第五讲-企业伦理决策框架.ppt

,第五讲企业伦理决策框架,2,几个核心问题,伦理决策框架的关键因素,伦理决策类型,基于伦理的决策模型,企业决策中的“道-克宁”现象,道-克宁公司是生产材料的公司，它开发的硅酮凝胶乳房植入物，是公司的一个重要产品。1976年，负责这个项目的汤姆斯-塔尔科特决定辞职，尽管他已经为公司工作了24年，但他感到现在公司准备开发的新材料，一种更具流动性的、更柔软、更逼真的植入物，是具有危险性的，由于太薄会产生破裂或渗漏，这会严重影响人体健康。汤姆斯-塔尔科特的这种担忧，在后来的15年中，并没有引起公司的足够重视。尽管进行了动物体内实验，并在使用这个材料的200多万妇女身上，也没有发现对健康的危害，但时间到了1992年，公司的产品开始出现问题。,道-克宁公司的决策问题,在问题爆发以后，公司一直试图掩盖问题真相。报纸、联邦药品管理局以及国会调查小组先后对公司开展调查，并披露了公司的备忘录。事实证明，在1975年公司决定产品开发并投放市场时，并没有认真的决策过程，而是十分仓促，以致于这些产品或是没有经过实验，或是简化了渗漏的实验。备忘录还揭示，公司对妇女、医药专家、联邦药品委员会提供的研究结果是误报的，从一开始公司就知道材料可以渗透出来，流入体内。但几十年来，公司一直否认并阻止人们的调查。最终，公司承认自己不是一贯诚实的，决策是不道德的；1992年公司被迫宣布愿意为那些想摘除植入物并没有能力支付手术费的妇女提供费用，并撤消公司CEO职务，在不久之后，公司为避免可能的诉讼，宣布放弃9400万美元的利润，退出植入物行业。,决策行为的伦理思考,企业决策者更多考虑企业自身利益、利润，而忽视了伦理道德，或者根本一点也不关心决策是否合乎伦理的问题，这就是“道-克宁现象”的本质。从“结果论”与“契约论”的观点上看，这种行为可能在一定时期是有根据的，这也是技术不断发展，企业应该逐步完善自己产品的需求。但从“义务论”的观点上分析，由于从一开始的决策活动，行为的意图与动机存在问题，这种行为根本没有任何道德伦理上的可原谅性。,对道-克宁公司决策责任的分析,伦理的决策决定于决策者个人的价值观，道德意识，组织文化，以及组织利用伦理工具的能力强弱。公司在决策上的失误，首先受市场利润的诱惑，在没有严肃检测情况下，仓促上市，对妇女的健康没有严肃对待。当产品技术负责人汤姆斯-塔尔科特提出警告时，却没有引起高层决策者的足够重视，这也是非常不道德的行为。备忘录揭示，在公司已经知道渗透的危险情况下，却仍然执行错误的决策，这种明知故犯的行为，根本就是决策中道德丧尽。不按照道德约束行为的个人与公司，都要受到伦理的谴责与惩罚，所以，公司最终完全失去了自己的利益。,7,企业伦理决策框架,伦理问题的认知,个人因素认知道德的发展,企业文化重要影响者,商业伦理评估与目的,伦理或非伦理行为,员工,8,企业伦理决策框架,伦理问题的认知,个人、工作团体、或组织认知到的某个伦理问题的相关性或重要性，即组织及其成员对伦理问题的范畴界定。,员工,股东,企业,产业,顾客,自然环境,社会、国家,9,企业伦理决策框架,个人因素认知道德的发展,劳伦斯科尔伯格的个人道德六阶段进化模型。,惩罚和服从阶段,目的和交换阶段,信任和关系阶段,维护社会系统和道德,社会契约和效用,普遍伦理原则,儒家：修身带来的个人境界进化,正确=服从规则和权利,正确=自己需要和要求,正确=为相关者着想,正确=对社会负责任,正确=建构社会契约,正确=伦理道德至上,关注自己为出发点,关注他人为出发点,关注原则为出发点,冯友兰“人生四境界说”,自然境界：人的行为皆是顺其自然之性或顺应某种社会习俗、个人习惯之结果，对其所做之事没有清楚的了解。功利境界：人们对于自己所做之事觉解清楚：他不仅了解其行为的具体目的，而且“于有此种行为时，亦自觉其有此种行为”，但其做事目的却是为了求得自己的私利。,道德境界：人不仅对其所作所为已经觉解清楚，而且对于人性亦有完全的觉解，他所做的都是符合严格的道德意义的道德行为。天地境界。一个人可能了解到超乎社会整体之上，还有一个更大的整体，即宇宙。他不仅是社会的一员，同时还是宇宙的成员。