薪酬体系改进方案ppt课件

.,薪酬改进方案,.,1、员工晋升通道狭窄问题。公司员工额晋升通道狭窄，员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。2、薪酬的确定与调整不合理，无科学依据，造成内部工资不公平。现在所执行的薪酬标准没能按照职位评价的科学流程对每一个工作岗位进行认真的分析和评价，没有建立科学的职位评估体系，导致公司薪酬体系缺乏内部公平性。薪酬调整无标准、无依据，涨薪理由基本是岗位变化、工作量变大，岗位做出了特殊贡献，工作职责变多或别的部门同等岗位工资调整。涨薪理由提出后，没有科学的依据对其进行测评。3、薪酬水平对优秀人才的吸引力不够。对于新员工入司，薪酬的确定与员工能力没有挂钩，基本定的为工资体系各岗位的最低档，造成新录用人员流失率大，关键岗位或重要岗位招不到合适的人才。4、薪酬层级设计不合理干部类薪酬体系中，所有类别的干部共用一个薪酬层级，尤其将技术类与行政管理类干部混为一谈，没有考虑到技术干部的特殊性，同时也没有体现对公司技术研发创新能力的重视，这对企业的长期发展是非常不利的。5、考核与工资挂钩不紧密，考核结果只有在业绩类岗位如销售岗位、生产岗位、投产设计岗位得到充分应用，其他岗位只在2014年年中做了少量应用，使员工、部门领导认为考核不过是一种形式，无法达到良好的激励效果。6、自从2012年普调后，工资再无普调过，据调查，工资水平低于同行业薪资水平。,一、公司现有薪酬体系存在的问题,.,二、薪酬体系改进解决的问题及方法,.,二、薪酬体系改进解决的问题及方法,.,三、薪酬体系改进流程图,.,四、岗位价值评估流程,各系统/部门领导,总裁,流程名称,岗位价值评估流程,组织人事部,岗位价值评估小组,财务部/组织人事副总裁,S,定岗定编流程,岗位说明书,构建岗位价值评估模型,讲解岗位价值评估模型使用,针对部分岗位进行试评估，检查岗位价值评估模型的效度和信度,N,针对所有岗位进行岗位价值评估,Y,确定岗位价值评估分数、职级职等,确认,Y,N,结合前一年各岗位工资、年度薪酬预算制定薪级薪等图,审核,Y,N,批准,N,Y,归档,归档,END,.,（一）岗位职责说明书编制,确定岗位职责说明书模板,任职资格、工作职责、工作达成结果、胜任素质、工作权限、对内对外关系协调、工作环境、关键考核指标（可量化）、晋升渠道,组织部门或系统编写,编写依据：1、组织机构图2、业务流程3、2015年规划及经营目标,流程管理部审核,审核要点：1、岗位名称是否与组织机构保持一致。2、部门存在的岗位职责是否覆盖部门应涉及的所有业务流程。3、编制是否合理。4、依据的流程及制度是否符合，是否存在遗漏流程和制度的现象。,人力资源部审核,审核要点：1、任职资格及胜任能力是否符合岗位实际要求。2、绩效考核指标与岗位职责、组织发展目标是否一致；关键业绩指标有无漏项。3、晋升渠道是否合理。,标准化、档案室存档,.,岗位说明书样表（示例）,.,.,.,.,（二）岗位序列划分,依据岗位工作特征或岗位所处的地位和作用，将公司所有岗位进行归类，即职类的划分，易于同类职位的对比分析、岗位价值结果异常情况的调整及为员工的职业发展规划提供依据。划分形式如下：,.,职类划分后，除用在薪酬体系的搭建上，还将应用于员工职业发展路线，故划分标准要统一，不能出现多个划分标准。,职类划分在员工职业发展方面的应用示意图（以校招大学生为例）：,校招大学生,技术发展路径,营销发展路径,职能专业发展路径,设计员,工程师,主任工程师,一级专员,二级专员,组长/主管,管理,框内的晋升岗位与薪等薪级的岗位一致,.,（三）岗位价值评估,1、岗位价值评估方法,.,2、职位评估法,考虑到公司岗位类型多，为准确确定各岗位价值，同时易于向员工解释，能让员工更容易接受岗位价值评估的结果，本方案中采用因素计分法。第一种是基于责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素的因素计分法。但此岗位价值评价方法中的评价因素不能概括所有岗位，例如责任因素中的风险控制因素、直接成本/费用控制的责任因素、质量责任因素、产量责任因素、安全责任因素偏向特定的岗位如生产类岗位、技术研发类岗位，这些岗位在用以上因素评价时很容易得出高分，而大多数职能类岗位用这些因素评价时很容易得出低分，有可能导致不同岗位原本岗位价值相差不大，最终因用此评估方法带来很大的差别。第二种方法采用四因素打分制评估方法，这四个因素分别是影响、沟通、创新、知识，包含不同职位要求的最决定性因素，适用于所有职位评估。四个因素又分成十个维度，每个维度又有不同程度和比重之分，评估过程简单，只需为每一维度选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来即可。这种评估方法要求对评估人对所评估的岗位有全面而深度的了解。相比第一种评估方法，第二种在因素的选择上考虑到：（1）因素的取向能够反映出企业的经营价值导向；（2）在一定程度上适用于所有岗位；（3）能够反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但是保持独立。