种竞争模式 。 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、目标集中战略 (四 )战略管理的过程 1、战略分析 2、战略选择 3、战略实施与控制 图 3 2 企业经营战略管理过程图 明确企业宗旨 外部环境分析 内部条件分析 确定战略目标 提出备选战略方案 评价备选战略方案 选择满意战略 职能战略的匹配 组织结构的选择 领导 、 文化的激励 控制方法与系统选择 战略反馈与调整 第三部分 课堂讨论案例 案例一 海尔与格兰仕：两种经典模式 思考题 1、结合海尔和格兰仕的成功，谈谈专业化和多元化战略各有何利弊？ 2、你如何看待格兰仕的“贴牌”战略？ 3、格兰仕的低价战略取得成功是靠什么支撑的？ 案例二 本雅之战 思考题 1、东发与本田之战和本田与雅马哈之战有什么区别？角色相同却为什么结果不同？ 2、从战略态势看，二家公司在各时期分别采用的是什么战略？ 第四部分：模拟训练 参见实训指导书 第五部分：素质拓展 参见实训指导书 第六部分：创业素质论坛 关于眼界 第四章：人力资源管理 第一部分 教学导入案例 第二部分 本章基本理论 第三部分 案例讨论 第四部分：模拟训练 第五部分：素质拓展 第六部分：创业素质论坛 第二部分 本章基本理论 一、人力资源规划 (一 )人力资源规划的涵义 人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 (二 )人力资源规划的内容 人力资源规划的主要内容包括以下五个方面， 1、晋升规划 2、补充规划 3、培训开发规划 4、调配规划 5、工资规划 (三 )实施人力资源规划的重要性 在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。 二、工作分析 (一 )工作分析概述 1、工作分析的涵义 工作分析又称职务分析，是指分析者采用科学的手段与技术，全面了解、获取与工作有关的详细信息为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析应该明确： （ 1）工作任务是什么？ （ 2）工作职责是什么？ （ 3）该工作应何时完成？ （ 4）该工作在何处完成 （ 5）员工如何完成工作任务？ （ 6）、为完成工作任务员工应该具备何种知识、技能、能力和其他资格？ 2、工作分析的目的和作用 （ 1） 选拔和任用合格的人员 。 （ 2） 制定有效的人事预测方案和人事计划 。 （ 3） 设计积极的人员培训和开发方案 （ 4） 提供考核 、 升职和作业的标准 。 （ 5） 提高工作和生产效率 （ 6） 建立先进 、 合理的工作定额和报酬制度 。 （ 7） 改善工作设计和环境 。 （ 8） 加强职业咨询和职业指导 。 （二）工作分析的实施步骤 五个步骤 (1) 成立工作组 (2) 收集资料 (3) 收集信息 (4) 整理资料 (5) 编岗位说明书 工作分析的五步骤 三、招聘 （一）招聘概述 人力资源是组织最重要的资源，招聘是组织与潜在的员工接触的第一步，人们通过招聘环节了解组织，并最终决定是否愿意为它服务，从组织的角度看，只有对招聘环节进行有效的设计和良好的管理，才能得到高质量的员工。 （二）招聘人员的选择 一般来说，招聘组成员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外，还可以包括直线经理人。招聘组成员作为组织的一个窗口，由此判断组织的特征。因此招聘组成员的表现将直接影响到申请人是否愿意接受组织提供的工作岗位。 （三）招聘评价 在企业的招聘过程中，要考虑到招聘的效率问题，招聘的效率衡量的是招聘成本的多少。 （四）招聘流程 1、确定招聘需求 2、 发布信息 3、 招聘测试 4、 人事决策 第四部分：模拟训练 参见实训指导书 第五部分：素质拓展 参见实训指导书 第六部分：创业素质论坛 关于明势 第六章 生产作业和物资设备管理 第一部分 教学导入案例 第二部分 本章内容概要 一、生产管理概述 （一）生产管理的内函 生产管理有狭义与广义之分，狭义的生产管理仅指对企业的生产过程所进行的管理；而广义的生产管理，是指对企业从生产系统设计、运行与维护的全过程的管理。 企业的生产系统的设计活动内容，主要有新产品开发设计；实现新产品生产的工艺设计；机器设施的布置安装；生产技术、人力、材料等各项资源的准备等。 企业生产系统的运行活动的内容，是对企业具体生产过程的管理，即对企业的生产过程的计划、组织与控制等。 企业生产过程的维护活动，是指对企业生产系统的硬件与软件的管理，硬件管理指的是机器设备等到固定资产的合理使用与有计划的保养和修理，软件管理指的是对企业生产组织的信息系统的管理工作。 （二）生产过程组织形式 1、生产过程及其组成：生产过程是指从准备生产某种产品开始，到把它生产出来的全部过程。组成指企业的生产过程是各种产品生产过程的总和，一般由以下几部分组成：生产技术准备过程；基本生产过程；辅助生产过程；生产服务过程。 上述的各部分既有区别，又有联系，核心是基本生产过程。 基本生产过程按工艺加工的性质，一般可分为三个工艺阶段，即准备阶段、加工阶段和装配阶段。各阶段又可分为多个不同的工种和工序。 2、生产过程组织的要求：生产过程的组织工作必须符合连续性、平行性、比例性、均衡性和准时性、柔性的要求，才能提高生产经济效益。 