★绩效考核中的误差解决措施

上期所绩效管理中的误差解决措施,北大纵横管理咨询集团2012年5月3日,目录,绩效管理的常见误区绩效管理考核结果常见的偏差现象及解决方法绩效考核结果的强制分布理解,理念误区一：绩效管理中实施主体角色的错位,企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的;人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色;部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。认为绩效管理是人力资源部事情的部门管理层，其实是绩效管理执行方案的主体。因为他们是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，如果员工的绩效未能完成，他们的绩效也是不可能完全实现的;员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础。,理念误区二：把绩效考核等同于绩效管理,在企业的实际管理中，到底应该采用绩效考核还是绩效管理呢?对于小企业宜采用绩效考核，而大中型企业则采用绩效管理为宜。小企业人员较少，投人大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施。大中型企业在实施绩效管理体系之前，必须建立合理的组织结构，明确岗位职责。同时，绩效管理的结果也需要与薪酬、福利等结合运用。只有这样，才能保证体系的实施。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理层前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段;绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;绩效管理能建立管理层与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使管理层与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系.二者的联系是绩效考核是绩效管理的一年不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。,理念误区三：重考核，轻沟通,管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。,目录,绩效管理的常见误区绩效管理考核结果常见的偏差现象及解决方法绩效考核结果的强制分布理解,在绩效考核中，由于理念误区及其他主观因素如对考核标准的理解差异等，经常存在误差，常见的有以下几种：,指多个被考核人的评价等级都集中在中间的位置,指有些主管人员倾向于从来都对员工作较高的评价，而另外有些人却倾向于总是给员工较低的评价,指某些主管人员由于不愿意得罪人或者不善于处理矛盾而给予所有被考核人以较高等级,指当主管人员对下属的某一绩效要素的评价较高时，就会导致对此人其他所有的绩效要素的评价也较高,指被评价人之间的个人差异（如年龄、性别、种族等）有时候也会影响他们的所得到的评价，甚至会使他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效,指评价者更多的依靠评价之前一段时间下属的表现进行打分，而不是根据下属在整个考核期的均衡表现作出评价,要减少误差，首先：管理者要有正确的绩效管理理念，并认同绩效管理的价值和意义,如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。,认识：两种理念,在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具；让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。,认同：一种价值,人力资源部对正确的绩效考核理念宣贯与培训，提高管理者在绩效考核过程中的客观性和公正性；对管理者的绩效管理工作进行方法论指导,措施：人力资源部的宣贯、培训、指导,其次，在企业内部形成绩效导向的企业文化,企业文化,再次，可以借助数学方法来修正员工的原始绩效考核得分，以满足绩效结果排序的要求,平均值法团队绩效与个人绩效挂钩中位系数法排序拉伸弹簧法二次调整法,1.平均值法,首先，算出部门员工平均绩效得分，部门员工得分之和除以部门员工人数；第二，得出部门绩效得分。绩效考核中对部门的评分主要有两种方式，一是对部门的整体评价，可以采取上级评估和部门间互评的方式，另外一种是直接将部门负责人的分数作为部门得分；第三，算出部门绩效系数。部门绩效系数部门绩效得分部门员工平均得分；第四，部门系数得出之后，将员工原绩效得分乘以系数，就得到调整后的分数,2.因部门负责人手松手紧而造成的部门间不公平性，解决办法：提出部门（团队）绩效的理念,首先，算出部门平均绩效得分。（此处假定部门绩效得分=部门负责人绩效得分）部门平均绩效得分=所有部门负责人得分之和部门个数；第二，算出各部门的绩效系数。部门绩效系数部门绩效得分部门平均绩效得分；第三，部门系数得出之后，将员工原绩效得分乘以系数，就得到调整后的分数。员工绩效最终得分=员工原始绩效得分所在部门的部门绩效系数,3.