ODM服装行业转型期的应对策略和人才国际化探讨.doc

ODM服装行业转型期的应对策略和人才国际化探讨 John Xu 2007。Mach，20面对现有的世界服装产业发展状况，一个服装企业要想能够实现持续发展,只有保持正确的方向,企业才能健康发展。反之,做的越多,陷入的困境越深。服装行业属于传统产业,技术含量不高,进入门槛低,市场容量可塑性大,因此这一行业的竞争异常激烈。许权荣先生多年来一直从事服装制造企业的研究工作,对世界服装发展及我国服装制造企业如何制定和实施战略管理有着全面认识和深远的见解。本报告在分析世界和我国服装行业发展情况的基础上,提出了战略管理对我国服装企业发展的重要性。近年来，由于经济全球化的影响，欧美地区的时装设计公司由于成本的压力，开始将服装产业的产品的开发技术和设计外包给供应商。因此，传统的服装行业贸易和生产方式正在发生深刻变化，人才将是这场革命性改变的重要因素。据权威机构评估未来的两年内欧美服装企业，将大规模的由OEM的下单模式（来样定牌生产）改为ODM的下单模式（选样定牌生产）。我国服装行业企业发展的优势1. 竞争力强劲今年以来，我国服装出口受到美欧设限、人民币升值、国际间贸易摩擦加剧、生产资料涨价、原材料价格波动等多重因素影响，但我国服装出口今年上半年再创新高，主要原因从本质看，服装出口竞争力的提高是主因。这可以从我国服装竞争力系数的变化可看出，1995年我国服装竞争力系数为0.91，到今年上半年已经达到0.96。 竞争力系数数值越接近1，则该产品的贸易结构越偏向于出口，则意味着该产品对贸易伙伴有较强的比较优势。从我国服装出口竞争力系数变化可看出，我国服装的竞争力一直是非常强的，并且还在不断增强。 从我国服装出口贸易方式上也可看出这一点。我国服装一般贸易方式出口创汇1997年占比重为52%，2004年占比重为65%，到2005年已经占到68%。今年上半年一般贸易方式出口服装创汇所占比重更进一步增加，达到72%。可以看出，经过几年的努力，我国企业大力争创品牌，重视服装设计和创新，积极开发和引进新型纤维和面料，不断提高服装产品质量，使得我国自主生产的服装正不断地向着高附加值产品方向前进。来料加工和进料加工贸易方式已经退出我服装出口的主流。 2.经济景气是服装出口增长基础 我国国民经济平稳快速发展，上半年我国国内生产总值（GDP）达到91443亿元，比上年同期增长10.9%；全国工业完成增加值39680亿元，同比增长17.7%。随着我国经济快速发展，以及上半年我国纺织行业经济运行景气上升，成为我国出口大幅增长的基础。上半年全国商品出口4286亿美元，比上年同期增长25.2%。 我国纺织经济增长内在动力强大，推动我国服装出口快速增长。上半年我国规模以上纺织服装企业实现销售收入10909亿元人民币，比上年同期增长23.92%；实现利润367亿元人民币，比上年同期增长35.99%。同期纺织全行业固定资产投资增长加快也为出口增长提供了保障，上半年全行业累计完成固定资产投资达到883.13亿元人民币，比上年同期增长41.65%。 3.国际市场需求强劲是外因 根据国家统计局分析，2006年上半年，国际经济形势比去年预测的要好，世界经济继续保持平稳较快增长，消费需求旺盛，自然拉动了我国的出口增长。据IMF公布的预测数据显示，今年一季度和二季度，世界经济同比分别增长4.7%和4.5%。其中，发达国家经济同比分别增长2.9%和2.8%；发展中国家经济同比分别增长6.5%和7.0%。美国经济一季度增势强劲，二季度明显减缓。欧元区经济运行开始趋好，增速逐渐加快。日本经济增长有所放慢，但总体呈复苏之势。亚太地区发展中国家经济继续稳步快速增长。