3、生产类型工业企业按以下不同的标志可以区分为不同的生产类型。 （ 1）按生产方法划分，可分为：合成型、分解型、调制型、提取型。 （ 2）按接受生产任务的方式划分，可分为：订货型、备货型。 （ 3）按生产的连续程度划分，可分为：连续生产型、间断生产型。 （ 4）按生产任务的重复程度和工作地的专业程度划分，可分为：大量生产、成批生产和单件生产三种类型。 狭义的生产类型专指按工作地专业化程度（即第四种）来划分的生产类型。 4、基本生产车间的生产组织形式：工业企业内部的生产单位，包括车间、工段、班组。基本的组织形式有两种。 （ 1）工艺专业化 工艺专业化又称为工艺原则，就是按照生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的设备和相同工种的工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能。如机械制造企业中的热处理车间、机加工车间、车床组等 （ 2）对象专业化 对象专业化也叫对象原则，就是以产品 (或零件、部件 )为对象来设置生产单位。在对象专业化的生产单位内，集中了为制造某种产品所需要的不同类型的生产设备和不同工种的工人，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工。每一个生产单位基本上能独立完成该种产品的全部或大部分工艺过程。如机床厂的齿轮车间等。 在实际生产过程的组织中，通常综合运用以上两种形式，以取两者的优点。一是在对象专业化的基础上采用工艺专业化，如锅炉厂的铸造车间等；二是在工艺专业化的基础上采用对象专业化，如铸造厂的箱体造型工段等。 （三）生产计划 1、生产计划的主要指标及编制步骤 （ 1）企业生产计划的重要意义：企业生产计划是企业生产管理的依据，是企业经营计划的重要组成部分，同时又是编制企业其他计划的主要依据。 （ 2）生产计划的主要指标有：产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标、产值指标。 （ 3）生产计划的编制步骤：调查研究，收集资料；统筹安排，初步提出生产计划指标；综合平衡，确定生产计划指标；报请高层主管批准，最后确定生产指标。 2、生产任务的统筹安排 （ 1）备货型企业的生产任务安排 1）品种的确定：对于大量生产的企业，品种数很少，不存在品种选择的问题。对于多品种批量生产企业，品种的选择是十分重要的决策，确定的方法可采用象限法和收入利润顺序法。 2）产量的确定：主要应考虑市场需求与企业的生产能力的平衡或资源约束备件，确定的方法可以采用线性规划来优化，或用盈亏平衡法。 3）产品出产计划的编制：有三种方式分配各季各月的产量：均匀分配方式；均匀递增分配方式；变动安排方式。 （ 2）订货型企业的产生任务安排 主要根据订单来组织生产，值得注意是在接受订货时的决策问题，即品种、价格和交货期的确定问题。 3、编制生产作业计划的工作内容 （ 1）编制全厂的生产作业计划和车间内部的生产作业计划。 （ 2）编制生产准备计划。 （ 3）进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。 （ 4）日常生产派工。 （ 5）制定或修改期量指标。 4、期量标准的制定：期量标准就是为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。企业生产类型的不同有不同的期量标准。 （ 1）大量流水生产的期量标准有：节拍、流水线工作指示图表，在制品定额等。 （ 2）成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额、交货期等。 （ 3）单件生产的期量标准有：产品生产周期、提前期。 5车间作业计划的编制 （ 1）编制生产作业计划的各级分工。 （ 2）车间作业计划的编制方法：在制品定额法、提前期法、生产周期法； 二、生产管理方法 良好的生产管理方法是实现生产目标的重要手段。在近几十年的企业管理实践中，涌现了许多优秀的生产管理方法，较为著名的有以下三种：“ 5S”、“ 5“ （一） 5S 活动。 1、概述 （ 1） 55理、整顿、清扫、清洁和教养”。如果其日语发音用罗马字母拼写时，则第一个字母均为“ S”，故称为 5S。 （ 2） 55后在世界范围推广。目前，所有日资及台湾企业都实行 5S，相当多的欧美、韩国与港资企业也实行 5S。相当多的我国优秀国企、民企也实行 5S ，如“海尔”、“奥克斯”等。 1、概述 （ 1） 55理、整顿、清扫、清洁和教养”。如果其日语发音用罗马字母拼写时，则第一个字母均为“ S”，故称为 5S。 （ 2） 55后在世界范围推广。目前，所有日资及台湾企业都实行 5S，相当多的欧美、韩国与港资企业也实行 5S。相当多的我国优秀国企、民企也实行 5S ，如“海尔”、“奥克斯”等。 5为教养会反映员工的心理状况，具有全面维持和推进其他 4个“ S”的作用。如果教养方面做的不好，其余 4个“ S”实行就会很困难。 （二） 5 5器、材料、方法、测量、环境。如果将这六个词的英文单词的第一个英文字母组合起来，称为 5 这里的“人”是指生产过程的主体， “机器”是指相关的机器、设备等工作设备 “材料”是指工厂生产产品时的原料