企业绩效管理与年度考评.ppt

绩效管理与年度考评,二OO三年十二月,一、绩效管理概述,哈佛商业研究杂志“研究表明：,凡采用目标绩效管理的企业，比没有采用目标绩效管理的企业，具有更高的盈利、更好的资金流动、更强的股票绩效和市值。,4,绩效管理与人力资源管理,绩效管理与绩效考核,绩效考核不等于绩效管理,年度绩效考核只是绩效管理的一部分；,二、绩效管理循环,绩效管理循环,绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效改进关键词：绩效辅导与沟通是绩效改进的基础，是绩效管理的关键环节！,8,结果目标(“做什么”“达到什么”)行为目标(“怎样做”“表现如何”)?,绩效计划制订KPI目标,KPI目标设定的SMART原则,S:Specific明确可行的M:Measurable可以衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的,10,绩效辅导与沟通意义,1、辅导与沟通是广义的在职培训的一部分2、辅导与沟通是管理者对员工有针对性的培训3、辅导与沟通是持续不断的培训4、辅导与沟通使员工可以做好现有工作，并且有能力做更多的工作,11,绩效管理是组织对组织成员完成的工作结果进行识别、测评和开发的过程。绩效考评包括绩效考核和绩效评价考核业绩，周期较短，重业绩；评价能力，周期较长，重发展潜力绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作表现绩效=结果+行为/素质,绩效考评什么,12,素质的冰山模型,13,考核要素构成（德能勤绩）：选拔：能力50%+经验20%+品德30%选拔与招聘：事后考核意义为零晋升：品德50%+能力50%晋升与配置：把权力给予有能力（潜力）和乐于承担责任的人奖惩：勤30%+绩70%调薪与奖惩：奖金给有贡献的人;,绩效考核分类,14,考核指标体系确立,考核指标：考什么(2003年度指标体系)？指标体系是绩效考核的核心问题公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现,15,对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：1、管理者个人的绩效改进2、管理者所辖员工的绩效改进3、管理者所辖部门的绩效改进关键词:核心是部门的绩效改进,绩效改进的含义,16,1、管理者的个人素质2、管理者的管理风格3、管理者对业务的精熟程度4、管理者对员工的了解5、管理者与员工的关系6、管理者的个人魅力,管理者本身可以改进的领域,17,1、部门内的组织气氛2、部门内的人员配置3、部门内工作的方式4、部门工作的重点及先后顺序5、部门与相关部门的关系6、部门的形象7、部门占有的资源,管理者可以影响部门可改进的领域,18,1、员工的工作环境2、员工的被认可的程度3、员工的工作技能4、员工的工作方法及习惯5、员工对待工作的态度6、员工的需求被满足程度7、员工的职业发展与规划8、员工之间的配合程度,管理者可以影响的员工的可改进领域,19,三、2003年度绩效考评,20,绩效=结果行为/素质,年度考评的内容,结果：年度目标完成程度(占权重6070%)。,行为/素质：与企业文化相符的行为表现，具备的知识、技能、态度等(占权重3040%)。,21,根据岗位职责不同，将人员归为四类。不同类别人员采取不同的考评方法及组合。A副总、总助：公司副总经理、董事长助理、总经理助理。B部级人员：任职的正、副部级人员，其它总经理确定人员。C科级人员：任职的正、副科级人员，其它总经理确定人员。D一般人员：上述三类人员以外的其它人员（含劳务工）。,被考评人员分类,22,考评方法组合及权重,23,述职考评方法介绍,领导小组成员占60%，部级人员占10%。,领导小组成员占35%，部级人员占15%。,24,述职考评方法介绍,2003年度考评述职评分表,被考评人签名：,主管签名（总经办）：,25,考评流程说明（部级人员）,A考评办公室组织直接下级5至6名集中进行下级评估。（12月31日前）B被考评人填写2003年度考评述职评分表中KPI内容、权重、完成率、未完成原因栏目，经直接主管签字确认后；连同2003年度述职报告交考评办公室。（元月4日前）C直接主管根据考评结果与被考评者进行绩效面谈，并由被考评者签名确认。（元月8日前）E总经理确认后。（元月10日前）F考评办公室（干部科主导）将总经理意见反馈给被考评者。,26,2003年度部级人员考评表,签名/日期：,签名/日期：,签名/日期：,考评办公室签名/日期：,签名/日期：,27,2003年度一般人员考评表,签名/日期：,签名/日期：,考评小组签名/日期：,签名/日期：,填入12个月度绩效平均值,年度考评的评等与比例分布,注：部级及以上人员、劳务工不纳入比例范围。,29,年度考评时间控制,部级、科级人员下级考评,一般人员月度绩效计算,总助、部级、科级人员述职考评,主管考评,结束,开始,12月31日,元月3日,元月8日,元月10日,30,A等员工：优秀评比，三一节表彰。D等员工：原则上下岗，接受培训。E等员工：实行末位淘汰。,年度考评重点关注对象,31,四、年度绩效考评的影响因素,员工认同原则(目标与结果),员工参与原则是年度考评的“最高原则”；凡没有双方认可的绩效目标和考评结果，都是不成功的，认同的时候双方签字。绩效目标认同，应含有量化或者定性标准，并且双方理解一致；双方应当明确完成绩效目标的好处、不能完成的后果，确立“标准”和考评时间；,33,光环效应晕轮效应近因效应感情效应暗示效应,绩效检查（考核）的误区,五、年度绩效结果反馈与会谈,会谈的步骤,1.营造一个和谐的开始气氛：预热；2.根据每一工作目标，评价完成情况；3.分析成功或失败原因，指出改进方向；4.讨论具体改进方法，新的阶段目标；5.约定再检查，评估的时间；6.签字。,会谈的技巧,认真聆听（耐心，不打断）而不是讲演；保持平和的态度,鼓励员工参与；关注员工的长处，将来；用专业语言，客观性评价，非感情沟通；对事不对人,谈具体事情;找出问题、诊断原因,帮助改进.,37,盖洛普的12道问答题(Q12),1、我知道对我的工作要求；2、我有做好工作的材料和设备；3、每天都有机会做我擅长的工作；4、在过去7天，我因工作出色受到表扬；5、我觉得我的上司和同事关心我的个人情况；6、工作单位有人鼓励我的发展；7、工作中，我觉得我的意见受到重视；8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；9、我的同事们致力于高质量的工作；10、我在工作单位有一个最要好的朋友；11、在过去六个月中，单位有人和我谈及我的进步；12、过去一年中，我在工作中有机会学习和成长。首先打破一切常规美马库斯。白金汉，柯特。科夫曼,正面反馈的步骤，要求,确认他的表现达到或者超过期望；提出以为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬；一起分析成功的原因，希望得到对方分析；让员工知道对于以上的成就表示认可；提出下一阶段相关的目标，任务，认同。,负面反馈的步骤，要求,明确谈话的目的；使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实；强调其后果对于公司和员工的影响；表示相信对方的改进能力；一起分析失败的原因，征求对方提出改善措施，双方认同。,40,优秀下级：鼓励、订个人发展计划，不许愿无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论年长者：肯定贡献，尊重、关心、出主意雄心勃勃的下级：说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划内向的下级：用征询意见的方式沟通对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见,几种典型情况处理,六、员工激励,非正规的激励,金钱杠杆；礼物；生