此外，其他新兴市场和发展中国家经济增长仍较强劲。国际经济的快速发展，带动国际需求强劲增长，在需求的强有力驱动下，世界各国对外贸易增长速度普遍较高。 4.开拓市场推动服装出口增长 从今年上半年我国服装出口市场看，我国服装出口到211个国家和地区，而出口超过10亿美元的共有七大市场，按出口创汇排序分别是日本、欧盟、美国、香港、罗马尼亚、韩国和俄罗斯，这七大市场就占我服装出口创汇市场的71%。 我国服装出口开拓新兴市场趋势非常明显，除我国服装传统出口市场日本、欧盟、美国和香港外，前九大市场中罗马尼亚更是出口亮点，今年上半年出口创汇是上年同期的九倍多。除此之外，今年上半年服装出口创汇1亿美元以上的市场中有八大市场创汇增幅都成倍增长。哈萨克斯坦（194.19%）、墨西哥（313.46%）、土耳其（1981.58%）、保加利亚（815.73%）、澳门（113.16%）、马来西亚（104.84%）、克罗地亚（113.46%）和吉尔吉斯坦（413.89%）等。罗马尼亚不是欧盟成员，又与匈牙利毗邻。罗马尼亚输往欧盟的服装享有免关税及免配额限制待遇。因此，许多企业已转而向罗马尼亚出口服装再转口到欧盟。使罗马尼亚成为一个新兴市场。2006年上半年出口到罗马尼亚服装的数量为5.83亿件，比上年同期增长336.56%；出口创汇为20.07亿美元，同比增长924.86%；平均价格为3.44美元/件，比上年同期增长134.01%。据统计，在近20年，中国服装行业的产值平均每 年增长14.55，而且出口额占全球的20，无庸置疑，中国已经是世界服装制造大国。随着中国加入WTO以及明年年初服装配额的取消，中国的服装行业一定会比以前更加迅速的发展。但是入世与配额的取消，也是一把双刃剑，因为国外的商家也越来越多的看好中国本地市场，进驻和占据中国服装业。这对于中国的服装厂商来说，产品寿命会越来越短，压力会越来越大，价格竞争将越来越激烈。目前我国的服装业发展也存在着很多问题。我国服装业发展情况1生产力水平不高。在占绝对多数的服装中小型企业内，生产设备落后、生产效率低下、服装质量不高。以服装CAD的应用为例，我国约5万家服装企业的使用率还不到5%。服装制造业一直是梭织产品与针织产品并重的格局，2002年，梭织产品产量为122.34亿件，针织产量为126.59亿件。中国服装制造业以中小企业为主体，企业集中度不高。服装制造业区域结构不平衡，东西部差距越来越大。国有企业在本行业的影响力不断减少。而民营企业的影响逐渐提高，服装制造业的民营程度提高，不但数量上增多，而且规模在加大。2 服装行业的信息化水平低 与发达国家相比，我国服装产业信息化水平很低。以计算机和网络技术为代表的先进技术，发达国家服装企业已广泛应用于信息采集传递、产品设计、生产管理、电子商务等环节。服装CAD/CAM系统在一些国家达到6070的普及率，计算机集成制造系统（CIMS）也得到广泛应用，建成了小批量、高质量、多品种、短周期的现代化生产经营模式。而我国服装工业技术装备水平虽然在“九五”期间有很大提高，但信息化水平低，CAD/CAM的普及率仅为2.5，企业对信息和网络通讯等现代化技术的应用还比较陌生，获取国际市场信息的速度慢，缺乏对服装发展趋势的把握。 如果中国服装要和国际上的服装行业接轨，使用ERP是不可避免的。但是通过这两年对于服装行业的研究，我们发现服装行业在信息化方面遇到的问题也不少。首先，对于信息化项目来说，许多企业家缺少对于这个项一个完整的认识。企业在上ERP之前，没有做好充分的准备，比较盲目，很多企业由于对信息化没有一个正确的价值观念，而更多的是以投资成本为主导，最后导致了一个个信息孤岛的形成。 