福建金辉房地产基于KPI的绩效管理

基于KPI的绩效管理,福州金辉如何建立绩效管理体系培训活动之二,绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统,绩效指标,结果KPI指标,员工素质指标,1,2,KPI指标：即KeyPerformanceIndication，意为“关键业绩指标”,素质指标：对人进行考核的指标，包括能力指标、行为指标等,BSC：即BalancedScorecard，意思为“平衡计分卡”,如何提取关键业绩指标KPI,如何推进和实施绩效管理系统,如何提取素质考核指标,绩效管理的理念和方法论介绍,资料分享KPI帮助布什成为总统的秘笈,R,2004年：美国55届总统竞选布什PK克里,PK,我要成为总统！,大选一定会成功！用KPI就可以搞掂他！,共和党对大选进来了战略分析，制定了打败克里，赢得大选的成功策略,选民投票,经济复苏,外交胜利,失业率,增长率,贫富差距,伊拉克战争,国家安全,恐怖袭击,不让本共和党分裂,瓦解对手民主党,民主党的分裂情况,共和党歌派的动向,影响中间选民,堕胎问题,拉拢平民,辩论的结果,共和党找出了实现策略的KPI,将这些KPI分到具体的人去负责,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威尔,赖斯,财长约翰斯诺,我是总统！,大选终于成功,大选之后，该如何论功行赏！,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威尔,赖斯,财长约翰斯诺,布什成功竞选给企业的启示是什么？,共和党是如何运用基于KPI的绩效管理体系获得大选成功的？,共和党获得大选成功的策略是什么？大选过程与大选结果的关系是什么？指标体系是怎样形成的？谁应该负责哪些指标？每个指标如何计算分数？以哪些数据为基准？如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题，环境问题等等，要不要关注，怎么关注？大选是一次性的，如何在未来保障共和党每次都当选？,绩效管理假设实现战略目标是公司最大的绩效，部门实现职能战略目标和部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现岗位关键业绩指标和素质指标是最大的绩效,公司绩效战略目标绩效,部门绩效KPIs+KPIp,员工绩效=KPI+素质指标,分享内容1：如何提取部门绩效考核指标KPI？,提取KPI的源头有两个，一是战略地图(KPIS),二是部门职能(KPIP),总称KPI。,部门一,部门二,部门三,公司战略地图,部门职能,部门BSC,公司组织结构,A如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIs的步骤,公司战略,成果战略地图战略地图说明,主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详细的说明和解释,第一步：将公司战略形成战略地图,备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标。,第二步：将战略地图分解成KPI,部门BSC,编制战略地图,利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例,在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。在3月1日前减少当前经营所需的费用。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。,课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPI？,消除编码错误的时间,降低经营费用,违反客户服务规范的次数,减少锅炉保养费用,提升销售量,降低故障损耗工时,客户信息记录准确率,销售额、销售费用,分享内容3：如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？,备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIp是来自于部门职能（position）的指标。,方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,分享内容4：如何对KPIs和KPIp进行筛选？,通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI,筛选kpi,Y：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,人力资源部案例：筛选KPI的具体过程,分享内容5：如何对KPI进行最终选择？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化（趋势是只选择量化指标）,尽可能多长指标（趋势是只选择长指标）,尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标）,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,分享内容6：定量KPI如何进行定义,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,回顾：绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）,第1步编制战略地图,运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明,第2步将战略主题分解为KPI,依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI,第3步编制各部门平衡计分卡,根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取,第4步对KPI进行筛选,利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI,第5步对KPI进行定义、规划,对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面,第6步编制绩效指标词典,将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典,第7步编制季度/年度考核表,依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认,BSC,树图法鱼骨图法,安达信四纬法BSC,八纬度法三角回归分析,定性等级描述定量10纬定义,/,权重4321法指标计分法,1,2,3,4,5,6,7,第一步：编制战略地图,业绩增长,成本控制,营销模式创新,加强客户服务,管理技能提升,人才梯队建设,强化人力资源管理,产品技术研发,加强质量管理,产品品牌管理,财务F,顾客C,内部I,员工L,提高客户满意度,提高客户忠诚度,加强数据统计分析,企业文化建设,金立公司目前的战略,近期目标：2008年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。中期目标：2010年具备2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。,华盈恒信帮助某企业所做战略地图的案例，包括24个战略主题,业绩提升,降低成本,争取技改资金,寻找战略性资本,军方关系的拓展与提升,客户满意度,加速民品量产,强化军品研发,推进信息化建设,HR体系推进实施,提升质量安全保密工作,推进流程制度建设,高新区厂区建设,推进企业文化建设,技术改造与创新,设备升级与维护,加强渠道建设,推进工厂景观规划与实施,推进合作研发,治理结构的完善,1,第二步：各部门战略主题识别及kpi分解,将战略主题分解为KPI,1,第三步：编制各部门平衡计分卡,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,建立各岗位的KPIp,1,第四步：对KPI进行筛选,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择,如何对KPI进行回顾分析？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,尽可能多长指标,尽可能多成长指标,1,第五步：对KPI进行定义、规划,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,附件1：对KPI进行考核周期的规划,1,KPI绩效指标辞典,R,R,R,R,第六步：编制绩效指标词典,1,第七步：编制季度/年度绩效考核表,如何提取关键业绩指标KPI,如何推进和实施绩效管理系统,如何提取素质考核指标,绩效管理的理念和方法论介绍,素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）,第1步建立素质指标库,根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标,第2步划分职位族,梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族,第3步识别各职位族素质考核指标,识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标,第4步编制素质指标词典,将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典,第5步编制季度/年度考核表,根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表,1,2,3,4,5,第一步：建立素质指标库,华盈恒信举例,1,第二步：划分职位族,华盈恒信举例,华盈恒信举例,1,第三步：识别各职位族的考核指标,注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核,注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核,1,第四步：编制素质指标词典,1,咨询案例分享某企业能力素质指标考核手册,R,R,第五步：编制季度/年度素质指标考核表,1,问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？,对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工2名进行打分。,素质指标一般采取180度或者360度模式进行考核,KPI一般采取流程性考核,80%,100%,60%,公司KPI部门KPI员工KPI,年度,公司KPI部门KPI员工KPI,能力指标,态度指标,季度,公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式,三个绩效系数,绩效管