第二章 生产运作过程的空间组织

,第二章企业战略策略及空间管理,第一节战略和战略管理第二节生产运作策略第三节厂址选择第四节平面布置,第二章企业战略策略及空间管理,学习目的1.理解企业战略和战略管理的重要性和基本内容；2.明确企业战略和运作策略的关系，解释三种竞争战略对运作策略的要求；3.掌握生产运作策略的内容；4.熟悉生产运作系统设计的内容。5.掌握组织选址和工艺布局的方法,开篇案例巨人集团,史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。,.,开篇案例巨人集团,1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。,.,开篇案例巨人集团,1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。,.,新龟兔赛跑,说明了什么？,第一节战略和战略管理,3.1.1战略和战略管理的重要性,现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展,3.1.2影响企业竞争力的因素,3.1.3企业战略管理,“战略”的涵意：辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,战略管理的发展,（一）60年代战略管理的兴起（二）70年代战略管理的热潮（三）80年代战略管理的回落（四）90年代战略管理的重振,（一）60年代战略管理的兴起,小阿尔福莱德D钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。形成了战略构造中的基本学派设计学派DesignSchool，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派PlanningSchool代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。,（二）70年代战略管理的热潮,1971KennethR.Andrews公司战略思想，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版战略管理，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。,（三）80年代战略管理的回落,其原因是：（1）企业管理的“软化”80年代是“热带丛林”，81年威廉大内的Z理论，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角化经营战略,（四）90年代战略管理的重振,科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程ReengineeringtheCorporation“十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。,3.1.3企业战略管理,3.1.3企业战略管理,3.1.3企业战略管理,3.1.3企业战略管理,3.1.3企业战略管理,3.1.4战略管理过程,外部分析：识别机会与威胁,内部分析：确认资源与竞争优势,常用的分析方法：SWOT分析,常用的分析方法：波士顿矩阵,3.1.5战略选择,第二节生产运作策略,3.2.1生产运作的总体策略3.2.2产品或服务的选择、设计与开发,3.2.1生产运作的总体策略,.,生产运作常用的5种总体策略,1、自制或购买2、低成本和大批量3、多品种小批量4、高质量5、混合策略,3.2.2产品或服务的选择、设计与开发,3.2.2产品或服务的选择、设计与开发,第三节厂址选择,1选址的重要性和困难（1）重要性,成本,变动,收益,（2）困难,（2）困难A.选址的因素相互矛盾B.不同因素的相对重要性很难确定和度量C.不同决策部门利益不同，所追求的目标不同D.判别的标准具有动态性,A.选址的因素相互矛盾。B.不同因素的相对重要性很难确定和度量。C.不同决策部门利益不同，所追求的目标不同。D.判别的标准具有动态性。,2影响选址的因素,运输、劳动力、能源、售价,劳动力,（1）经济因素,（2）政治因素,（3）社会因素,（4）自然因素,3选址的步骤,（1）确定选址总体目标；（2）收集有关资料；（3）收集目标地区资料；（4）评价目标地区，确定选位区域；（5）综合分析，确定具体厂址。,4选址的评价方法,4.1量本利分析法4.2评分法4.3线性规划运输问题算法,缺点：只考虑了经济因素,4.1量本利分析法,42评分法,（1）最大值法,决策方法：第一.淘汰法第二.设置最低指标值,（2）加权法,决策方法：第三.加权和法,4.3线性规划运输问题算法,发运,供应,变,（1）追求产品发运过程运费最小,假定X被选定，运输问题的最优解,102030,241622,361412,000,2200,1400,200,2400,600,400,运费：220010+140016+20014+240012=76000（元）,假定Y被选定，运输问题的最优解,102040,241630,36148,000,2200,1400,200,2400,600,400,运费：220010+140016+20014+24008=66400（元）X方案下：76000元Y方案下：66400元,（2）追求供应过程运费最小,假定X被选定，运输问题的最优解,152745,271224,48249,000,2100,2100,300,1800,300,运费：210015+210012+30024+18009=80100（元）,假定Y被选定，运输问题的最优解,152745,271224,512715,000,2100,2100,300,1800,300,运费：210015+210012+30024+180015=91800（元）X方案下：80100元Y方案下：91800元,第四节平面布置,1影响企业生产单位构成的因素（1）企业的产品在根本上决定着企业生产单位的构成。产品品种产品的结构特点产品的工艺特点生产规模（2）企业的规模。（3）企业的生产专业化与协作水平。（4）企业的生产技术。（5）企业的环境条件。,2典型布置形式,（1）物料流程形式,U字形,一字形,7字形,（2）布置类型定位布置按对象专业化布置按工艺专业化布置按成组制造单元布置,最有效地满足生产过程的要求,最短的运输路线,最大的灵活性和柔性,最有效的面积利用,最良好的工作环境,最合理的发展余地,3平面布置的目标,确定目标,4平面布置的程序,5平面布置的定量方法,（1）从至表法,一金属加工车间有六台设备，零件在设备件的每月移动此属于单位举例运输成本如表所示，请用这些数据确定最佳的布置方案,月运输成本矩阵,根据表中数据，可知应将锯床与冲床、钻床与磨床锯床与磨床、车床与钻床相邻布置,月运输总成