从心所欲不逾矩,为什么经理做道德的事,我们当中的极少数人,做正确的事，追求某种理想，比如公正、人权,13,中美日创业动机比较,14,企业伦理决策框架,企业文化,组织成员共享的价值观、信仰、目标、规范以及用来解决问题的方法。,15,企业伦理决策框架,重要影响者,包括同事、上司、合作者和下属，近朱者赤、近墨者黑。,“下围棋”从全局出发，顾全大局；“打桥牌”自由组队，互相竞争；“打麻将”看住上家，防住下家，自己和不了，别人也休想和,与伦理道德无关的决策（如标识颜色），很少。是非决策。有明确是非对错的道德问题。包括明显、不显示的企业责任。“是与是”决策。不能以是非标准来判断，备选方案都是正确的，但往往涉及到明显的道德权衡。,公司决策种类,决策类型,“是与是”决策,识别标准这些要求分别来看都是正确的这些要求在本质上是相互冲突和矛盾的决策者不得不依据这些权益者的要求而采取行动。某企业决定开设新工厂的两个方案方案一：设在具有低运输成本经济优势的港口城市，排放废物达标，但仍然有隐患；方案二：设在内地其他工厂的附近，这些工厂的废物可以相互利用，产生生态持续效应，但对该企业却意味着长期的经济劣势。两个方案中包含着道德权衡，但不能简单地应用是非标准来判断。,“是与是”决策的种类,Kidder（1995）的四个特殊领域公正与怜悯之间的权衡短期价值与长期价值之间的权衡真实与忠诚之间的权衡个人与集体之间的权衡DavidKorten（1995）提出了第五种：经济增长与生态和社会的持续发展之间的权衡,企业道德边界曲线,权益A,权益B,道德边界曲线的扩展与收缩,扩展技术进步单一企业的良好经营收缩利益主体权益的增多和强化社会思潮。后现代主义否认任何一种权益比其他权益具有优先性（Lyotard,1984.）单一企业的不良经营。,基于伦理的企业决策模型,备选各个决策方案道德方面有三个层次：不可接受的；边际可接受的；可接受的。备选决策低于伦理最低表现水平是不可接受的；在最低表现水平或略高于此是边际可接受方案。可以被接受，也可以被否决，取决于经济、政治、技术和社会标准（即使决策者可能对这一决策的伦理水平不满）。较难解决。在最低表现水平之上是可接受决策方案。决策者会对备选决策的伦理方面完全满意。,决策各方面的表现范围举例,经济方面伦理方面,投资回报率（ROI）11%10%9%8%7%6%5%4%3%,（举例）提供好工作创造社会价值诚实表现极小的欺骗中度的贿赂中度的欺骗重度贿赂重大欺骗不公正歧视,满意表现水平,可接受的范围,边际可接受的范围,不可接受的范围,最低表现水平,企业伦理的分析过程：劳拉南希（LauraNash）的12问,1.（问题定义）你已经准确地定义了决策的问题了吗？2.（换位定义）如果你站在他人的立场上，会怎样定义问题？3.（原因分析）问题是怎样产生的？4.（价值分析）作为一个个人和公司成员，你对谁、对什么看得更重？5.（决策意图）你做决策的意图是什么（即想达到什么目的）？6.（意图与结果比较）你的决策意图与可能的结果相符吗？7.（利益相关者）你的决策会损害谁的利益？8.（与利益相关者协商）你能在决策前与受决策影响的各方讨论该决策问题吗？,企业伦理的分析过程：劳拉南希（LauraNash）的12问,9.（长远考虑）你认为从长远来看，该决策将与现在看上去那样有成效吗？10.（可公开）你能毫无顾虑地与你的上级、高层管理者、董事、家庭以及整个社会谈论你的决策或行动吗？是否会感到不安？11.（他人的理解、误解）如果理解正确，人们会对你的行为产生什么样的看法呢？误会了又会怎么样呢？12.（例外立场）在什么条件下，你会允许你的立场有例外（即稍微改变你的立场）吗？,LauraNash“八步分析”,KennethBlanchard和NormanV.Peale伦理检验三问题,这合法吗？即行为会违反法律和公司的方针吗？长、短期利益平衡吗？自我感觉如何？是否使我感到骄傲？假如我的决定暴光给公众（如在报上登出来），我会感觉很好吗？假如我的亲人知道了，我会感觉很好吗？,德克萨斯仪器公司的伦理快速测评,这个行动合法吗？这个行动符合我们的价值观吗？如果采取这个行动，你会感觉糟糕吗？报纸会如何报道这个行动？如果你知道这是错的，别做这事！如果对此没有把握，你就提出来。不停地问，直到得出答案。