它可在组织中科学地决定职位的相对价值等级，使不同领域、职能的岗位，如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。在选取岗位价值评估要素时充分考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程，故评估过程相对科学，且容易让人接受。,.,3、两种评估方案得出的结果,通过上述两张表的结果对比，可看出通过国际职位评估方法评估的岗位价值结果更贴合岗位实际一些。,.,4、岗位价值评估步骤,（1）成立评估小组。评估小组至少包含一个业务部门、两个支持部门，结合我公司的组织架构，建议我公司在成立评估小组时，包含如下部门：财务部、人事部、企业管理部、信息部、销售系统、计划物流指挥控制中心、工程技术中心。评估成员由各个部门自定，选取的评估成员必须对所在部门各岗位职责掌握透彻，对公司所有岗位有了解。（2）对评估小组进行岗位价值评估工具的培训，使其了解评估工具中每个评估要素的含义及操作注意事项。（3）清岗、列出岗位名称目录，选取标杆岗位。标杆岗位的选取注意以下几点：标杆岗位典型，有代表性。公司领导对标杆岗位具备的最优能力应该达到什么程度。（4）评估小组采用四因素评估法先对标杆岗位进行试打分。（5）对标杆岗位试打分结果趋于一致后，对非标杆岗位进行打分，并与标杆岗位对比，看有无异常情况。（6）对岗位价值分数进行汇总分析，将分数差别大的岗位反馈给评估小组，进行修正。（7）将岗位价值分数转换成职位等级,.,职层职等划分,1、根据公司的战略导向及岗位性质，将职层分为核心层、骨干层、基层三个层次。2、根据岗位价值评估分数，划分职等。,注意事项：（1）为减少职等数量，可将岗位价值评估结果相近的岗位列入同一职等。（2）在制定最低等级和最高等级的分数时，需要考虑人工成本的支付限度。降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；提高最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。,不同规模企业对应的职位等级数（根据调查数据得到）,.,五、薪酬体系模式的确定,（一）不同薪酬体系模式的对比,.,薪酬体系,（二）确定薪酬结构-薪酬结构图,工资,固定工资（基本工资+岗位工资）,奖金,工业工程改进项目奖金,福利,住房公积金,股票期权核心人才和关键人才有持股权。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,各种补助/津贴,产品改进项目奖金,绩效工资,.,（三）薪资结构各组成部分说明,1、工资（1）固定工资根据任职岗位（职务）的任职资格、知识、技能、能力、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素通过价值评估确定。是博林特电梯公司工资体系的重要组成部分。固定工资拆分为基本工资及岗位工资。基本工资根据公司所在地规定的最低工资标准定，岗位工资根据薪等薪级表减去基本工资所得。（2）绩效工资专项绩效奖金：适用于销售、安装、法务、投产等系统中依据项目、任务完成情况兑现的绩效奖金。生产绩效奖金：适用于生产系统工人岗位，生产绩效奖金根据生产班组生产产量的大小，按月核算。年度绩效奖金：基数根据薪等薪级表与岗位实际工资存在的差额、公司的年度利润情况而定，根据绩效考核结果发放。2、福利工龄津贴：与公司签订劳动合同的员工（包括其他用工形式）自与公司签订劳动合同之日起工龄累计每满1自然年，增加20元工龄津贴。当工龄有中断时须清零后重新计算。住房补贴：电梯公司统一招聘的非本市户口应届毕业生（且公司无法提供住宿条件的），按以下标准核发住房补助。住房补贴标准为200元/月，自与公司签订劳动合同下月起支付；住房补助自员工购房之日起停止支付，且员工享受住房补贴不超过24个月。女工补助：为保护女职工健康，每月补助10元。独生子女补助：凭独生子女光荣证，子女未满14周岁的员工可申请独生子女补助标准每月5元，免税。子女教育补助（托补）：每月13元，免税。车补：对不坐通勤车的员工按出勤天数及家庭住址每天给予4-8元的地铁补助或10-40元/月的自行交通补助。除上述补贴/津贴项目外，其它福利项目、标准及发放范围以各系统、各部门发布的文件为准。3、奖金针对工业工程项目改进、产品设计更改设置奖金。4、股权激励：针对关键岗位或重点岗位人员设计，由个人长期绩效及企业长期绩效确定。股权激励根据企业集团制定的股权激励文件执行。股权激励的计算周期为1年，即从每年的1月1日至每年的12月31日为一个计算周期。,.,（四）不同职位族的薪酬结构比例确定,按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层(操作层)、中层(执行层)、高层(决策层)。一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高;岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。