我们所看到的这些问题，根据现在宏观的经济环境，我们面对的已经不只是本地的市场经济的竞争，我们需要进入国际市场竞争的时候，信息化事实上不是一个选择的问题，企业要做强做大，信息化也是必须所要做的事情。但是，实施ERP，搞信息化这么难，问题又是这么多，企业又不是很成熟，而且在中国的市场处于一个前所未有的快速变化阶段。很多人觉得这中情况和企业信息化有一个很大的矛盾。因为ERP所要做的是如何把企业的流程规范化，但是现在的中国企业在其发展的寿命线的阶段中，它是一个猛长的阶段，而且宏观环境一直在改变，就是说现在企业家为了生存所追求的更多的是一种机会主义，所以规范流程对于他们来说并不是第一位。因此他们的需求和ERP所提供的规范流程是有所矛盾的。第二，现在所有的工业追求的是做强做大，也就是增长；而西方社会的企业已经到了一定的成熟度，它们所追求的更多的是利润最大化，而中国的企业所追求的是规模最大化，所以说在这方面来说，也存在着一定程度的问题，有着很大的区别。 实用案例1企业背景ELLE HOMME法国高级男装中国总代理上海中弛服饰有限公司实施信息化建设是在2005年4月份，据该公司ERP的项目经理吴先生回忆说，当时公司虽然购买了扬格的BRM品牌资源管理顾问系统，但系统却基本处于瘫痪状态。相关工作人员虽然懂IT，却不懂与之相配套的业务流程，结果应用模块是装上了，公司的工作人员却不懂得怎么应用，信息还是不畅通。 负责公司ERP的项目经理吴先生上任后，开始着手公司内部员工的培训，有着经济管理专业背景的他认为，ERP管理软件的本质是一种管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管理理念，而员工的培训是根本。发现了问题的症结所在之后，接下来就是实施解决。作为总代理，中弛要做的是管理好分销商和终端的自营店，经过几个月的集中培训，让公司各级人员、以及来自全国各地的分销商、终端店长明确ERP的概念，清楚ERP的实施将可能给公司带来的变化，并且明晰了实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式，以及带来的相应的人员变革，至2005年8月份，公司内部ERP系统的分销应用模块终于开始正常运作。 对此，吴先生深有感触：“不可能完全依靠软件供应商来解决企业ERP系统的问题，真正能解决问题的，还是要靠企业自己的人。 然而，在系统逐渐运作之后，随着分销系统的深入实施，吴先生还是遇到了一些麻烦：如数据流远程传输问题。这导致了某些数据的一致性无法得到保证，同一数据在中弛的一级代理商、二级代理商、总公司系统中的代码可能不一致。发现这个问题后，吴先生及时向软件供应商提出了反馈，公司内部人员与软件实施顾问的合作很快就解决了这个难题。 服装行业最重要的是对流通渠道的快速梳理，对于这种说法，吴先生举了个例子，如果在一家店铺里，由于信息的阻塞造成十件服装产品的补货延误一天，那么在这一天里，我们就损失了这十件服装的利润，对于一百家店铺来说，我们在一天的时间里，就损失了一千件服装的利润，如果长此以往，即使销量保持增长，但跟同行相比，仍然将是一种利润的下滑。因此就需要建立比人工形式更为完善、科学的系统，而建立统一的ERP分销系统就是保持中驰迅速灵敏、统一步调的重要保障。实用案例2新日美公司是平湖的服装加工大厂之一。20年的发展，新日美公司在面临目前的市场竞争，尤其是客户款式多、交期急、多批量、数量少的要求下，原来的机制已经难负重压。企业背景2004年底，新日美开始系统选型，准备上信息化项目，经过半年的评估，新日美决定应用创数软件服装供应链生产优化系统Crea.D-P4 3.1 以解决业务、采购、仓库、技术、品质、生产、车间、单证信息资源数据共享。 