高项各章知识点.doc

第章 绪论信息系统项目的特点1. 目标不明确2. 需求变化频繁3. 智力密集型4. 设计队伍庞大5. 设计人员高度专业化6. 涉及的承包商多7. 各级承包商分布在各地，相互关系复杂8. 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统9. 项目生命期通常较短10. 通常要采用大量的新技术11. 使用与维护的要求非常复杂项目经理的素质1. 广博的知识2. 丰富的经历3. 良好的协调能力4. 良好的职业道德5. 良好的沟通与表达能力6. 良好的领导能力项目经理的选择1. 专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员是项目管理成功实施的基础2. 要把握项目本身的一些规律3. 掌握多种项目管理的方法和工具4. 具备管理者应有的管理技能和领导艺术怎样做好一个项目经理1. 真正理解项目经理的角色2. 重视项目团队的管理，奖罚分明3. 计划、计划再计划4. 真正理解一把手工程5. 切记注重用户参与第章 项目的生命期和组织第章 项目的管理过程第章 项目可行性研究与评估先论证后决策是现代项目管理的基本准则。可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。基本步骤1. 确定项目规模和目标2. 研究正在运行的系统3. 建立新系统的逻辑模型4. 导出和评价各种方案5. 推荐可行性方案6. 编写可行性研究报告7. 递交机会研究、初步、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。项目论证一般分为机会研究、初步和详细可行性研究三个阶段。第章 项目整体管理开始有输入输出图项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地讲，就是对项目管理过程组中的不同的过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。过程1. 制定项目章程2. 制定项目范围说明书初步3. 制定项目管理计划4. 指导和管理项目执行5. 监督和控制项目工作6. 整体变更控制7. 项目收尾第章 项目范围管理如何进行WBS分解1. 识别项目交付物和相关项目工作2. 对WBS的结构进行组织3. 对WBS进行分解4. 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号5. 对当前的分解级别进行检验，以确保它们时必须的而且是足够详细的变更产生的原因1. 外部环境发生变化2. 项目范围的计划编制不够周密详细3. 新技术的出现4. 项目实施组织发生变化5. 客户要求发生变化如何进行有效的变更控制1. 变更申请2. 变更审查、评审3. 变更审批4. 变更执行5. 变更评估6. 变更记录归档7. 变更结果跟踪第章 项目时间管理进度控制的内容1 确定当前进度的状况2 对造成进度变化的因素施加影响3 确定进度是否已发生变化4 在变化实际发生或正在发生时对这种变化实施管理过程1. 定期收集项目完成情况的数据2. 将实际完成情况数据与计划进程进行比较3. 一旦发生进度滞后则采取措施予以纠正4. 如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划步骤1. 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施2. 确定应采取哪种具体纠正措施3. 修改计划，将纠正措施列入计划4. 重新计算进度，估计采取纠正措施的效果方法1. 投入更多的资源以加速活动进程2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3. 减小活动范围或降低活动要求4. 通过改进方法或技术提高生产效率5. 赶工6. 快速跟进第章 项目成本管理成本估算工具1. 类比估算2. 确定资源费率3. 自下而上（工料清单）4. 项目管理软件5. 卖方投标分析6. 准备金分析7. 质量成本成本预算步骤1 分摊到工作包2 分摊到活动3 确定时间计划工具1. 成本总计2. 管理储备3. 参数模型成本控制挣值管理（EVM）成本控制的主要内容1. 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素。2. 以工作包为单位监督成本的实施情况。3. 对发生偏差的工作包实施管理。4. 将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员5. 