华为-价值的创造、评价和分配ppt课件

价值的创造、评价和分配,以奋斗者为本阅读分享,1,目录,1.何为价值2.全力创造价值3.正确评价价值4.合理分配价值,2,1.何为价值,价值，是人类用于衡量达成精神共识所耗费的物质资源的尺度标准。,1、企业的价值是什么？企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时也要使贡献者满意，这是持续发展的推动力。,2、华为是什么？华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，就是要具有商业的价值和利益。,3、华为公司的最低纲领是什么？我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。,思考：与公司的文化是否类似？有什么感触？,3,2.全力创造价值,来源,要素,文化支撑,两个轮子,价值,顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。,劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。,以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。胜则举杯相庆，败则拼死相救。狼性。,管理第一，技术第二。公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期就是要加强管理建设。以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。,企业的发展，必须摆脱对技术、资本、人才的依赖，才能逐步走向自由王国。,思考：我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值？为保证工作输出的价值，我们有哪些资源、有什么方法、如何提升？,4,3.正确评价价值,3.1价值评价的导向与原则,责任与结果导向：我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构以及不称职的干部。,贡献导向：只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。,商业价值导向：我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。,突出重点、抓主要矛盾原则。华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。,分级、分类原则。基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这个问题上要截然分开。对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。,5,3.正确评价价值,向目标倾斜原则。去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。所有精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。,3.2价值评价的方法与标准,销售收入、利润、现金流三足鼎立。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。,围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。,贡献大于成本。不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。,人均效益提升的基础是有效增长。,6,3.正确评价价值,3.3价值评价的误区,不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。,辛苦的无效劳动。一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做。,产品开发的技术导向。技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人贡献有多大。做一个简单的商品，卖得多也是贡献。,长官导向。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。对当事人的衡量依据，不是用长官意志来衡量，而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。,以考试定级。我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。,思考：我们在工作开展过程注意到了价值评价的正确性了么？,7,4.合理分配价值,4.1价值分配的指导方针,向奋斗者、贡献者倾斜。导向冲锋。不让雷锋吃亏。利出一孔。保障企业的可持续发展。促进组织的均衡发展。防止高工资、高福利对企业的威胁。,客户是绝不肯为你的光鲜及高额的福利多付一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。,4.2正确处理价值分配中的矛盾,凝聚与耗散。,企业与利益攸关者。华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体中不仅仅是我们全体员工，也包括供应商和华为的用户。战略伙伴并不等于没有矛盾，不等于没有冲突，重要的是以什么样的策略与修养来对待矛盾和冲突。我们要获得合理的价格和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供应商，不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要双赢，我们要有策略，要有修养，要有原则，也要灵活。我们不要敌视竞争对手。其实他们是我们重要的老师。,8,4.合理分配价值,个人与集体。我们只有一个理想，就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须符合公司的总潮流。,短期与长期。刚性与柔性。,平衡与打破平衡。我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金就可以让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。,劳动与资本。劳动者与奋斗者。历史贡献者与当前贡献者。公平与效率。,9,4.合理分配价值,公平的相对性与绝对性。不同的人从不同的角度，对公平、公正的认识是不一样的。这个世界本来就没有公平，只有那些本分、知足的员工才有培养前途。你是来打工的，主要看给你的报酬是否与贡献吻合。别人挣多少，与你有什么相干。攀比心理会导致华为的失败。年轻人幻想多，我们不要给他们任何幻想。不要去迁就人才，特别是我们公司内部环境比较宽松，过分的民主，过多的幻想，会破坏这个环境，物极必反。真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何挑大梁；公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。,期望与现实。在一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希望大家不断对自己进行正确的定位，要实事求是地认识自己。民主是要与下面多沟通，多交流意见；有冲突时，摆事实讲道理；起草文件时，大家讨论讨论等。不要指望大民主会带来什么好结果。此时，人们的思想最动荡，人们也最不能实事求是、充分地认识自己，个人欲望最易膨胀。因此民主只能是有限度的、有控制的民主。,10,4.合理分配价值,4.3价值分配政策,处理好按劳分配和按资分配的关系。,各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金。公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。如果这三感被破坏了，我认为你最好别赚，赚那么多干嘛？暴富的最后结果就是大家懒惰。5%的人拿不到奖金，拿到奖金多的人要是平均线的4-6倍我们对基层员工已经开放了加班申请，要求加班可以给你多安排点加班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。高级干部要有使命感，高级干部是选拔出来的，不是考核出来的，这里面要有一种机制。,发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。,工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，异岗异薪”。,奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。奖金激励机制