经过05年1月份的调研、试运行，4月底的系统全部应用，至06年1月的第二次调整、升级，软件顾问团队结合新日美公司的实际情况，对该企业实行整体规划、分步实施的导入模式。先应用订单排程器、供应商分类ABC、采购进度追踪、数字仓库模组，打通了业务、采购、仓库、技术和出运单证管理这个主轴。然后以订单驱动为主线，紧紧围绕订单，建立订单协作商务平台，消灭各部门的信息孤岛，并抓住成本控制，做到单单核算。 新日美应用ERP系统后，在生产过程中的管理水平得以提高，如生产计划安排更加合理，生产的调度更加灵活，对生产进度可以进行及时的跟踪与控制。同时，也加快了决策速度。通过快速预测订单成本、加快企业信息处理速度、为决策提供综合分析等，能够使企业领导者的决策更加及时、科学，能够对快速变化的市场做出及时、正确的响应。例如，在应用ERP系统之前的平均交货期为十天，实施ERP后，现在的交货期已经缩短为七天；原料的成本核算时间从原来的三四天缩短到一天；原来销售到月底结存时需紧张工作三四天才能得到结果，现在只需一天，就能得到正确的结果。 UP4系统中集成的ISO的质量管理让新日美的管理层和海外客户同样感到满意，由于采用了信息化管理，企业能够对生产过程进行有效的跟踪和监控，从而及时了解产品在生产过程中的质量状况，信息系统能够对生产中出现的质量问题进行报警、反馈和及时的处理，并使ISO的管理思想通过系统得以贯彻执行，从而保证了产品的质量，降低了成本。2、服装品牌的现状多年以来，由于我国服装市场比较混乱，特别是一些缺乏设计人才的大批中小企业对服装产品的知识产权缺乏法律意识，市场侵权行为特别严重，例如：假冒产品侵权严重。最近日本贸易振兴会对中国假冒产品侵权受害状况进行了调查，日本在我国的3256家企业，竟有54的企业家受假冒产品的损害，其中销售损失1亿日元以上的企业高达42。盗用名牌商标。法国鳄鱼是一个响亮的牌子，法国Lacoste公司期望在我国服装市场上，再用几年的努力，到2010年成为全球最大的市场，但是目前中国市场上和Lacoste有相同商标绣样的产品就有40多种，有香港鳄鱼、新加坡鳄鱼、上海鳄鱼、广东鳄鱼、浙江鳄鱼等等，而且这些商标大都没有注册，均属盗用。在服装款式上，花形上，图案上抄袭仿制。不少服装企业和一些设计师们缺乏独立创意款式、花形、图案的本领，以拿来主义为指导，大肆抄袭仿制。远的不说，去年上海APEC会议后，以“唐装”之称的中式服装一下子充斥全国服装市场，但你仔细一看从款式、色彩、团花织锦面料、盘扣、立领、滚边工艺等无一不是从“唐装”那儿仿制的。据我国深圳海关统计，仅一个月就查处了仿制耐克（NIKE）服装出口的就有3.3万件、仿制美国NBA的运动服出口的就有1.5万套。一个企业或者一个名设计师一旦开品牌发布会或流行趋势发布会，其服装作品有很多未获得许可便被传媒录制、传播，侵占了企业或设计师的占有权。不少服装企业其实是浙江的、江苏的、福建的、山东，但他们制造的服装往往打上“上海”的地域名，这就违背了TRIPS协议中有关保护地理标识的规定。凡此种种，说明我国服装行业的知识产权意识太淡薄了。日前，根据中国服装协会公布的中国服装行业发展报告显示，中国不仅成为世界最大服装生产国，而且成为世界最大服装出口国。但可惜的是，在两个“最大”的表面现象下面，中国却没有一个世界级名牌。另一方面，在当今服装界，商标洋化和傍名牌之风却风头不减。随着出口成本逐渐上升，以及低成本供应国增多，中国服装企业在中低档服装市场上竞争力有所下降，同时，在以品牌、设计为制胜法宝的中高档服装市场上，无法与国际知名企业竞争。