防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算6. 在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合。第章 项目质量管理一组固有特性满足需求的程度质量计划编制工具1. 成本效益分析2. 基准分析质量保证质量控制工具1. 检查2. 控制图3. 帕累托图4. 抽样5. 流程图6. 趋势分析第章 项目人力资源管理团队建设的阶段1. 形成期2. 震荡期3. 正规期4. 表现期5. 结束期马斯洛需求层次理论：生理 安全 社会 自尊 自我实现赫兹伯格：保健卫生 激励需求麦格雷尔：X（性恶论）Y（性善论）项目经理的权利1. 合法权利（公司）2. 强制力（公司）3. 奖励权利（公司）4. 专家权利5. 潜示权利成功项目团队的特点1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队组织结构清晰，岗位明确3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，结果公正公开、赏罚分明5. 组织纪律性强6. 相互信任，善于总结和学习冲突产生的原因1. 高压环境2. 责任模糊3. 多个上级的存在4. 新科技的流行冲突的类型进度 项目优先级 资源 技术 管理过程 成本 个人冲突概念阶段：项目优先级 管理过程 进度计划阶段：项目优先级 进度 管理过程执行阶段：进度 技术 资源收尾阶段：进度 资源 个人冲突冲突的解决方法1. 问题解决2. 妥协3. 求同存异4. 撤退（搁置）5. 强迫评价项目经理是否成功的标准：绩效 时间 成本有效使用项目成员的方法资源负荷（资源柱状图）资源平衡资源平衡的优点1. 管理少2. 零库存3. 减少财务问题4. 提高士气第章 项目沟通管理内容1. 沟通计划编制2. 信息分发3. 绩效报告4. 干系人管理原则1. 内外有别2. 非正式的沟通有助于关系的融洽3. 采用对方能接受的沟通风格4. 升级5. 扫清沟通的障碍人际沟通类型分析 实践表现 理想第章 项目风险管理风险管理的过程P.2511. 风险计划编制2. 风险识别3. 定性4. 定量 期望货币值（EMV） 决策树分析5. 应对计划编制6. 风险监控第章 项目采购管理第章 合同管理第章 配置管理第章 外包管理外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。外包形式1. 活动外包2. 服务外包3. 内包4. 合包5. 利益关系第章 需求管理需求开发和需求管理的各个部分需求管理的6大部分P.371需求管理流程1. 制定需求管理计划2. 求得对需求的理解3. 承诺4. 管理需求变更5. 维护对需求的双向跟踪性（计划和产品）6. 识别项目工作与需求之间的不一致需求变更的4大原则P.3771. 仔细评估已建议的变更2. 挑选合适的人选对变更作出决定3. 及时通知所有人员4. 按一定的程序采纳变更第章 职业道德规范第章 组织级项目管理与大型项目管理项目选择技术DIPP=EMV(预期收益)/ETC(剩余成本)第章 战略管理概述战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。大体可分为战略制定，战略执行和战略评估。SWOT优势劣势机会威胁波斯顿矩阵横轴 市场份额（高到低） 纵轴 增长率明星 问题现金牛 瘦狗发展。问题维持。现金牛收获。处境不佳的现金牛 问题 瘦狗放弃。问题 瘦狗第章 业务流程管理和重组业务流程重组的信息系统规划的主要步骤BPR1. 系统战略规划阶段2. 流程3. 数据4. 功能5. 实施第章 知识管理显性知识的管理步骤采集 过滤 组织 传播 应用第章 项目整体绩效评估项目评估的基本方法追加投资回收期Ta=（K1-K2）/（C2-C1）TaTo时选投资小的K2第章 信息安全系统和安全体系第章 信息系统安全风险评估MIS+Sl 硬件和系统软件通用l 业务应用系统基本不变l 安全设备基本不带密码S-MISl 硬件和系统软件通用l 业务应用系统必须根本改变l PKI/CA安全保障系统必须带密码l 主要的通用硬软件也要通过PKI/CA认证S2-MISl 硬件和系统软件专用l 业务应用系统必须根本改变l PKI/CA安全保障系统必须带密码l 主要的通用硬软件也要通过PKI/CA认证第章 安全策略计算机信息系统的安全级别1. 自主保护级（普通内联网）2. 系统审计（非重要）3. 安全标记（国家机关、金融等）4. 结构化（中央级国家机关、国防部门）5. 访问验证（国防关键部门）最高第章 信息安全技术基础对称密钥算法DES(64byte) 3DES(128byte) IDEA(128byte) RC4非对称密钥算法 RSA E