示例如下：,.,六、薪等薪级表的确定,1、将职等转换成薪等，确定各薪等的中值（1）第一种方法：岗位价值系数=现有薪资总额/(各薪等价值系数集中值*现有人数)某一薪等的薪资金额（中心值）=岗位价值系数*某一薪等价值系数集中值（2）第二种方法：借助外部薪酬调查数据及岗位价值评估分数绘制出薪酬曲线，根据薪酬曲线求各薪等的中值，代表该职位薪酬的市场相对水平（高、中、低），是最高、最低薪酬水平确定的基础。示例如下表和图：,以上数据为示例数据，不做参考依据。,先将市场的薪酬曲线绘制，然后将公司的薪酬曲线绘制，查看与市场的偏离度,薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。,.,2、确定各薪等中各个薪级的金额（1）结合公司政策，将各薪等划分成九个薪级，根据中值及薪酬变动比率计算出各薪等的上、下限（2）以等差极差为标准，结合各薪等的上、下限计算各个薪级标准（3）通过观察相邻薪等之间的交叉度及重复度，反复调整薪等薪级表，避免出现上级的薪酬低于下级的情况根据调查数据得知，薪酬变动比率及适用职位类型20%-25%生产、维修、服务等职位30%-40%办公室、技术工人专家助理40%-50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家薪酬变动比率计算公式（1）上半部分薪酬变动比率=（最大值-中值）/中值（2）下半部分薪酬变动比率=（中值-最小值）/中值,薪等薪级标准制定基于岗位评价及市场薪酬调研，与市场薪酬水平贴近，有科学的依据，易于员工接受。计算薪资体系的中值，需做市场薪酬调研。本次薪酬调研将对象锁定为沈阳地区电梯行业中的所有大中型企业、远大铝业、博林特电梯公司周边的大中型制造业及国内一、二、三线电梯公司，包括奥的斯、日立、蒂森克虏伯、迅达、永大、康力、嘉捷、东芝、富士达等。,3、薪等薪级表确定（1）若不对现有工资产生大的冲击，在制作薪等薪级表时根据每个等级存在的现有岗位人员的实际工资制定最小值、中值、最大值，然后根据市场薪酬平均水平、等差级差、薪酬变动比率、交叉度及重复度调整薪等薪级表。（2）当薪等薪级表不是整数时，调整为整数。方便计算。,.,注意事项,查看现有岗位的实际工资是否与岗位价值评估分数存在不一致、甚至倒挂的现象。居于较高岗位价值等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较低的员工，或者行政等级一样、但岗位价值等级不同的岗位其薪酬水平却一样，会造成员工之间的互相比较，不满意度很高，造成内部薪资不公平的现象产生。为保证对人工成本的控制，同时体现激励的重点可将关键岗位（市场稀缺，供给不足）单独罗列，定位在市场薪酬水平的75分位、甚至90分位；普通岗位定位在50分位以下。对于外地分公司，根据地区差异及经营成熟度，设置薪酬差异系数。,.,七、晋升渠道设计,（一）薪资晋升渠道1、年中、年末绩效考核2、调转3、转正4、普调（二）晋升方式1、通过绩效考核方式调整一年调整两次。应用结果分别如下：（1）年中绩效考核结果应用：A类人员，按比例或按名额，工资额度向上调整一级。C类人员，按比例或按名额，工资额度向下降一级。（2）年末绩效考核结果应用：,2、调转（1）员工调动，规定试岗期，试岗期为3-6个月，试岗期工资如下：因绩效考核或违纪处分产生的不胜任人员，调至其他部门。试岗期工资为调动岗位后的工资等级最低等。通过内部招聘或领导指派，调至其他部门。试岗期工资为现有工资标准。员工竞聘为干部岗位或主管岗位时，试岗期工资为现有工资标准。（2）完成试岗期后的工资定级有两种方法可实现，一是通过绩效考核结果，二是通过能力定级通过绩效考核结果的方式，根据本部门同岗人员的薪资所在的等级标准，将绩效考核结果分成相应等级，再根据存在的等级划分相应的分数。通过能力定级，须建立岗位能力模型，将岗位能力定义为九级，每级规定相应的分数。试岗期结束，组织能力测评，根据能力测评分数定级。通过能力评定进行的工资定级优于单纯依靠绩效考核成绩做出的工资定级，因为绩效考核结果不一定能反应员工的能力水平，不利于人才培养。（3）关键岗位、特殊岗位的人员调动，若不规定试岗期直接评定工资，须经博林特电梯公司总裁批准。评定的工资水平必须在岗位规定的工资区间。,.,3、员工转正，工资定级。员工转正期间，通过员工述职、面谈，对员工的能力进行评定，根据所得分数进行定级。4、普调2015年参照社会CPI指数、沈阳工资增长指导线、沈阳最低工资标准、公司利润增长率及人工成本比例等因素确定工资调整基数，分配给部门，由部门领导根据绩效考核结果进行二次分配。普调后的金额做为绩效工资，绩效工资每月根据绩效考核结果发放。,.,八、搭建岗位能力模型,步骤1，组建岗位能力测评小组，由组织人事部、流程管理部及各系统、部门领导组成。由组织人事部牵头，组织岗位能力测评小组成员针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。步骤2，选择行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准。步骤3，展开调查，从上到下衍生出各岗位必须具备的能力细项，完成能力模型搭建，大概需要半年时间。最终形成结果如下表能力词典-机械.xls,.,九、总结,1、此方案按照职等换