3、产业竞争低价无序 依靠成本、价格进行激烈竞争是中国服装工业的现状，多数企业忽视技术开发和市场开拓型人材的培养，重硬件轻软件，重生产轻研发，重仿制轻独创，忽视设计、品牌和创新。目前我国服装企业研发投入占销售收入的比重平均不到0.5，导致劳动生产率和产品附加值低。多数企业过分依赖劳动力成本优势，以低价策略参与竞争，劳动力低成本掩盖了企业核心竞争力的不足。服装出口基本上是“贴牌生产”，导致加工贸易比重高而出口单价低。目前我国服装行业还没有一个国际品牌，这与我国服装生产大国和出口大国的地位极不相称。4. 缺少知名品牌中国是一个“制造大国”，同时又是一个“品牌小国”。缺少知名品牌是中国服装业的一大缺憾。业内人士普遍认为，国内市场上品牌的集中度不够，更缺少世界知名品牌。虽然我国出口的最终产品已经占到23，中间产品、初级产品降到30，但最终产品出口中，加工贸易占50，大多数还是给外国品牌做加工。预测显示，2020年将达到3000美元。根据各工业化国家经验，现在是内需提升的重要转折点。中国服装业敏锐地意识到，目前已完全进入买方市场，服装的消费需求明显已呈现出多层次、时尚化、个性化特点。以往那种大规模、大批量、低成本生产、低价竞销已经不能适应新的需求。然而，国产服装却缺乏领导时尚和潮流的能力，市场竞争过分依赖劳动力成本比较低的优势。日前一项为各国设计能力打分的调查显示，中国24、日本46、台湾地区45，韩国、美国43，泰国、印尼28。目前在国产服装供过于求的同时，高档和中高档消费市场已被大量的国际知名品牌和二线品牌所占据。据了解，北京顶尖专业市场如王府、国贸几乎被国际名牌垄断，而高档百货商店如赛特、燕莎等国内自主品牌仅占40左右。许多活力较强的国内品牌都在发展连锁专卖，在SOGO、百盛、中友等中高档商场能与国际二线品牌同场竞争的已是国内一流品牌了。而普通品牌只能在甘家口、蓝岛、长安、双安、翠微等一般商场出售，再低档的品牌便随处可见，更低档的产品只能在北京大红门市场低价竞销。 供应链问题是服装企业发展的核心问题在这个转变的过程中，供应链是一个非常重要的基本概念。供应链主要分成以下三类：第一类社会供应链，也就是从 整个社会的角度来看供应链，对于服装行业来说，供应链最终端是消费者，接下来是零售商（比如商场或门店），再下来是分销商、服装生产企业、面料商，这些供应链参与者形成了服装行业整个的社会供应链，一环一环的供应下去；其次是 企业内部供应链，从企业自身来考虑，企业内部是存在一个供应链的，它的最终端是销售部门，它把货物交给下游企业，或者直接给消费者，它的上面是物流配送来支持这个销售，物流配送前面要有库存、生产、采购、设计，这样形成了一个 企业内部的供应链；第三就是企业间的供应链，这个供应链的中间环节是本企业，上游企业可能是原料供应商，也可能是生产商或者批发商、分销商，下游企业最终到消费者，这就是企业间的供应链。企业内供应链加上企业间供应链叫全程供 应链。我们不应该把供应链理解成为只是企业之间的事情，既然是链条，当沿着它去移动的时候，不能跨越任何一个环 节，不能是企业直接送到消费者手里，所以要特别强调的是全程供应链的概念。 其次再来讨论一下供应链管理的核心理念，主要体现在三方面，一是将供应链的上下游企业视为虚拟中的一个企业， 这样才能更好的促进企业间的合作。二是竞争不再是单个企业间的竞争，而是两条供应链之间的竞争，举个例子来说，消费者到商场选购衣服，经过比较和导购员的介绍，最终选择了爱特爱的一款女装，那么在这里面胜出的只是爱特爱这个厂 家吗？不完全是，确切的说，胜出的是爱特爱所在的供应链。第三个方面就是将企业间的关系由蝴蝶关系向钻石关系转化，由交易的双方变成合作的伙伴。