,平均击中率：合乎道德的行为与所有行为之比,一个企业并非其所有行为都是合乎伦理的由于种种原因，即使高道德标准的公司也可能会有道德方面的过失即使最好的人有时也会作出较差的判断重要的是如何处理不良决策的结果以及优良决策与不良决策的比率重要的是如何处理决策的结果以及采取什么样的行动避免类似情况再次发生,公司伦理崩溃的七个标志,伦理崩溃的七个标志（SevenSignsOfEthicalCollapse），由美国亚里桑那大学商学院长期从事法律与伦理研究的玛丽安詹宁斯（MarianneJennings）教授2006年提出，它能够帮助董事会、公司管理层、普通员工以及分析人士和投资者去评估和分析那些虽不可定量衡量却对财务报告起着至关重要作用的公司特征，并由此断定企业是否正走向腐败，从而未雨绸缪。,1、数字压力（Pressuretomaintainthosenumbers）,世界上所有的公司和组织都会为自己制定一个目标，并同时又从这些数字目标中感觉到压力。然而，在一个伦理文化缺失或者不足的公司环境下，这种压力会渐入一种反常的境地。这些公司的员工一旦落后于既定目标，他们便会想方设法使工作绩效至少看起来与帐面报表吻合，这样做的结果仅仅就是为了与那既定的目标数字保持一致。药方1：目标与伦理价值相结合（制定数字目标的伦理边界）药方2：辞退那些敢于逾越雷池（伦理边界）的人。药方3：注意观察员工的细微的非语言的交流和表现。药方4：给员工以稍息的机会：当员工在工作中陷入困境或窘境的时候，给他们喘口气的休息调整时间。,2、恐惧和沉默（Fearandsilence）,在一些组织内部，有这样的一种文化现象：员工们看到了、发现了问题，但他们却缄口不语、保持沉默。一旦他们把发现的问题跟上级或同事说出来，表达出自己内心的真实想法，那么他们可能在这个企业中就再也呆不下去了。药方1：提供机会和渠道，鼓励员工畅所欲言、勇于谏言。药方2：不要因为员工提了意见就打击报复，给以毁谤、转岗、停职甚至辞退等各种不公正待遇。药方3：对于那些敢于说真话的、指出公司伦理道德和法律规范不足的员工，要给予奖励。药方4：让员工有知情权，即便是坏消息也应该让员工知晓。药方5：让员工知道你相信并依靠他们的智慧。,3、迷信的粉丝与神化了的CEO（Youngunsandabigger-than-lifeCEO）,CEO周围到处是拍马溜须者、唯命是从者以及那些“有用的傻瓜”（usefulidiots）。CEO被崇拜、被神化。药方1：谨防对于CEO的偶像崇拜。药方2：即便是卓尔不群、才华横溢的经理人员，当他走向CEO的职位时，对自己的所作所为仍要保持疑问的态度。药方3：对于被雇用人员、被解聘人员以及他们的替代者，还有对他们的回报额度，都要实施有效的监督。药方4：对于年轻员工的个人品行、生活态度等要进行潜移默化的引导。药方5：用正确的伦理道德，塑造适合公司伦理规范的年轻人。,4、虚弱的管理层（Weakboard）,管理成员身上存在种种问题：缺乏经验、沾亲带故、利益冲突、工作分心。药方1：首当其冲，加强管理层。不要为常规所羁绊，深挖高管成员之间冲突的根源。药方2：从员工身上获取有关加强管理层的有用信息。药方3：高标准严要求，对于管理人员自己所承诺的目标提出挑战。药方4：注意高管们平时都在聊些什么。药方5：多四处转转，消息不会自动跑来找你的。,5、冲突（Conflicts）,针锋相对，火药味很浓。任人唯亲，流行裙带关系。药方1：要相信利益冲突是永远存在的。药方2：在公司内部确立具有权威性的冲突管理控制政策，并严格执行。药方3：要公私分明，尤其在处理涉及员工的事务时。药方4：任何时候都不能放弃执行冲突政策。药方5：将公司利益以及方方面面的关系结合起来统筹考虑。药方6：政策要简单化，执行起来别太负责了！切记管理冲突只有两条路可走：或者暴露冲突，或者除掉冲突。,6、一切以创新为由（Innovationlikenoother）,公司内部存有一种盲目的“自信”：我们是伟大的公司，不断创新的公司，我们是与众不同的公司，所有适用于他人的平凡法则到我们这里就失灵了，包括那些公司治理理论，甚至是最基本的经济法则。药方1：寸有所长，尺有所短，认清自己的能力边界，真理和法则是不能撼动的。药方2：至少要把最