因部门人数多少不同而对绩效结果分布的影响，解决方法：采用中位系数法排序修正绩效考核结果,假设条件：同一考评者对不同员工的绩效考评结果都是客观、公藏、真实的每名员工的考核成绩在任一排序过程中都具有同等重要的意义部门名称分别为：A、B、C、D；部门内部员工的考核结果分别为：A1、A2、A3、A4、An第一步：对各部门员工的绩效考核结果按照从小到大的顺序进行排列，并计算各部门的中位数当部门人数为奇数时，中位数GA=A(1+n)/2当部门人数为偶数时，中位数GA=(An/2+An/2+1)/2+第二步：确定公司的中位数G0G0=GAWA+GBWB+GCWC+GnWn其中：Wi为权重，Wi=i部门被考核员工的人数/所有部门被考核员工的人数之和第三步：确定各部门的中位系数KiKi=G0/Gi第四步：各部门被考核员工的排序成绩为Ai=AiKA,采用中位系数法排序不仅解决了不同考核方法(或标准)下考核结果不能统一排序的难题，而且，还可对下属各单位(或部门)员工的绩效考核结果进行修正、平衡，从而有效平衡下属各单位(或部门)员工的绩效考评结果。,4.方法：通过控制考核数据的标准方差来修正考核结果的差异性,标准方差代表一组数据的离散程度，二者呈正比。当标准方差为0时，所有数据是相同的，标准方差越大，表明数据之间的差距越大。若应用到绩效管理中，方差不能太大或太小，否组无法发挥绩效考核的激励作用。计算方法：第一步：计算所有被考核人的平均成绩X和标准方差，,第二步：估计考核成绩的分布范围：【X-，X+】根据经验判断，为5时，才是考核成绩分布可以接受的范围，故引入调整参数f(f=1-51167)，调整公式为：调整后的成绩=调整前的成绩一f(调整前的成绩一平均值)经过这样调整后，考核群体的评估值的标准方差缩小为5，则他们之间的薪酬分配差距会相应减少。同样的，如果认为考核群体的评估值差距不明显，则可以采用下列公式对数据做发散处理：调整后的成绩=(调整前的成绩一f平均值)(1一f)特点：类似于拉或压弹簧，只改变各点的离散程度，不会改变各点的相对位置难点：调整参数中的“5”是一个经验值，到底多大合适，需要根据上期所的历史数据进行测算,5.针对手松手紧、晕轮效带来的偏差对绩效考核结果进行修正，解决方法：二次调整法,二次调整得分排序法主要是借助数学工具，对各个部门的原始考核结果以考评者的性格或心理评估偏差为依据，进行两次系数调整，使之横向具有可比性。二次调整法的运用必须以以下两个假设成立为基础：第一假设，打分相对宽松的部门，员工的原始得分普遍偏高，而打分相对较严的部门，员工的原始得分普遍偏低；第二假设，如果员工所在的职能部门得分或部门领导业绩得分很高，那么该部门的员工工作表现与部门在整个公司内的表现应存在一致性关系，即该部门内员工的考核成绩应该都比较高。,相关变量：1.公司共有N个部门；2.第i个部门第j个员工的原始绩效得分为Dij；3.部门i的平均绩效得分为Li；4.部门i负责人的原始绩效得分为Ei,员工二次调整后的绩效得分计算公式为：,Dij*=Dij一次调整系数二次调整系数=Dij（100/Li)minE1,E2,En,其中：一次调整系数是基于假设一，减少由于考核人主观意见的不同带来的各部门员工得分偏差；二次调整系数是基于假设二，克服可能假设一不成立而导致第一次调整不合理问题，使部门员工得分和部门得分有机结合起来，使所有员工的得分又回归到公平线上,6.绩效结果排名对人数较少部门的影响，解决措施：,方法一：对于人数较少的部门，可以根据1年仁慈计算法进行汇总（即去年累计优秀人才，最总年终奖励）；方法二：由绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员方法三：扩大排序的范围，打破部门内部排名的限制。可以在相同序列、相同职务、相同所领导等进行排序。一般而言，聚类范围的人数不少于20人,目录,绩效管理的常见误区绩效管理考核结果常见的偏差现象及解决方法绩效考核结果的强制分布理解,2.因对考核结果进行强制分布带来的差异,谁拥有“强制分布权”？关于强制分布权的正确理解：实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权(考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整)，而是最终监督权(考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整)。所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直接下数较少而难以进行合理的分布。,考核结果强制分布的两种理念对比：,考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大多数员工为前提，并进行对比：金字塔型考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工所接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。,方法：修正模型，将团队考核结果、员工考核结果与员工绩效等级评定相联系，解决在员工绩效等级评定时面临的考核成绩“偏松或偏紧”难题（在全公司范围内排序）,相关变量：部门名称分别为：A、B、C、D，共m个部门内部员工的考核结果分别为：A1、A2、A3、A4、An,n为部门人数部门绩效考核结果（等同于部门负责人的绩效考核结果）分别为：PA、PB、PC、方法步骤：第一步：将员工考核成绩在部门内归一化，产生一个相对系数，实现员工在部门内排序的目的，系数计