以往企业之间是互相对立的关系，谁把谁算计了谁就赢了，这种关系是不对的，它可 能会导致企业“双输”。其实，企业双方的各个部门之间都有密切的业务沟通关系，管理层对管理层，供方的销售部对买 方的采购部，供方的生产物流对买方的物流配送，供方的信息部对买方的信息部。以供应链的思想来看，信息互通会促进 双方更紧密的合作。 在用供应链的思想来处理好企业与合作伙伴之间的关系、企业上下游之间的关系之后，企业还要关注运营过程中的四个流：物流（还有逆物流和反物流）、商流、信息流和资金流，它们是供应链管理的主要内容。 供应链管理的目标是做到五个正确，第一， 正确的商品，它指的是我们所生产或者批发、销售的商品是不是消费者需 要的，也就是说生产出来的服装是不是能让大部分消费者喜欢；第二， 正确的价格，商品能够满足消费者需要，它的价格 也要既能让消费者接受，又能让企业赚钱；第三， 正确的时间，对于服装企业来说季节性非常重要；第四， 正确的地点， 商品要能够出现在消费者需要的地方；第五， 正确的成本，这里面不仅包括商品的生产成本，还有仓储成本和物流成本 等。这“五个正确”前面几点没有做到的话，企业就会丧失一定的销售机会，都做到了企业就能赢利，所以作为企业要从 供应链角度整天琢磨这“五个正确”的问题。 接下来再讲讲供应链管理的本质。供应链管理的本质实际上只有三点：一，是反应速度，“五个正确”如何做到？最根 本的问题就是途径以及对消费终端的反应速度，由消费者到原料供应商一长串的参与者很多，都要做出一连串即时的反 应，这是非常不容易的，这在商场上就是赢和输的问题；二，是成本，供应链做了半天，很大一个关键就是降低供应成本,甚至细到什么程度呢？举一个例子来说,能不能在物流过程中减少一些装车？能不能在物流当中减少仓库的占用？这车货运来之后，能不能不在仓库卸下来，直接装另外一个车就拿走？这些都涉及到减少物流成本的问题，再比如说工厂生产， 如果是按照下游企业的需求来包装，就省得下游企业拆了之后再次包装，这个包装成本的节省就是通过供应链管理实现的。三，是质量，在整个供应链管理的过程当中一定要保证质量，这个需求在食品和药品行业更加突出，比如挪威的三文鱼 为什么到北京还能保持新鲜？这就是供应链的功劳。从船上卸货到一系列加工,生产、运输的过程，都要把三文鱼的品质 保持住，才能在北京实现价值，如果品质损失掉了，那么供应链也失败了。所以说反应速度、成本和质量是供应链管理的本质。 在没有供应链管理的思想之前，企业中客观存在着一些墙，影响着企业运营效率的提高，而优化供应链的手段就是拆 除这些墙。第一堵墙是企业内部部门之间的，包括信息、流程不顺畅等，在这一点上，ESPRIT就做的非常好，比如你在北 京双安商场挑选了一件衣服，但没有合适的尺码，销售人员通过简单的查询之后会告诉你，在不远的当代商场里，这款衣服就有你需要的尺码，于是ESPRIT就把这个销售机会把握住了。此外，第二堵墙存在于企业之间，第三堵墙存在于计划和 执行之间。这些墙不拆除，就会对企业的运营效率产生非常大的影响。 关于供应链管理改善的步骤，总的来说我们主张从局部优化到整体优化，不管是供应商、分销商还是零售商，都要先 把自己的优化做好，然后再把各企业看作虚拟中的一个企业。曾经有这样一个企业，销售人员辛辛苦苦签了合同，最后却 发现仓库里没有足够的货物，就找上游企业，上游企业也没有办法及时提供，合同到期只好赔款。这首先说明企业内部供 应链出了问题，销售人员签合同的时候根本不知道自己仓库里面的货能否保证供应，其次企业间的供应链也不够完善，不 能做到及时补货。这个时候我们应该先把内部的供应链做好，内部优化好了